精益生产-佐佐木中文

成功的流程和失败的流程赢得·目标（方向性）获得技术·技能·知识现场实践计划·组织·制度·做法远景·使命失败的流程（路径）成功的流程（路径）流程管理=阴阳·五行说精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）关系·场的质量（关联性）实践工作）的质量

（要因）结果的质量

（发生）着眼点和思维的质量（思考）气成功的循环改善的循环成功的循环和改善的循环精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）●质量第一。●不要销售顾客不要的东西。●革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表扬。●要用长远的目光考虑现在的业务。●创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可以自由地指出問題。●团队协作是企业的生命线。●人才开发是最重要的工作之一。●本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，每个人都能够畅所欲言。●关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。●本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关系之上的互帮互助是金科玉律。●每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时时要着眼将来。●不管怎样先多生产。注意次品。●不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的员工。●不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是没有做成，远远要坏的多。●销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。●做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你不想干了。不然的话，要遭到报复的。●不单干的话，没有出头之日。●管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在自己后面逐步成长。●不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。●跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自己工作的唯一方法。●“溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上司，不然的话就没有前途。●不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。公用的规则（经营管理者的常识）实际的规则（现场的常识）组织内部规则（常识）的平衡表精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）●对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方法，设法加以消化。●对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望接下来。●小批量的订单也愿意接。●希望根据形势变化，变更生产计划。●希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且希望避免缺货。●希望缩短生产时间，其实保证按期交货。●对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但是希望能够生产部门接受。●希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格的产品。●对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订单，因此希望列入生产计划。●希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销售竞争的对策）●希望订单量保持和生产能力相当的水平。●极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。●希望尽可能拿到大批量的订单。●极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。●希望年度销售计划能够尽量做到平准化。●希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。●希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变更等。●希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规格。●拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。销售部门的常识生产部门的常识组织内部规则（常识）的平衡表精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）在很多组织机制中可以看到的不平衡现象（现金流衰减的法则）缺货・需求预测失准・客户情报模糊・频繁出现计划变更和特急订单・客户方面的制造能力不足・生产计划不完善・计划变更频繁・工厂方面的情况（变化因素）・制造能力不足・质量、交货期的问题・人和设备的过剩材料、在制品、成品的库存增减主管推断提前启动生产更大的批次规格精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）“改善活动诱发经营革新”

（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）

如何真正充分理解改善和革新

很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。

不知道经营者或者经营管理者，尤其是「间接部门」的经营管理者，对此是否有充分的认识？要深入考虑下一步、再下一步的问题。

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/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制

TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。管理会计体系的误区（之一）原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T）的基准，却没有“过程周期（L/T）”的概念。这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。

※

过程周期（L/T），在生产时，指意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发的过程周期”、“调配的过程周期”、“信息处理的过程周期”和“经营管理的过程周期”等。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）管理会计体系的误区（之二）库存减少，财务损益上的利益也减少库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。

库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。库存金额以外各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加[因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了]，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。库存是万恶之源！！必须导入「过程周期基准成本计算法（LTBC）」，开展现金流经营＝高速回转经营。必须由「操业度差异」的时代，向物流的「速度中心」时代切换（中心转换）。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）よって、いくら非ボトル・ネックの工程を改善しても、経営には何ら貢献しない。しかし、現在の財務会計の「標準・全部原価計算（ﾌﾙ･ｺｽﾃｲﾝﾝｸﾞ）」では、「原価低減」として計算されてしまう。（生产）革新，焦点要集中在「瓶颈上」（主要制约条件）（与排除现场「浪费」属于不同层面的问题）

＜部分最适合带不来整体最适合

＞

「（生产）改善与革新活动」，如果不能在（售出方式、销售方式、制造方式等

）流程上实现“过程周期短缩”，称不上本质上的改善。比如，非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来「过程周期的短缩」即「现金流」的改善，因为“瓶颈工序”决定[全过程周期]

和「生产量」。

不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的‘标准完全成本计算法’，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）

经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有‘流程’‘过程周期短缩’的概念。必须明确现场的浪费排除同革新经营管理组织结构（流程）的区别。

削减库存，等同于管理革新。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）以过程周期时间为基准摊平

・目的：①制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式（采用“过程周期时间”作为“成本变动因素”）②明确降低成本的“要害”所在。・方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间来分摊直接劳务费和间接制造费用（加工费），以此验证改善成果。产品成本=材料费+加工费（直接劳务费+间接制造费用）加工费=过程周期时间×摊平比率摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）÷过程周期时间总和摘自河田信著《丰田系统管理会计》局部进行了修改精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）论点（构筑革新的道路）－前言－思考经营VS管理（结合丰田生产方式）－用什么样的思路将浪费加以表面化？

—流程管理的创发－从流动(L/T)的角度考虑准时生产－让组织机制的构建变得更加明确的“物料·信息和时间的流动图”－总结精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）前言精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）

对大家的几点期望和要求

希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折·转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加·舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3个设问：①自己擅长什么？②自己到底希望做什么？③你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）21世纪生产制造业的核心①毛利率的提升（现金流的增加）②速度（流动速度·灵活性·周转率的提升）③变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）④员工满意度的提高（劳动的意义，成就感）过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）过程周期时间制造产品时，

一般重视质量、产量、成本

丰田重视的，是质量、产量、交货期※无论多么优良的产品，一旦错过了顾客需求的时机，都不过是无用的东西。・一般来说，对于耽误交货时间”这样的事情，都会非常敏感，但是对于“生产过早”这样的事情，一般意识不到这造成了损失。

这就是产生停滞、造成多余浪费的原因……丰田生产方式认为，过早生产比延误生产更加不可取。从投入材料开始到生产出产品的时间成为过程周期时间，它是用来思考采取何种手段满足顾客需要的基本依据。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）停顿为什么成为问题？停顿提高成本为何生产数量多到造成停顿？・多余的人员配置・利息负担・场地和仓库的浪费・搬运的浪费

等等·隐藏浪费・无法及时生产必要的产品恶化韧性（弹性）将问题表面化・省心的代价（机械故障、缺勤、次品、加急定单等）・工人和设备过多・负荷量不均衡・组织机制的恶化（工序的组织方式、批次规格的大小等）・错误的开工率（表面上的效率提升）・停止生产线就是犯罪的思维方式造成生产过剩的原因抬高成本的要素精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）在管理的世界中， 存在哪些种类的过程周期时间？

－管理的过程周期时间－改善的过程周期时间－生产·销售·开发的过程周期时间－投资·回收的过程周期时间－调配的过程周期时间

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・精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）

4种“放任”⇒绝对不允许4种“放任”！！必须进行监督！用人来管理目标⇒用目标来管理“工作（课题）”！

承担责任⇒发挥责任（必须作出成果）！

用管理进行评价⇒通过评价进行管理！

（目的与手段的混同）但是……精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）“为什么”现在ＴＰＳ如此备受瞩目？打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础－成本降低（costdown）

作业改善、设备改善、工序改善。

（彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变动费用的削减）①－经营管理的不断“修正”和“水平提升（培养会思索的人才）”创造内发式战略④－增大和创造机会销售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和机会利润

（促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益）③－现金流的增加（资本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高）②精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）准时生产（JIT）基本动作和组织的基本内容管理能力（流程管理）・组织能力・管理能力工程能力・制造技术・生产技术强健的体质的形成和蓄积拉动式生产对异常的敏感让工序形成流动按照节拍时间生产整流化看板标准作业可视化管理平准化精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）丰田生产方式的基本理念丰田生产方式高质量短交货期低成本劳资关系员工劳动热情能力开发过程质量控制准时生产利益的源泉在于生产制造团队协作、集体教育方法提案制度QC小组活动jidouka拉动式生产均衡化生产工序的流动化浪费的表面化和排除异常指示灯看板标准作业精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）成本因制造方法变化!!提高生产效率和降低成本自働化1。拉动式生产2。通过节拍决定必要数量3。工序的流动化4。小批量生产1。过程质量控制2。省人JIT物・・・同期化人・・・多能工化设备・・按工序顺序布局标准作业看板方式通过改善换产实现小批量化生产均衡化生产只生产优质产品取消监视人员精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）准时生产（JIT）１．拉动式生产２．按照必要数量决定节拍３．工序的流动化４．小批量生产JIT物・・・同期化人・・・多能工化设备・・按照工序顺序布局标准作业看板方式通过改善换产时间实现小批量生产均衡化生产～在必要的时间生产必要数量的必要产品精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）自働化（JIDOUKA）基本原则目标方针策略做法工具·手段1。过程质量控制100%地生产优质产品只生产优质产品发生异常时停止・通过生产线内的JIDOUKA监测装置来停止设备・发生异常后工人来停止设备

（另一种自働化）・自动停止装置・停止按钮・定位置停止・安灯・生产管理板・一人多工序・防差错掌握异常状况・通过指示灯、声音等表示异常状况（可视化管理）２．省人降低工时去掉监视人员将人的工作和机器的工作分开・在机器工作期间，工人到后面工序进行别的工作精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）决定标准作的顺序月度必要产量每日必要产量节拍时间标准佐爷票标准佐爷组合票零配件能力表（工序能力表）减低工时标准作业作业研究作业指导书改善发现浪费精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）基于标准作业的改善①

降低工时数

着眼于标准作业的在制品库存，再通过改善降低几秒能够达到降低工时的目的？②

降低工序间在制品的库存

随着工序内在制品的减少，可以使慢性不良或者故障等需要改善的地方显现出来。③

降低次品

作业是相同条件下的重复操作，因此易于把握真实原因。④

生产能力与增强

明确还要将瓶颈工序的作业时间缩短几秒比较合适。⑤

设备布局

为了达到动作中没有浪费，必须明确生产线应当如何配置。⑥

可视化管理

除了通过逐个重复的操作实现物的流动之外，还要明确工人的走动方法、物品的放置场地等、让任何人都能够一眼看出浪费。6个着眼点精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）

丰田生产方式强在何处？

初级者答：库存少。

中级者说：机制结构（组织=流程）使问题表面化、使生产效率和质量水平强制提高。

高级者怎么说呢？因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题。几万名的员工，处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田的强处。东京大学经济学部教授藤本隆宏出处：丰田强在何处？日经BP社丰田（生产）方式强在何处？例７精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）丰田生产方式的经营体系

（现金流经营=高速回转经营=价值为中心的经营）

品質保証品质保证売上の増大销售额的扩大在庫の削減库存的削减设备投资的削减经营利润率的提高资本周转率的提高原価削減成本降低在庫量の削減库存量的削减作业者的弹性化

少人化浪费的彻底排除准时生产(JIT)小ロット生産小批量生产生産の平準化生産的均衡化かんばん方式看板方式全社的QCTQM自働化自働化缩短换产时间１個流し生産同期化基础上的１个流生产

经营的目的标准作业的设定准时生产的两个重点目标组织结构的变革（时间刻度）ジャスト・イン・タイム生産の２つの重点目標可以弹性对应需要变化的JIDAOKA和准时生产＜创造盈利体质＞×〈以什么水平的JIT为目标！〉5个浪费的排除B/SP/L过程周期的短縮排除2个浪费JIT的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）生产过剩TPS的目的对于企业的存续与发展，“赚钱”至关重要提高生产效率活动转化为劳动方面努力不足准时生产（JIT）停工待料经常1人工少人化停工待料追求活动的高效率计算上，每个都很高浪费易于把握缩短改善的过程周期强化企业体制人才培养改善（降低成本）机械化自働化把握异常明确改善的需求少资源化率周转率少人化率低自働化率时间的生产效率精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）思考经营VS管理

（结合丰田方式进行）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）企业的竞争战略2大支柱（两只车轮）看得见的竞争差异化市场细分化①实质附加价值（产品、服务、质量、性能、价格、技术、交货期）②感觉上的附加值（美感、外形、清洁度、品位性）③意义上的附加值（身份、品牌、信任度）（1）外露（接受市场检验）不外露（内在）动力切换

事业力量（战略）经营管理力量（流程）市场（包括海外）

竞争环境

競争基础平台策划・计划机能应对变化能力质量保证能力（开发实力）成本竞争力

速度力安全・环境力（2）看不到的競争组织（动态）能力流程

流程实践力

实施功能①方法（How）固有技术②结构（制约机能）③体系

管理技术（经营管理设计图）④企业文化组织开发顾客层面/市场需求层面/技术层面看不到的资产JMS的目的人的力量市场营销中心成本中心实践能力＝现场能力

战略实力形型P/LB/S

思考方法×计划性×能力×执着精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）企业价值ＲＯＡ＝××质量×数量时间营销·服务开发（质保）･产品、质量、功能、性能、价格、技术、交货期･美观、整洁、安全・体现环境保护意识･身份、品牌、可靠性客户支持产品服务对应顾客需求的灵活性对应市场变化的灵活性生产质量保证销售物流·流通间接业务库存设计和生产技术材料的采购和调配材料投入市场之前所需时间对市场动向的对应过程周期时间材料到位的时间或者期间库存的周转时间经营与管理有何不同？经营（战略）管理（战术）对应本质（Ｖ）××业务资产（资金、设备）知识资产（技术、经验、独有技能）感情资产（积极性）准时生产思想精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）

经营与管理在思维方式上的差异经营是做正确的事。（Todotherightthing.）管理是正确地做事。（Todothethingright.)

但是，两者的力量有必要定期不定期地进行整合。当今时代，企业正将焦点集中于管理（流程）之所以这样，是因为……精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）形（任务（使命）型＝生存意识与发展形态）价值的侧面（价值观、标准）本质的侧面（问题的种类、问题的定位）看得见的问题（问题的表层）（問題得可视化）信念・愿望欲望・必要性评价项目目标＝＝看不见的問題（问题的深层）＝问题的内容、时间、空间表象実情真情HardwareSoftwareThoughtware做法仕掛け执行机制仕組み组织机制（构造、包含文化）

(系统）（方法）问题的冰山图TARGET（标靶）

＋COMMITMENT从日常管理派生从本质面派生流程型＝组织能力真情实情对应能力诊断创发水面上水面下

型阵痛、纠葛（计划型＝战略、方针、战术、计划）构造原因型（结构＝业务力＝组织能力）领导力・风格、决策方式等）看法・想法（思考能力、态度、行动方式、

诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）区分融入精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）时流（时间流）

物流（物流管理）情流（信息・技术流）业流（管理业务流）金流（成本的无间断流动）（现金流）人流（人的流动、劳动）

经营管理革新的应有状态，意味着６个流程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构。流程的独自性正在于此，因公司不同而不同。前提：流程系统中存在６个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重视物流与时间流。※物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程,以及物理空间的运用。如果以全部活动为分子，那么分母就是时间。停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作・・・主要指管理・间接业务的处理。包括资料和票据的流动。激活・营业利益率・过程周期时间・FCF・比例比率・投诉件数・盘点资产周转率・可动率经营管理指标（ＫＰＩ）前提（关于过程周期）流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的6个流程精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）教训①

站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！！其次，此时把“期望目标”作为第一位，针对4M（3MP）这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）

流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。

六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。教训（什么是流程管理？）②精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）

经营管理干部经常在年轻部下面前这样说：

∇

“你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。”你说的那种事情不可能！要是改变到那个地步，就有些过分了。要是那么简单就能做成，谁都不用那么辛苦了。你那种做法和我们的历史和组织方针都是背道而驰的。谁说的可以改变原则？喂，你看问题再现实一些好不好？和这同样的事情以前也做过，但是没有成功。

你要是经验再多一些，就能够理解这里面的事情了。

我的做法是错的？！你倒真敢说啊！在这儿你那一套做法行不通啊！组织之中阻碍（自我）革新的

10个关键词※①难道没有这样的上司吗？变革肯定会遇到“不动（希望平静）”的抵抗。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）①没有明确工作的目的、责任在何处。（“谁是责任人！”症）②不能坦率地听取别人的意见，又傲慢情绪。（自我为中心症）③仅仅开会，不决定事情，定不下来事情。（七嘴八舌会议症）④画地为牢，不敢冒险。（挑战畏惧症）⑤负责人不批评，部下不挨批。（一团和气“陷阱”症）⑥看上司脸色干活。（向日葵症）⑦擅长报告、说明，但是自己不干活。（耍嘴皮子症）出处：松下电器《内部通报》《10年后的一流公司》在松下电器可以看到的大企业病的各种症状精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）①成员白领化不休息不迟到不干活，善于装模作样。②好孩子的世界

职场沙龙化，战斗力降低③看上司脸色干活成风

想象力降低，功于心计④三流经理大量涌现

明哲保身但求无过主义

⑤内部政客当权

公司内部评价和个人实力的背离⑥管理与现场的背离

外行的“花瓶”经理增多⑦决策的形式化（デシジョンの形骸化）

把决策交给上司（逃避责任）､

上司干涉下属决策（不相信下属）⑧千方百计给上司进行洗脑公司里的小人利用高层⑨父子情分的人际关系占据主体乖孩子和“YESMAN”受宠，面子比事情的本质重要⑩山头林立

社内的敌人比公司业务的敌人更可怕⑪官僚主义、形式主义、权威主义、家族主义

人人小心不出错⑫真正的人才被挤出公司

出头的椽子先烂，枪打出头鸟出处：《不合格员工培育人才》/「10年后的一流公司」在索尼可以看到的大企业并的各种症状精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费”。“过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。归纳①售价＝成本＋利润利润＝售价－成本成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。量入为出控制外流，把握进账精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）归纳②

什么是浪费ー所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。ー活动与劳动的区别

浪费＝操作（活动）—工作（劳动）

人动主义

人劳主义（以人为本）—

排除浪费与劳动强化的关系

排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分 投入别的工作。

劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的 劳动。精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）丰田生产方式的真正目的①

“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”・・・・・・・・・・・・丰田汽车副总经理

荒木隆司

摘自2003.2.22东洋经济周刊精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）丰田生产方式的真正目标②

凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根本）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３产品策划８制造Q８Q４４设计９检查Q９Q５５试生产试验10销售・服务Q１（计划）利益（计划）销售额销售额的增大化（计划）总成本费用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結果）变动费＋固定費①直接材料费①补偿费②直接劳务费②管理劳务费③补充材料费③间接劳务费④工具费④研究开发费⑤能源费⑤经常经费１有魅力的新产品２重点指向高附加值产品１经营管理的高效化２保障水平的高度化３挑战企业目标成本（Ａ）（Ｂ）◎生产流程的QA（无质量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品质计划（制造出畅销的品质）②成本策划（企画目標成本管理）③设备投资策划现有产品①品质管理（品质的维持、提高）②成本管理（成本的维持改善）③交货期管理（提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性◎（顾客满足、顾客感动）Ⅰ．新产品开发的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①设计技术②评价技术③生产技术固有技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发・蓄积手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「现金流経営」時代致胜的利益创造結果管理和流程管理的連鎖结构经营管理的着眼点／诊断项目（日本经营管理标准）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目检查项目…各第３分類につき５～１０項目（3565項目）<流程>系◆生产型企业的情形机能系经营管理技术的质的提高机能系Ⅱ．日常管理（垂直提升）①组织／人事管理②财务人员／财务管理机能系ⅢJMS0以过程周期为基准的成本计算１．材料周转天数/月次２。半成品周转天数/月次３．产品周转天数/月次４．CT/LT比率etc原动力原动力・損益計算書（Ｐ/Ｌ）・製造成本明细书・现金流计算书精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）企划·开发

产品化

量产化

生产

销售ⅠⅡⅢⅣⅤ企业经营的10大流程Q1Q10Q1市场信息Q2研发Q3企划Q4设计Q5试生产作业与评价Q6生产技术Q7采购Q8生产Q9检查Q10销售·服务投诉愿望（Q、D、C）

ＡＢ生产线部门

管理部门（商品的魅力属性）（商品的高质量属性）（设计质量的贴切性状）

１企划·计划（开发）部门Ｐ２实施部门Ｄ④安全管理部

Ｓ

３管理部门②生产管理部Ｄ

①质量管理部Ｑ

③财务部Ｃ

ＣＡ功能不良解析欣喜地提供服务提出问题责任意识对应处置达成目标的保障服务活动服务活动※Q1～Q10的Q包括、Q、C、D、S的全部内容。后手管理→转向先手管理（管理流动=流程管理）管理流动一体化概念流程流程管理＝精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）■新的功能划分

经营管理的“组织机制”的构建（例）基本目标常务会经营会议ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技术会议产品化会议设备会议量产化会议采购会议质量功能会议成本功能会议生产功能会议认识功能会议Ｐｌａｎ总括步骤产品企划・产品化技术开发量产化生产技術開発部第１．２技術部功能质量成本数量·交货期（包括周期时间）人事・安全製品企画室第１．２設計部生産管理部生産技術企画室第１．２生産技術部購買部製造管理室第１～５製造部质量会议成本会議生産会議労務会議安全衛生委員会综合会议ＪＭＳ（Ｄｏ＝流程）（高管·部长科长等组成）（高管组成）综合性一贯性除上述之外，还有营销会议P.D.C.A→Do-CAP的转变流程中有六个流动，关键在于构筑强有力的流程精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）JMS-P2.1方针管理JMS-P2.2生产技术的体制JMS-P2.3人才JMS-P2.4知识产权与技术信息JMS-P2.5生产要素技术开发JMS-P2.6生产准备ＪＭＳ－Ｐ２．７设备·模具·工装工具JMS-P2.8初期流动管理公司方针对急剧变化的环境的迅速对应・中长期计划・推进年度方针・评价和反思年度方针生产技术ＪＭＳ－Ｐ２・流程管理与并行工程・组织・资源・风险管理・安全（信息系统的保密）・管理・企划能力・开发能力・开发能力・人才规划・人才培养・启蒙·启发活动・专利和实用新方案・技术信息・技术标准・生产效率设计・量产（产品化）计划・加工组装工序设计・日程管理・成本管理・作业教育训练・设计审查・生产准备的过程周期时间・内部生产和外包生产的管理（设计·制作）・设计能力・制作能力・产品·工序设计变更能力・成本管理・初期流动管理的设定与解除・初期流动品质・初期流动阶段设计变更的对应（对不匹配状况的对应）能力・制定年度方针精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）JMS-P3.1方针管理JMS-P3.2组织体制JSM-P3.3人才JMS-P3.7和采购/订购商的协作JMS-P3.6采购/订购商的把握和评价经营理念、中长期规划最佳采购/订购：提高收益，稳定经营中长期计划・年度方针的设定・年度方针的推进・方针的评价和反省・选定采购/供货商的判断基准，限定指标・选定采购/供货商的机制・风险管理・人才规划・人才培养・启蒙·齐发活动JMS-P3.5采购/订购商的选定和签约・采购/供货商的选定・成本的折冲能力・与采购/供货商签约JMS-P4.3成本信息的收集·活用・收集成本信息・成本信息系统・采购/供应商的经营管理指标・采购/供应商的生产规模和能力・采购/供应商的技术能力・采购/供应商评价采购和供应商管理ＪＭＳ－Ｐ３JMS-P3.8发订单/收货的物流管理・沟通・和采购/订购厂商的伙伴关系・对采购/供应厂商的指导和支持・对采购/供应商的改善程度的评价・沟通・收货的方式・物流管理・零配件发放管理・交货期管理精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）现场管理与改善公司的中长期规划和年度方针JMS-P4JMS-P4.1工厂方针管理JMS-P4.2制造方针管理JMS－P4.3人才JMS-P4.45SJMS-P4.5生产计划JMS-P4.6对应需求变化的能力JMS-P4.7追求生产效率JMS-P4.8改善活动的组织机制贯彻ＣＳ的现场管理通过进行彻底改善来降低成本P6制造质量P5设备保全P3对采购/定购厂商的管理F6安全・工厂（事业部）的中长期规划・工厂（事业部）运营的组织机制・把握工厂（事业部）的现状・风险管理・制定方针・推进方针的执行・方针的实施状况和评价/反省・组织机制和计划・现场（职场）的整理/整顿・产品/在制品/材料的整理/整顿・现场（职场）环境・素养・收集订单信息・生产能力的把握和确保・负荷调整・过程周期时间的把握・计划变更的对应・进度管理（结果型的异常管理）・异常管理（流程型的异常管理）・解决问题的速度・作业的标准化・少人化・物流/空间的效率・设备的效率・零部件/材料的包装・削减库存・职员的效率・人才规划・人才培养・启蒙/启发活动・收集订单信息・流动化・小批量化・多能工化・人与设备的灵活性（弹性）・改善的目标与计划・改善步骤的标准化・改善活动的支持体制・改善技能的提高・小团体活动精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）在有需求的时候，廉价地（以适当的价格）安全地生产优质产品JMS-P5.1方针，体制，计划・方针与目标・推进体制・推进计划・实施状况和成果的确认JMS-P5.2人才培养JMS-P5.5记录/手册管理JMS-P5.5记录/手册管理・设备资料的保管・保全记录JMS-P5.4专门保全JMS-P5.3自主保全设备保全ＪＭＳ－Ｐ５设备改善公司的中长期计划和方针・保全教育体系・保全教育计划・教育材料・取得资格・技能评价・点检手册・操作手册・设备清扫・掌握停顿时间/次数・维持与提高活动・日常的定期点检・设备的定级和保全方式・计划保全・作业顺序/测定器具・保全费用的管理・初期管理精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）JMS-P6.1方针管理JMS-6.2人才培养JMS-P6.3初期质量管理JMS-P6.7不和谐状态的对策和防止再发JMS-P6.6质量确认经营理念、中长期规划制造质量和设计质量的完全一致F3质量保证・制定方针・方针的评价与反省JMS-P6.5条件管理JMS-P6.4作业标准的遵守・制造品质ＪＭＳ－Ｐ６过程质量控制（人）（标准）（设备）・质量管理教育的远景/方针・质量管理教育计划・教育体系・初期管理计划・重要特性的明确化・量产试验工序能力评价・量产化的可行性判断・初期流动管理的解除・设计变更时/工序变更时的确认・条件设定・点检・傻瓜式（FP）・测量器具管理・接收检查・工序检查・首产品检查、首料确认，尾料确认・出货检查・出货产品的监督检查和可靠度确认・质量记录/可追踪性・异常问题的处置・不合适产品的处理・控制・解析能力・QC工序表・作业标准书（作业要领书）・标准的遵守・发生变更时的管理・标准的维护构筑具有自律神经的全新的流程管理!流程管理，就是探索“齿轮”的啮合关系在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的关联？精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）认识ＴＰＳ所说的浪费（不产生附加价值的所有）

浪费的种类可以判定为浪费用眼易于确认

生产过剩的浪费

库存的浪费

停工待料的浪费

动作的浪费

搬运的浪费加工自身存在的浪费次品、返工的浪费物人质量○△△○×○○○恶化资本效率！抬高成本！Ｂ／ＳＰ／Ｌ着眼于浪费的内容为标靶寻找的浪费人△○故障、短暂停顿造成的浪费设备○△精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）水面（库存量）地面制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！！推进管理日程计划

业务操作度计划计划和设备的不完备在○○企业，首先关注削减库存的理由（原由）！！降低水面

设备故障・间断

质量问题・手动修复步骤替换花费时间人员配置的失衡生产结构不完善

设备・工序能力的失衡物流方式・布局的失衡生产形态精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）问：『生产过剩和库存“为什么”是浪费？』

“生产过剩的浪费”「为什么」可怕？

－将问题（改善的需要）隐藏起来－Ａ）“生产过剩的浪费”引发新的浪费（2次浪费）提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时

＜恶化现金流＞Ｂ）发生“制造过剩”的原因

＜管理缺失＞为应对机械故障、次品、缺勤、变更等「异常情况」负荷量不均匀错误提高运转率

提高「直观」效率认为停止生产线是「罪恶」的想法作业人员过多组织结构不好（工序的构造方式、批量・规格过大）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）水面（库存量）地面如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！！生产结构不完善

设备・工序能力的失衡物流方式・布局的失衡生产形态人员配置的失衡步骤替换花费时间质量问题・手动修复设备故障・间断推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备在○○企业，首先关注削减库存的理由（原由）！！降低水面精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）大小浅深经营管理进化的程度附加价值（现金流）营造现场

以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费）构筑机制、经营资源的高效利用（构筑供应链管理）创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）培育人才（脑力，即能力开发）（内发式战略）开拓未来（经营远景）企业发展的向量经营管理发展的构图（以TPS为背景的信念体系）经营层面现场（管理）层面产生相乘效果（改善的化合反应）经营管理进化的程度革新智慧价值知识心血ＪＩＴ价值创造向量作業改善精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）日常管理的基本思路丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理”。明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。带来管理能力的加强·管理范围的扩大精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：

/repository/资料提供：广州策益咨询管理（）异常管理的要点１．有区分正常和异常的基准或者标准２．发生异常时立刻能发现３．管理贯穿高级管理人员和一线工人结果类和要因类的管理项目需要要因类·结果类两方面的异常管理要因类结果类４Ｍ：

人

物

设备

方法・Ｑ（质量）Ｃ（成本）Ｄ（交货期）・・・生产现场的变化点有意识地改变4M的情况下(意识到变化点)4M意外发生变化的情况(没意识到变化点)有计划的突发性的狭义的变化点4M逐渐变化的情况4M瞬间变化的情况变化点意识到之后发生变化的变化点（举例）有计划的要因变化点举例突发要因变化点举例人轮换，受援，短期离职复归等。人突然休年假，操作中断时的对应设备改造施工，模具改造，工装更换等。设备设备故障，设备异常等发生的反复物料材料变更，精度订正，变更设计等。物料被当作异常处理的部件方法工序变更，条件变更等。方法操作延误等。库存的浪费制造过剩的浪费排除交货时间的短縮工序内的库存削减改善活動各工程物流次品、手动修改的浪费各工序创造出品质动作的浪费在各作业过程中排除以标准作业制造改善活動――各工序加工的浪费基准的设定以标准作业制造改善活動――各工序和相关部门协作设计质量保证在各作業过程中排除ReasonableCost

高生产性――排除浪费成本的管理评价反馈到各工序、相关部门高性能设备投入设备投資生产技术TPS的特征及框架（降低成本活动的组织）搬运的浪费从后工序领取方式的实践※使生産工序流程化※搬运次数距离的削减改善活動各工序物流由各工序控制――以标准作业制造由物流控制※遵守指示牌的生产指示物流设备各工程改善活動生産的小批量化没有过多遵循指示板的引き取り由各工序控制由物流控制※以标准作业制造フルワークシステム与主生产线同步化改善活動物流设备各工序没有过快生产过剩的浪费＜降低成本＞流水线上等待的浪费在各作业过程中排除变更人的配置改善活動以标准作业制造要员调整多能工化少人化生产线的配备※改善活動各工序设备・保全TPS（丰田生产方式）的特征及组织机制（保证质量的组织机制）设定指导管理评价改订改善活动变更人员配置――多能工化标准作业指示灯管理本工序责任的问题处理――手动改正――防止再发生――改善活动――标准化其它工序责任的问题处理――与领导、同事的协作外包责任的不良处理―――与相关部门・外包公司合作呼叫装置的设置保养管理层的创造作业者每个人创造遵守标准作业认识不合适・难以进行的点改善活動如果有异常就停止――通知每个员工跟踪前后工序的员工互相认识不合适・难做的点的

改善活動对本工序以外的异常进行跟踪作业者齐心协力创造用机械・设备制造――一旦有异常就停止各工序改善活動――保全・设备日常保全――各工序予防保全――保全评价评价回馈倒外包合作公司回馈到相关公司回馈到各工序次品检出手动修改――对担当工序的委托――在担当工序的手改再发生防止――与关联工序合作――改善活動从外包公司出发时的优良品确保外包公司的评价对外包公司的指导合作通过各工序创造出质量（对于质量负有责任）下线质量的确保检查制度外包零件质量的确保与外包公司的业

务合作优良品质（自动化）防止因为疏忽的错误制造品质的环节どういう見方・考え方でムダを顕在化するか生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是否均衡？以材料更换或者生产切换的效不佳为理由，批次的产量大于批次的出货量的现象是否存在？是否设法消除此种现象？生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？制造过剩的浪费①生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（在有富裕的情况下还要继续生产式绝对不可的）看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？（禁止“工人自主作业”）。在进行作业改善的生产线，当发生等待时原则上不让工人进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实施？有否生产不足的情况？由于担心生产不足而进行预先生产的情况是否存在？无法按照标准作业要求推进作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的情况是否存在？将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差异，不得不停工等待，但是是否设定等待时间的最大值？（缓冲量的设定）部件的容量（1箱、1盒、1台、1卷为单位的容量）是否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较少的量?为了实行小批量化，是否进行了生产切换？（是否实施单一生产切换？）是否做到无论半成品还是成品，仅仅摆放确定的数量？制造过剩的浪费②外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？生产计划是否仅仅生产必要产品（可售产品）的计划？根据顾客要求而暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？预测出货量可能超过平时的情况下，将超出部分从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。这种做法是否实行？在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货的平准化？订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？（是否按照订单或者出货顺序的原则进行生产？）在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？产品是否有库存？或者即使有也极其少？库存长期积压的情况是否完全没有？库存的浪费①外包管理、供货方管理等是否没有问题？（外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问题？）是否实现了相当程度的小批量生产和生产切换的短缩化？（单一化）生产的周期时间是否极其短？交货延误的投诉、交货期不佳（为了避免投诉而频繁调整交货器的对应措施）等情况是否存在？交货期和库存方面的管理简单明了，让人一目了然。库存的浪费②部件是否由生产线方面提供？材料仓库、部件仓库、资材仓库等是否全部取消了？部件等采购品方面，是否仅仅根据需要量来进货？（根据看板或者预定方管理系统进货）在相互之间距离较远的工序之间，实施拉动式生产进行先后衔接。其间的在线加工品数量是否就是看板设定的数量？不得不进行按指示生产的生产线上，为了避免出现加工无法完成而中间停顿的现象，指示数量的确定是否适当？是否遵守“物”与看板一起变动这个原则进行搬运？是否制订了搬运的方法和规定？（路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等）搬运是否由专人进行？生产线操作人员是否有离开生产线自行取东西的现象？仅仅需要部件材料的时候，是否采取由生产线工人发出信号，主管人员呼叫搬运人员的方法？（呼叫按钮、呼叫灯）是否灵活运用独自的“搬运方式”？（控水方式、出租车方式、雇用方式、转运方式、混装方式等）搬运的原则是否拉动式搬运？（需要的工序自行去取）对于搬运是否原则上采取看板管理？没有看板的情况下，是否按照搬运指示进行？没有使用看板的工序，是否制订了搬运方法（时间和数量）？是否防止一次搬运过多的量？（小批量、多次搬运）搬运的浪费①工厂内部的搬运，原则上是否采取不定时定量的搬运方法？工厂和工厂之间的搬运和外包产品的进货，原则上是采取定时不定量的方法么？按照顺序向生产线供应零部件时，大型部件或者特殊部件是否根据事先确立的顺序，设法进行准备、搬运和供应？部件材料等由生产线方供应是否成为材料供应的原则？（要求供应保证需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）地点编号、货架号码等的编制是否简明易懂？无论何人都能够非常容易地找到指定地点么？产品·零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否统一了规格，无论哪个箱子都可以按照同样的方式堆放，而且易于搬运？容器箱每箱的“可容个数”是否尽量减少？（小容量化）搬运工具、搬运车的选定是否合适？（样式、大小、易用、易于维护等）是否进行了搬运工具自动化的研究和改善？是否根据需要实现了机器人化？是否研究过工序之间搬运的自动化？店铺的位置、大小、高度、样式等是否合适？是否通过不断调整来减少不必要的搬运距离？是否存在临时放置或者重复堆放的现象？部件材料的放置场地、放置方法、放置数量、向生产线供应的方法、容器等方面的对策，是否不断进行改进？搬运的浪费②重复的生产作业，其标准作业是否尽可能减少了等待时间？无论哪一道工序都看不到等待的情况么？产生操作闲置时间时，是否让工人等待？（不可让工人做其他工作，一面掩盖处于等待这个问题）通过改善标准作业生产线所需的总时间得以缩短的情况下，各操作工人的所用时间都能够比节拍时间短，从而使生产线保持平衡吗?（操作人员中如果有人把节拍时间完全占用，最后工序的工人出现空闲则让他等待）标准作业中机械进行加工时，是否发现工人在旁边站立、观看、等待？装置型工序上是否有工人看管？是否努力将所有的浪费都置换为等候的浪费，以此让浪费外在化？（工序无法继续生产的时候，是否有工人进行等待的现象？）上一道工序过来的工作或者部件中断，此时操作工人是否有等待现象？等待的浪费后续工序发生问题无法继续的时候，操作工人是否有等待现象？装置型工序上，操作工人在规定作业之外的时间，是否处于待命状态？装置型工序的工人或者巡回的工人是否询问做什么？（不要让工人无原则地来回走动）发生操作工人等待的情况下，班组长或者主管是否李可进行处置以防此类事情再次发生？。等待状态的发生和进行改善是否都有简单记录？此类事例是否丰富？标准作业产生轻微延迟时，工人之间是否进行相互合作防止等待的发生？是否存在独立小岛或者定员式工序？是否彻底贯彻了次品对策，次品极其少？后续工序发现次品后是否将信息反馈给前面的工序？针对慢性的次品生产，是否灵活采取工序能力调查等SQC性质的技法，制定彻底的对策？有次品产生的时候，是否以现地·现物·现实为原则，立即采取措施？（不是处置完乐就完事，而是通过为什么为什么策略，达到预防再次发生的目的）。通过信息反馈或者信息前递的方式来降低次品的“机制”是否融入了工序内部？次品的修正、重检甄别等工作，是否就在