项目全面管理细则

项目全面管理细则一、 总则（一）、根据公司确定的经营模式，公司所属项目部在公司领导下、在明确目标责任（质量、安全、工期等）的前提下，项目部管理实行管理费承制。（二）、项目经理作为承包人，依照中建总和公司的有关制度规定结合本项目实际，组织制定本项目部相关制度规定和办法，并以此为据进行项目部的各项管理。（三）、各项目部依照承包合同履行义务、行使权力、享有利益、承担责任，接受公司的监督检查和考核。二、 组织管理（一）、确定机构、明确职责；设立岗位、明确责任制。（二）、项目经理对项目部的机构、岗位，依照职责和岗位责任制，相关工作流程，组织每月项目部全面自查和考核。（三）、项目部按照公司要求编制各类统计、分析报表、项目经理根据项目的实施具体情况，编制《项目经理月度报告》，报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日。三、 合同管理（一）、合同的签署。依照公司《合同管理制度》参加各类合同的谈判、审核、签署。（二）、索赔1、项目部就主合同和分包合同书面制定索赔和反索赔方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧，重大签证索赔由项目经理牵头组织或报公司确认。2、对分包商履约管理。在我方履约情况下，当分包商发生发生以下情况时进行索赔：（1）、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告。（2）、不按计划布置人员、材料、设备。（3）、不按规定进行或完成施工作业活动。（4）、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包商恶意索赔。（三）、合同交底及责任分解合同交底由项目经理牵头，根据合同内容组织相关方进行，并将合同责任依照部门职责、岗位责任制分解到相应岗位人员。（四）、项目部履约资料的管理1、项目部应将合同履约资料的管理责任、具体要求落实到相关岗位人员。对于涉及项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限和期限。2、项目有关资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、完整性。3、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交公司。四、 生产与工期管理（一）、项目生产与工期管理计划1、项目部根据总包合同、《施工组织设计》等，编制项目部生产与工期管理计划，作为指导施工的重要依据。2、项目部工程管理部门（或生产经理）负责建立生产管理责任制及工作程序，负责现场总调度与控制。3、项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师责任作业面或工区的管理范围和内容，建立现场平面、立体作业面、空间运输的协调管理机制。（二）、施工进度控制1、项目部依照总包合同、《施工组织设计》、《生产与工期管理计划》，要细化控制性进度计划，其中包括：总进度计划、几点控制计划、季进度计划（季末25号前）、月季度计划（月末25好前），并同期报公司及有关方批准或备案。2、项目部按控制性进度计划编制作业性计划，其中包括：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各作业面或工区。3、分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点进度计划、月进度计划，报项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。4、项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求和措施、以及对相关部门及人员的协作要求，督促现场生产组织及作业活动按计划有序进行。5、各工区或作业面工程师每天将进度实施情况及管理情况填写《施工日志》，并整理形成《每日情况报告》报项目生产经理。项目部生产经理汇总整个现场的管理及作业情况，向项目经理报告《每日施工情况》，并按月、季汇总项目生产量报表。6、项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。（三）、施工（工区）作业面管理及每日情况报告1、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责工程师，建立现场管理体系。2、各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，在将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时会同有关部门、人员进行安全、质量及技术交底，并监督、控制、指导施工过程。3、各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写《施工日志》，并编写本工区或作业面的《；每日情况报告》报项目部生产经理。4、项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成《项目每日工作报告》报项目经理。5、《项目每日工作报告》（报告时间为当日上班志次日上班，报告提交时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。（四）施工进度检查与考核1、项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。2、进度监控预警与进度调整：公司监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，公司向项目部发出进度预警信号。项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按“施工进度控制”的规定予以落实。3、进度管理检查与考核：公司每月通过对项目部的综合考核对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。项目生产经理定期或每半月组织一次进度计划实施情况全面检查。五、技术管理（一）、技术标准规范管理1、公司参照有关质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，对于适用的国家、行业颁布的技术标准及规范进行识别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。2、项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术规范。3、项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。（二）图纸会审1、项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。2、图纸会审由建设单位、设计单位向施工单位就图纸意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后发至图纸持有人。3、图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期，项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。（三）工程洽商与设计变更1、工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、建立单位审核、由设计单位批准后实施。2、设计变更：包括设计单位通知书、设计变更图纸，一般有设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。3、项目部在施工过程中发现设计图纸相互矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（不便）施工，按图施工导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。4、工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知或设计变更图纸应有项目部统一签收认可，及时转发相应施工单位。图纸持有人及时在施工图纸对应部位标注洽商（核定）或变更的日期、编号、更改内容和依据等。5、设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理签证。（四）、施工组织设计1、 项目部按《建筑施工组织设计规范（GB/T50502-2009）及总包合同的要求编制《项目施工组织设计》，经项目部内部评审后报公司，公司按规定程序对施工组织设计进行优化、审核批准。2、 项目部总工程师对本项目施工组织设计的执行情况进行监督。（五） 、施工方案1、 开工前，项目部应确定所需的专项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制定《项目主要技术方案计划表》。2、 施工方案由项目总工程师组织编制，在专项工程施工前15日内编制完毕。分包工程的施工技术方案由分包单位技术员编制。3、 所有施工方案应有项目部论证评审，并按具体项目有关要求报监理、建设方审核批准。（六） 、技术交底1、项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分布分项工程施工技术交底。2、项目施工组织设计批准后，项目总工程师牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3、项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。4、项目各现场管理工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。5、技术交底以书面形式或其它有效方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的问题。交底前应事先将交底资料交项目总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认。交底人负责将记录移交项目部资料员存档。6、技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始操作。7、项目部各管理工程师对技术交底的实施情况进行检查督促。（七）、技术复核1、工程开工前，项目部总工程师应应应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程自检）计划，明确复核内容及责任人。2、技术复核（工程自检）由项目部总工程师组织，质量、生产、各现场管理工程师，劳务队伍技术负责人、质量负责人、班组长等参加，并做好记录。3、技术复核（工程自检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追溯，严禁后补，反不符合要求的必须真该后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。（八）、技术资料1、项目部总工程师、安装负责人在开工前应向现场管理工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的计划进行详细交底。2、项目部总工程师、安装负责人在开工前编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间等。3、项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与工程同步。项目部还要加强施工激励管理，确保工程资料全过程施工记录的完整准确。4、工程技术资料根据《档案标准》和工程所在地的有关要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、建设方、公司移交。（九）、计量器具1、项目部根据项目特点和生产需要，在《施工组织设计》中确定计量器具方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。2、项目部建立计量器具台账，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。3、公司负责计量器具计划的审批、采购、验收、建账、调拨等管理。六、质量管理（一）、检验与试验1、工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门、人员编制《物资（设备）进场验收计划》、《工程检验批划分及验收计划》，确定质量标准、检验和实验内容。2、材料进场后，由项目部指定人员依照合同及《物资（设备）进场验收计划》组织材料接收，需要取样送检的过程产品由项目部专门人员依照专业规定取样送检。3、项目部指定专门人员送领试验报告，填写《项目检验和试验台账》，并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告送交项目部资料员存档。（二）、质量控制1、施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量负责人将质量目标、质量保证措施向作业面（工区）工程师交底或培训。各作业面（工区）工程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班组对分布分项工程的自检、互检。2、特殊过程控制：大体积砼、焊接、防水、砼灌注桩等过程为特殊过程，在施工过程中按国家有关规范进行预先鉴定和连续监控。3、关键过程控制：模板工程、钢结构工程等是关键工序，应制定专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验保准及人员要求。4、过程监视与测量：质量工程师对施工过程进行监视与测量，当过程能力发生变化时立即令整改与纠正。5、质量问题或事故的处理：当发生问题或事故时，质量负责人报告项目部总工程师和项目部经理，由项目部组织评审，确认问题的影响程度及原因，研究处理方案。（三）、质量验收1、物资进场验收：按《物资（设备）进场验收计划》执行。2、工程质量验收必须执行《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）的规定。（四）、成品保护1、项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。2、项目部生产经理是成品保护的第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业面工程师是成品保护区域负责人，项目部质量负责人对成品保护实施监督检查。3、项目部下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导对成品实施保护。4、项目部质量负责人对成品保护进行监督检查，发现问题即向生产经理、总工程师汇报并下达整改通知，督促成品保护措施落实。七、物资及设备管理（一）物资需用计划1、项目部根据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计划》，经项目经理批准后，报公司审核后实施。其中《建设方提供物资的需用计划》，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。2、项目部根据物资需用计划和材料库存量确认《材料采购计划》，经确认的《材料采购计划》、《分包商物资进场计划》，应及时报告项目生产经理，以便提前安排材料的堆放场地。3、日常情况下，项目部根据实际所需材料的情况，分别提出《物资申请表》、《零星材料申请表》并报公司，由公司审核后确定采购办法。二）供应商管理1、供应商资格预审：公司物资部门根据《物资需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的供应商进行登记和资格预审。2、供应商考察：当供应商不在公司合格供应商名册中，或对物资有特殊要求时，公司物资管理部门在采购前组织相关人员对供货商进行考察，考察结果列入供应商供应商考察报告。3、供应商评审：公司（或项目部）组织供货商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评审，经评审确定的合格的供应商，由公司（或项目部）纳入合格供应商名录。4、项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。（三）、物资采购1、采购询价：企业根据采购计划需要，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。2、供应商选择：企业采购部门根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方评审程序。3、采购招标（1）、招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家；（2）、企业实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书；（3）、对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购。4、采购合同经评审及相关部门会签后，由企业指定的授权人审核、批准、签署。（四）、物资验收与检验1、验收:项目部指定专门人员按照物资采购进行安排，组织物资进场验收。2、进场物资的验证：验收依据《物资需用计划》、《已定货通知单》、发货票据、材料证明、产品合格证及相关质量、安全、环保标准资料等。3、在供应商处对采购物资的验证（1）、当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，公司（或项目部）应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法。（2）、公司（或项目部）负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录。4、检验：项目部指定专门人员编制物资进场验收计划，经项目部总工程师批准后实施，产品验收由项目部指定专门人员完成。（五）、物资贮存1、项目部按《施工组织设计》及《物资需要计划》实施现场贮存管理，按施工水平布置及贮存、道路运输、使用加工、吊装等需求设置物资贮存位置及设施。2、无论是我方自行采购的材料或建设方提供材料或分包方采购材料，按计划进场，并按产品性能、形态分类、合理堆码，保持库区整齐规范、便于使用。3、项目部采购材料及建设方提供物资由项目部派人管理，分包方采购的物资由分包方负责保管。材料保管员对已进场验收合格的物资建立《物资进出库台账》，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，防止库损或变质。（六）、物资使用及盘点1、项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析。2、项目部材料保管员要掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放，对不合格物资要进行登记、报告项目部经理并追踪处理。3、物资出库时，材料保管员和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方确认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。4、《材料领用审批单》与《施工进度计划》配套使用，材料保管员按照《材料领用审批单》项目经理批准意见发放材料。（七）、建设方提供的物资1、项目部按合同要求管理建设方提供物资。做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。2、项目部根据《施工进度计划》制定《建设方提供物资需用计划》，按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管理。3、项目部对建设方提供物资定期清理，按合同规定对账，办理相应的结算手续。（八）、周转料具管理1、项目部在编制《施工组织设计》时制定《料具技术方案》及料具需用计划。2、企业确定购买、挑拨或租赁的料具管理方式，并相应办理有关手续。周转材料必须符合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证。3、项目部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。4、企业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。5、劳务分包中包括周转料具时，项目部应要求分包商提供《料具技术方案》及料具需用计划，并按上述管理原则对分包商实施管理。。（九）、设备租赁管理1、公司（或项目部）根据《施工设备需求计划》，通过租赁方式为项目部提供所需的机械设备，租赁设备应通过招（议）标确定租赁方。2、租赁设备时，按公司授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施。3、租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。（十）、设备进（退）场管理1、项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，由项目部总工程师批准后方可实施。2、机械设备进（退）场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部机械工程师做好验收签定记录；3、项目部按《施工组织设计》总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。（十一）、设备日常运转管理1、项目部指定专门人员按机械设备管理规程对设备日常运转进行监督管理。2、项目部对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计。3、项目部建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制度，定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。八、成本管理（一）、项目成本核算1、项目部通过优化后的施工方案、分包方案、材料采购、项目签证索赔方案等措施，测算项目计划成本。2、项目部测算的计划成本是项目工程管理的重要依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每月、季进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。（二）、项目成本核算及控制1、项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。2、项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。3、公司对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成本控制。（三）、项目成本检查及预警1、在项目实施过程中，公司每月度（季度）对项目部成本情况进行检查考核。2、公司检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目部发出预警通知。3、公司实时掌握项目部实施工程管理工程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的限期内查找原因，将分析报告及改进措施报公司审核。（四）、项目部成本还原1、工程竣工交付或结算完成后2个月内，公司通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效、核定项目实际利润。2、项目部成本还原包括：①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目部预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。九、资金管理（一）、工程款管理1、 在工程投标前及工程实施工程中，测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。2、 项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成的工程量，提出收款申请。并及时催促建设方审核，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。3、项目部按核定的月度工程进度计划，编制细化的项目部月度资金需用计划并报公司核准。4、公司审核项目部月度资金需用计划，确认可支付的额度及具体支付额度并告知项目部。5、项目部按公司确认可支付的额度及具体支付额度编制项目部月度资金支付计划并报公司备案。6、公司依照项目部月度资金支付计划给项目部办理资金划拨手续。7、项目部依照月度资金支付计划支付资金，并办理相关支付手续。（二）、项目现金流管理1、在工程开工前，项目部根据《项目施工组织设计》、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》。2、在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流分析表》进行动态管理，并建立资金预警机制。3、企业按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。（三）、项目部劳务人员工资支付管理1、项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表。2、项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包所报劳务人员出勤表与现场工程师的考勤记录有差别时，应分析原因。3、项目部在核实有关数据后，向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目可代劳务企业向工人工资卡中打入工资。4、公司及项目部将工人工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》、《项目部记录劳务人员出勤资料》，确保工人合法收入。（四）、工程拖欠款的管理1、项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。2、项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略的实施清欠方案。3、建设方未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。（五）、项目尾款及保修款的管理1、工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的阶段管理，项目部制定工程尾款及保修款清收计划。如果项目部撤离，在公司没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。2、收款责任人按工程款收取的程序催收工工程尾款。并按合同有关保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款。3、尾款及保修款全部回收前，项目承包协议书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按承包协议书约定兑现承包费。十、分包管理（一）、分包商注册1、拟在项目部进行分包的单位，提出书面申请办理注册。公司先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。2、评定合格的分包单位经公司领导审核批准后纳入公司合格分包商名录。3、公司建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满2年未在公司范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评。（二）、分包商考核1、项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。公司每年组织分包商的年检考核评比。2、公司将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在公司范围内通报。3、合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、劳务工人劳务合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本公司（项目部）工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。（三）、分包商选择1、项目部根据总包合同、《项目施工组织设计》编制《项目分包计划》，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向公司报送该分项工程劳务、专业分包申请。2、公司建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。3、评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。公司按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。（四）、分包商进场1、分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。2、项目部知道分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确保分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。3、根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件核对进场人员。如发现与花名册及证件不符时，须立即退场。4、劳务人员进场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。5、项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。（五）、分包商使用管理1、现场使用劳动力在500人以上，项目部应设立专职劳务管理人员岗位。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务所诉案件。项目部要编制劳务人员工资应急预案，并参照“劳务人员工资管理”的相关规定进行管理。2、分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。3、分包商根据合同及项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》、《周作业计划》，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。4、项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。项目部指定专门人员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。5、项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制定并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。6、项目部要保存《项目部劳务人员出勤记录表》、《现场劳动力情况统计表》等相关资料。（六）、分包商退场1、分包商完成约定范围内的约定后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约赔偿，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。2、分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物后，方可退场。3、项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。（七）、分包结算1、在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。2、分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报公司审核。3、公司审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按公司规定程序为分包商办理结算。4、项目部、公司对分包结算的审核及会签是内部程序，由公司商务部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属公司机密，在办理工程中不得泄露消息。十一、环境管理（一）、环境管理实施计划1、项目部按《项目施工组织设计》及工程承包合同、当地环保法律、法规，确定项目环保管理方案，编制《环保管理实施计划》，确定项目部环保管理人员、设备设施配备、管理内容、管理措施、管理要求。2、项目部《环保管理实施计划》是项目全面管理的组成部分。3、企业对项目的环保管理工作定期检查考核。（二）、环境管理因素识别与控制1、项目部对工作范围进行详细分析，并相应确定环境影响因素，对环境影响因素的重要性进行评估，并对相关工作作出安排。2、项目部按《中建总公司施工现场环境控制规程》并结合现场实际实施现场的环境管理。（三）、环境监察与监测1、项目部安排人员对重要的环境影响因素的控制情况进行监察与监测。2、项目部环安排人员根据检查情况填写有关的环保检查表格，并对检查中发现的不合格环保问题进行纠正，督促整改。3、项目部定期对污水排放，砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电、燃料消耗进行统计分析，掌握环保数据。（四）、环境应急准备与应急措施1、项目部除对一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄漏、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。2、项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设备，明确有关人员职责权限。3、项目部在开工之初可进行防化学品泄露演习，在雨季之前进行放洪、防暴雨等方面的演习。（五）、卫生防疫按国家有关卫生防疫规定进行管理。十二、收尾管理（一）、项目收尾工作计划1、项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订《项目收尾工作计划》，妥善安排项目收尾工作。2、《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。3、项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，按企业的安排将工程移交建设方，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。（二）现场清理1、项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工程收尾、设施设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2、现场情况清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各作业面做好《施工日