中邮第三方物流项目管理培训课件(3天)

2021年08月第三方物流工程管理知识讲座余荆夫新疆邮政速递物流公司大卫的魔术为何成功？新商业环境中现代成功企业的核心能力经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化：资金融通、信息技术、全球化机构更加庞大，分工更加细密，关系更加复杂跨行业、跨部门的业务和工作日益增多产品更新换代的速度加快，质量、本钱等要求也更高产品开发转向以团队为主，团队协作、动态联盟、虚拟制造在更大范围内形成授权要求：实施方案——管理合同——了解财务——和客户、合作伙伴一道高效率的工作。以工程为中心的组织管理模式更加适合组织的开展和竞争的需要。而组织是否拥有大量优秀的工程管理人员成为企事业生存、开展及参与国际竞争的关键。什么是“工程〞？工程与企业开展战略使命MISSION价值观VALUES前景VISION方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies工程Projects〔企业为何存在？〕〔行为指南〕〔我们想要成为什么？〕〔我们想办成什么事情？〕泛工程趋势项目运作企业与工程地区经济与工程政府机关与工程科研院校与工程老百姓的日常生活与工程时代趋势与工程未来社会，一切都是工程，一切也都将成为工程——保罗·格瑞斯归根结蒂，

哪一个层面都在执行工程

卓有成效的经济行为皆缘于工程

灾难性的溃败也几乎由工程引发工程管理与技术创新是企业开展的两个轮子

——华罗庚工程者，企业之大事也，生死之地，存亡之道，不可以不察也。效果/效率矩阵高有效性低低效率高战略〔机遇〕撑持兴盛缓慢死亡迅速死亡方法工程的定义工程是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：工程是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源〔人力、物力、财力等〕在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。工程的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性工程的组成要素工程的(界定)范围工程的组织结构工程的质量工程的费用工程的时间进度根本依附于界定和组织工程与作业的比较工程的三重约束性能费用时间成功的工程必须满足客户、管理层和供给商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标交付物〔Deliverables〕为到达目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的工程工作结果或输出物。性能费用时间看“第三方物流〞的工程管理特性货主第二方物流厂家流通业服务业第三方物流运输（公、铁、水、陆）仓储、配送、搬移流通加工管理特性包装分拆在库管理物流管理信息系统1PL和2PL的联系源远流长管理和运作低层物流资源，完成特定的物流服务物流复杂性增强，导致物流的又一次专业化分工，出现3PL物流需求方物流供应方物流管理方“第三方物流〞的进一步描述从效劳内容看，3PL侧重为客户提供一体化的综合物流效劳。纵向连接上，3PL可以完成从供给物流、生产物流到销售物流的完整过程的组织和管理；从横向整合上，可以对物流效劳资源进行整合和优化〔运输车队、仓储资源的选择〕。从业务运作看，3PL具有明确的整合和管理内涵。3PL是整合低层的物流资源，为客户提供一站式物流效劳。从客户关系上，3PL强调物流效劳的长期性。从拥有的运作资产看，管理型的第三方物流企业一般不掌握物流运作的核心资源，或自身拥有的资源在整个效劳所使用的资源中占很小比例。案例按三重约束完整简练的写出你所参与过的一个工程的目标成功的工程？失败的工程？成功的工程按时间完成在预算范围内完成按预订质量、技术标准通过客户/用户验收………….为什么成功？方案、控制、团队、沟通风险纳入工程管理控制之下范围费用时间质量通过工程管理使工程成功成为必然工程管理的根本概念工程的生命周期确定需求工程选择工程执行工程评估工程总结概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段新的工程设想工程论证进度安排工程实施工程控制生产安排①概念阶段及其核心工作明确需求、筹划工程调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建工程组方案提出工程建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间②开发阶段及其核心工作确定工程组主要成员工程最终产品的范围确定实施方案研究工程质量标准确实定工程的资源保证工程的环境保证主方案的制订工程经费及现金流量的预算工程的工作结构分解〔WBS〕工程政策与程序的制订风险评估确认工程有效性提出工程概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量③实施阶段及其核心工作建立工程组织建立与完善工程联络渠道实施工程鼓励机制建立工程信息控制系统建立工程工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及效劳指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、本钱解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务工程评估文档总结资源清理转换产品责任者解散工程组F—结束阶段CDEF时间完成工作量工程完成%工程寿命周期慢开始快增长慢结束时间100所在机构管理部门政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队发起人内部客户同事团队成员老板最终用户工程干系人工程涉及到的或其利益受工程实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对工程产生影响工程管理根底概念基线〔Baseline基准方案〕已获批准的工程原始方案及已批准的工程范围变更通常包括：工作范围基线、费用基线、进度基线基线通常用于对工程实际状况的衡量、评估、比较对工程基线的管理应该是严肃慎重的，对基线的变更应通过正式的审核批准管理好一个工程要抓住哪些关键环节？要做好哪些事情？项目管理框架项目干系人的需要和期望项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功知识体系

日常应用整体管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力管理沟通管理风险管理采购管理管理内容工程管理工程启动规划执行监控收尾新阶段……组织规则流程资源支撑体系采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管理人力资源规划团队建设团队管理质量规划质量保证实施质量控制费用估算费用预算费用控制活动定义活动排序资源估算时间估算进度表进度控制范围规划范围定义WBS范围核实范围控制项目章程范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控整体变更控制项目收尾九大领域管什么？知识领域管理目标管理内容总体管理保证项目有良好的整体规划、执行和控制进行整体规划、执行和控制范围管理保证项目完善地做，且只做该做的事情明确定义项目该干的事情，并进行控制时间管理保证项目按进度计划完成定义最详细的计划，并进行控制费用管理按预算完成估算项目费用预算，并进行控制质量管理保证项目成果的质量确定项目的质量标准，执行标准，检验工作。人力资源管理保证项目人员最有效的被利用规划项目的组织结构，招聘人员，组建团队。沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目。风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险制定应对措施，监控风险。采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务询价、供应商选择、合同管理项目管理者计划组织控制沟通激励第三方项目发展周期预期目标有限资源时间成本质量第三方物流工程管理图工程管理是由工程经理负责，在一定约束条件下，对工程全过程，进行高效率的组织、方案、协调和控制，最优实现工程目标的科学管理过程。项目经理科学组织优化计划有效控制管理过程项目目标优化实现人流、物流、信息流环境条件约束条件项目管理过程工程管理工程管理工具一览甘特图1917动作研究1928里程碑1940关键路径1956PERT1958双代号1959单代号1961微机1970个人电脑1981工程管理软件1990工程管理十八步质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用工程执行报告计算SV/CV估算EAC工程进度控制工程费用控制工程风险控制工程质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析方案一致执行方案方案偏离调整方案甘特图方案费用分解网络方案人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑方案工程范围确定工程总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定费用累计曲线工程论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意成功的工程方案与控制工作流程工程管理过程组及其管理过程第三方物流工程管理过程启动控制方案执行有问题结束工程管理过程图实施过程中的问题进行控制、修订方案工程管理过程的相互关系活动的强度发起结束执行控制规划项目开始结束

时间

项目管理过程的阶段重叠示意图工程管理过程各阶段间的相互关系发起计划阶段计划控制执行结束发起执行阶段计划控制执行结束发起控制阶段计划控制执行结束项目管理过程各阶段间的相互关系图

工程管理三大关键过程及关系方案执行控制指导任务执行评估衡量调整执行调整方案组织与工程团队传统管理模式的缺陷管理组织结构与缺陷结构强职能型管理组织结构金字塔式等级管理组织结构分散控制的〞谷仓式〞管理组织结构。缺陷信息传递速度慢、效率低、失真，影响决策的准确性与及时性等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作。传统管理模式的缺陷管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存与开展。形成系统内部的多个〞信息孤岛〞，有效的信息交汇困难。非盈利型组织官僚化(政府、军队、垄断机构等)。管理职能重叠或间隙问题较为严重。越位、错位、不到位。适应性差——反响慢慢在何处？信息流机制〔组织机构和制度－缺乏创新〕方法(手工管理的状况、管理水平低)规那么〔分配、鼓励〕人出路——创新现代管理的组织结构变革方向组织结构扁平化组织决策的分散化运作虚拟化〔动态联盟〕练习：假设所在工程组来自你公司的各个部门，请按矩阵式组织方式，完成组织结构图。强矩阵式组织形式CEOChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff技术主管FunctionalManager财务主管FunctionalManager项目协调生产主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager矩阵式组织结构优点工程式工作的焦点可以分享各个部门的技术储藏人才对客户需求的响应速度快团队气氛工程团队例：张啸被任命为一个工程的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位〞。他先将工程的任务进行了分解〔WBS〕，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？〞“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的〞这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着工程的进行，情况并没有预想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。工程团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动工程管理过程中经常性/周期性活动方案包括方案的各个方面任务完成情况的检查工程状态的评估沟通风险管理团队建设质量管理工程管理根本概念统筹法与优选法统筹法：以网络图反映、表达方案安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制工程〔生产活动〕的进度〔时间〕和费用〔本钱〕，使其到达预定目标，获得更佳经济效益的一种优化决策方法。是华罗庚运用黄金分割法创造的一种可以尽可能减少做试验次数、尽快地找到最优方案的方法。工程管理科学的双向开展项目管理工程学工程管理学科工程管理知识体系方法工具标准法规科学化实用化工程管理与一般作业管理的区别工程管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求工程管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对工程管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较在典型的工程环境中，尽管一般的管理方法也适用，但管理结构须以任务〔活动〕定义为根底来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。1．工作性质与内容的不同“运营〞中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“工程〞中那么存在较多创新性的一次性工作或劳动。2．工作环境与方式的不同“运营〞工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“工程〞的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式根本上是分部门成体系的。工程的组织是相对变化的和相对临时性的，工程的组织形式多数是团队性的。工程与运营的区别工程管理与日常企业管理的区别工程管理对象的特定性工程管理组织的临时性工程管理人员的专业性、权威性工程管理与目标管理工程管理可以按工程层级，基于目标开展管理有一系列明确科学的方法来管理工作过程，实现目标小组讨论：

如何提高物流工程的执行效率?第三方物流工程管理定义第三方物流工程管理是指第三方物流工程管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流工程开展周期中的各阶段工作进行方案、组织、控制、沟通和鼓励，以取得良好效益的各项活动的总称。3PL的价值图第三方物流的价值能力指标成本指标管理技术能力网络能力客户整合供应商整合系统策划个性服务信息系统持续改进覆盖的广度覆盖的深度规模效益互补效益议价能力整合效益物流：在既定的客户效劳政策下，以最低的费用完成物流效劳。3PL效劳的特点关键要求高效运作的要点现代物流的本质——效劳主动的效劳〔ProactiveService〕现代物流传统物流被动地完成客户的要求主动地为客户提供解决方案现代物流的本质——效劳集成的效劳〔IntegratedService〕现代物流传统物流单一的分散的物流效劳有机的整合的物流效劳现代物流的本质——效劳贴切的效劳〔ProperService〕现代物流传统物流共性的标准的繁杂的效劳个性的定制的贴切的效劳现代物流的本质——效劳有效的效劳〔EffectiveService〕现代物流传统物流慢速高本钱低质量的物流效劳快速低本钱高质量的物流效劳现代物流的本质——效劳无缝的效劳〔SeamlessService〕现代物流传统物流分散的断线的物流效劳多式联运与统一的连线效劳现代物流的理念——PIPES主动的服务（ProactiveService）集成的服务（IntegratedService）贴切的服务（ProperService）有效的服务（EffectiveService）无缝的服务（SeamlessService）以主动的方式，无缝的整合资源，提供有效的贴切的物流效劳管道第三方物流工程管理定义管理的客体。管理的主体。管理的目的管理的职能管理的依据第三方物流工程管理特性工程管理队伍专业化工程管理需求个性化工程管理结束人为化工程管理控制全程化第三方物流工程管理的作用提高了组织的灵活性实现了复杂问题的集中攻关有利于提高顾客的满意度实现企业与个人的共同开展第三方物流工程管理第三方物流工程招标投标3PL工程招标第三方物流工程招标就是招标人在购置第三方物流效劳前，按照公布的招标条件，公开或书面邀请投标人在接受招标文件要求的前提下前来投标，以便招标人从中择优选择的一种交易行为。我国于2000年1月1日公布?招标投标法?。3PL工程招标方式国际竞争性招标公开招标邀请招标国内竞争性招标邀请招标的特点

(1)招标不使用公开的公告形式；(2)接受邀请的单位才是合格投标人；(3)投标人的数量有限。与公开招标相比，邀请招标具有如下优点：缩短了招标有效期。由于不用在媒体上刊登公告，招标文件只送几家，减少了工作量。节约了招标费用。例如减少了刊登公告的费用、招标文件的制作费用、投入的人力等。提高了投标人的中标时机。与公开招标相比，邀请招标具有如下缺点：由于接受邀请的单位才是合格的投标人，所以有可能排除了许多更有竞争实力的单位。中标价格可能高于公开招标的价格。招标一般程序公布招标公告资格预审编制和发放招标文件接受招标文件开标评标与定标签订合同招标文件投标人须知；招标工程的性质、数量；技术规格；投标价格的要求及其计算方式；评标的标准和方法；提供效劳的时间；投标人应当提供的有关资格和资信证明文件；投标保证金的数额或其他形式的担保；投标文件的编制要求；提供投标文件的方式、地点和截止日期；开标、评标、定标的日程安排；合同格式及主要合同条款；需要载明的其他事项。招标邀请书例新疆华鼎工程管理研究院是由一批知名教授、资深专家按现代企业制度标准组建的知识性产业研究机构…现受新疆金风科技的委托，拟对发电机组部件运输体系按现代物流的要求进行重组，引入先进的管理方法和技术，筹建专业的物流公司，使金风科技的风电机组部件运输体系先进、适用、可靠、高效。本招标公告的系统设计方案主题是，构建按定单要求对以风电机组部件运输为主，同时具有向风电场配送零配件能力的终端物流系统的设计方案。招标邀请书例金风科技现代物流系统根本构成：〔1〕组织机构和形象设计；〔2〕配送中心选址优化设计；〔3〕配送中心路径优化设计；〔4〕配送系统运力设计；〔5〕多元配送方案设计；〔6〕物流公司管理信息系统、GPS应用等。凡在中华人民共和国境内注册的具有本工程设计能力的企事业单位、大专院校、科研院所、境外独资公司、中外合资、合作公司；或者境外单位与上述境内单位组成的联合体，有意对本工程总体设计方案或分项设计方案进行投标者，请于2007年9月24日起，北京时间每天上午9：00-11：30，下午2：00-5：00〔10月1日至7日休息〕，到本院购置招标文件。标书价格，每套人民币玖仟捌百元，售后不退。招标邀请书例2021年10月9日本公司将组织已购置标书的单位进行现场考察。购置招标文件截止时间为：2007年11月20日下午5：00。网上网下投标截止时间为：2007年11月24日下午5：00，逾期投标文件不予接受。网上购置招标文件者敬请浏览以下网址信息。新疆华鼎工程管理研究院招标办公室2007年9月20日联系人、地址、、、电子邮箱、网址等投标一般程序收集招标信息购置招标文件编制投标文件开出保函和银行资信函递交投标文件参加开标、投标文件澄清假设中标，签订经济合同投标操作中应注意的问题(1)商务方面：①应从多渠道获得信息，包括概算、第三方物流工程的主要指标等。②与工程单位、招标单位进行必要的接触，了解他们的需要(时间是在开标前)。③要正式购置招标书，并以购到的招标书中的指标来准备投标。④在开保函方面，开户行级别、金额、天数等应合格。⑤投标人应严格按照标书规定，作出合格的投标书。⑥投标书正本一份，副本数份(如标书有规定)。投标书需要签字并盖章，每页都需要小签。⑦提供最好的供给链解决方案。投标操作中应注意的问题(2)技术方面：①应到达招标书中各项指标的要求。②争取邀请用户进行考察。③标书中的特殊要求应当得到满足。第三方物流工程合同第三方物流工程合同管理的概念物流工程合同是物流工程招投标双方在物流活动中通过自愿协商、明确相互权利与义务而签订的一种具有法律效力的契约。它建立在当事人双方相互承担一定经济责任的根底上，并同各自的物质利益相联系。第三方物流工程合同的签订(1)签订合同的立约双方，就所订物流工程内容进行洽谈，并根据工程内容拟定合同的根本条款。(2)立约双方就所提出的合同根本条款，在平等、互利、合作的根底上进一步磋商，对某些条款内容进行修改，在取得一致后，形成双方认可的意向函。(3)根据双方认可的意向函，填制正式合同，双方代表共同签署。(4)双方业务主管部门对合同进行审查，在确认无误之后盖上合同专用章或部门章，此时合同开始生效第三方物流工程合同的履行物流工程合同的签订只是业务的开始。物流工程合同规定的内容和要求的兑现与履行才是业务活动的实际目的。物流工程合同的履行是指按合同中所作出的各种要约和承诺，按时、按质兑现，以满足用户的需求。物流合同物流合同范本本协议在XX物流公司〔在此称为第三方〕与YY公司〔在此称为客户〕之间于某年某月某日在某地生效。顾客要求第三方进行物流与存货管理效劳；顾客要求第三方以以下条款和条件提供这些效劳。双方达成以下协定：〔1〕效劳、支付和期限第三方将履行在“工作范围〞所定义的效劳，费用支付与“表A〞中所定义效劳费用一致…〔2〕运送物流合同范本〔3〕仓储的提供〔4〕送货要求〔5〕额外效劳〔特殊效劳〕〔6〕责任和损失限制〔7〕义务〔8〕风险分担〔9〕参与各方的地位〔10〕索赔通知和诉讼〔11〕口头交流物流合同范本〔12〕仓库〔13〕转让〔14〕授权〔15〕违约〔16〕继任者和受让人〔17〕说明〔18〕所适用的法律〔19〕修改我国合同法有关3PL运输的条款?中华人民共和国合同法?〔1999年10月1日实施〕关于运输合同的一般规定：第二百八十八条至第二百九十二条关于货物运输合同：第三百零四条至第三百一十六条关于多式联运合同：第三百一十七条至第三百二十一条我国合同法有关3PL仓储的条款?中华人民共和国合同法?〔1999年10月1日实施〕关于仓储合同：第三百八十一条至第三百九十五条第三方物流工程监控客户效劳的监控客户效劳监控系统需测量产品交货过程中客户的满意度内部统计数据，包括产品的可得性、交货周期、信息和通信系统的反响速度等公共和合同仓库的监控第三方对仓库的监控系统包括每时期的本钱：装卸、储存、附加效劳、特殊效劳、总计；以订单、箱或重量表示的产出：进货、出货、存储；投入产出比率运输的监控物流配送监控系统对运输的监控包括货物跟踪运费帐单审计与以合同运价方式支付公共承运人的运费存货的监控存货在任何一个公司的资本投资中都占很大的比例保持存货的本钱是很大的第三方物流工程管理第三方物流工程后评价第三方物流工程后评价的概念第三方物流工程后评价是指第三方物流工程完成并运营一段时间后对该工程的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别该工程预期目标实现程度的一种评价方法。第三方物流工程后评价的特点1.现实性。2.公正性。3.全面性。4.反响性。第三方物流工程后评价的主要内容1.第三方物流工程目标评价。2.第三方物流工程实施过程评价3.第三方物流工程效益评价4.第三方物流工程的影响评价第三方物流工程后评价的方法统计预测法。比照法。逻辑框架法(简称LFA)物流效劳方案书提纲案例工程概况1.1背景物流公司根本情况2.1概述2.2作业优势与丰富的作业资源3客户企业物流方案——资源配置及效劳质量保证3.1车辆资源3.2运作方式物流效劳方案书提纲案例3.3主要城市联盟网点概况3.4工程管理小组3.5货物保险3.6效劳指标体系〔KPI〕3.7事故处理程序客户企业物流方案——度身定制营运操作流程4.1仓储业务操作流程4.2运输业务操作流程物流效劳方案书提纲案例运输费率及在途时间表不断深化的合作空间6.1在深度上加大合作的力度6.2在广度上加大合作的力度6.3建立战略联盟关系附录7.1物流公司企业法人营业执照7.2物流公司国际质量体系认证证书7.3物流公司企业组织结构图与职能描述7.4车辆资源列表7.5联盟网点管理简介7.6营运操作指南网络方案双代号网络方案例如工程时间进度安排例如甘特图工程本钱管理工程中的每一项任务都离不开资源，所有任务都必须由人来完成，执行过程中还需要机器、设备、材料等资源。所以，资源也是工程方案中不可或缺的一局部，在某些大型工程中，还需要制定专门的资源方案。资源的种类工时资源以花费时间的方式完成任务的资源称为“工时资源〞。MicrosoftProject。中的工时资源主要有：人工、设备和机械。工时资源花费一定时间在任务上，任务完成后，资源本身并没有消失。材料资源与工时资源不同，材料资源在任务完成后就不复存在了，直接转化为产品的一局部。例如在生产产品时需要使用钢材，产品做好后，原来的钢材已经转化为产品的一个局部，不再是原来的钢材了。MicrosoftProject中的材料资源主要包括：原材料、消耗品等。资源管理过程资源管理大致分为三大步骤：建立资源库分配资源调配资源1.资源方案资源方案涉及到决定什么样的资源〔人、设备、材料〕以及多少资源将用于工程的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。①资源方案所依赖的数据工作分解结构WBS工程工作进度方案历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了工程工作的说明和工程目标，这些应该在工程资源方案的编制过程中特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是工程资源方案所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源方案的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购置策略。②资源方案的方法专家判断：专家判断对于资源方案的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：——在履行组织的其他单元；——参谋；——职业或技术协会；——工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排方案由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络方案中的资源分配模型和资源均衡模型等。③资源方案的工具

——资源矩阵资源数据表时间(周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周.资源甘特图方法学家

明确需要

设计课程

评价设计

测试课程课程专家

明确需要

定义要求

设计课程

评价设计

开发科学课程

开发数学课程

测试课程

印刷／分销评估员

评价设计

测试课程科学专家

设计课程

开发科学课程数学专家

设计课程

开发数学课程印刷设备

印刷／分销计算机主机

测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间(周)人力资源负荷图(方案)④资源方案的结果资源的需求方案各种资源需求及需求方案的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映工作

01020304050607080910A10B20C

20D

15E

25F

20案例讨论人数/周资源负荷图资源负荷图绘制例如

----根本数据资源负荷图绘制例如

----人力资源数量计算资源负荷图绘制例如

----方案安排周资源量人力资源负荷图绘制2.费用估计费用估计指的是预估完成工程各工作所需资源〔人、材料、设备等〕的费用的近似值当工程在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比方：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短工程工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。费用估计的主要依赖的资料

工作分解结构WBS资源需求方案：即资源方案安排结果资源价格：为了计算工程各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到工程工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类工程的历史资料始终是工程执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括工程文件、共用的工程费用估计数据库及工程工作组的知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对工程费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法

类比估计法：通常是与原有的类似已执行工程进行类比以估计当期工程的费用参数模型法：将工程的特征参数作为预测工程费用数学模型的根本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是工程范围的大小，那么它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个工程的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似工程已完成的情况下应用。计算工具的辅助：工程管理软件及电子表格软件辅助工程费用的估计。从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

费用估计例如费用估计的根本结果工程的费用估计：描述完成工程所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储藏等的影响,其结果通常用劳开工时、工日、材料消耗量等表示。详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：——工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考——对于估计的根本说明，比方费用估计是如何实施的——各种所作假设的说明——指出估计结果的有效范围3.费用预算费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量工程执行的费用基线(图示)费用预算可以分为以下三局部：——直接人工费用预算——辅助效劳费用预算——采购物品费用预算建设工程工程施工本钱包括：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费等五项。累积费用曲线总的方案支出当日实际支出与方案支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出方案支出工程本钱预算方案与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）工程本钱预算规那么费用预算表ABCDEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)工作

01020304050607080910A10B20C

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20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)方案的控制与跟踪进度方案的控制与跟踪资源与本钱方案的控制与跟踪2.费用控制

费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在本钱、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的本钱、进度和技术跟踪报告，是工程经费管理和费用控制的依据。费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的根底是事先就对工程进行的费用预算。费用控制的根本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用控制的内容费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：——监控费用执行情况以确定与方案的偏差——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上——防止不正确的、不适宜的或者无效的变更反映在费用线上——股东权益改变的各种信息费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程〔范围控制、进度控制、质量控制等〕相协调，比方不适宜的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的工程风险。费用控制的依据工程合同费用线－施工本钱方案进度报告－实施执行报告：这是费用控制的根底，实施执行报告通常包括了工程各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最根本依据。工程变更－改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。费用控制的步骤比较分析预测纠偏检查费用控制的方法与技术

费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的根本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。挣得值分析法：主要帮助分析各种变化产生的原因，是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的方案：很少有工程能够准确的按照期望的方案执行，不可预见的各种情况要求在工程实施过程中重新对工程的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的工程管理软件和电子制表软件来跟踪方案费用、实际费用和预测费用改变的影响。工程的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例

A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的挣得值方法挣得值方法是对工程进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个根本参数方案工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指工程实施过程中某阶段方案要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=方案工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度方案应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法挣得值方法的三个根本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指工程实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映工程执行的实际消耗指标。挣得值方法挣得值方法的三个根本参数已完工作量的预算本钱(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指工程实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。挣得值方法挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际