【S汽车制造公司培训流程探究及优化对策（后含问卷）14000字（论文）】

S汽车制造公司培训流程研究及优化对策TOC\o"1-3"\h\u31965一、前言 14808（一）选题背景及意义 19617（二）前人研究简述 215417（三）研究内容和研究方法 313643二、相关概念与理论基础 417916（一）培训 44861（二）培训流程 415081（三）流程管理理论 512741（四）CIPP模型 528419（五）柯氏培训评估模型 518632三、公司基本情况及培训流程现状 525137（一）公司概况 520539（二）公司培训流程现状 63068四、S公司培训流程调研设计与分析 826889（一）调研设计 931521（二）调研结果分析 1031377（三）调研统计分析结论 141740五、S公司培训流程存在的问题分析 1432619（一）培训流程未指定主管部门 1518124（二）培训课程内容无法全面满足员工培训需求 15350（三）现有培训方式与员工时间安排相冲突 1529241（四）效果评估流程缺少员工工作行为、能力评估和组织层面的评估 161508六、S公司培训流程优化建议 1693（一）规定人力资源部门为培训流程主管部门 1630706（二）利用数据系统辅助培训需求分析和课程内容选择 171510（三）利用VR+5G技术和网络技术开拓新的培训方式 1716606（四）完善培训效果评估内容 1922699七、结论 194504参考文献 229877附录 25【内容摘要】面对竞争形势越来越严峻的国内市场，获取高素质员工成为了各公司取得竞争优势的重要手段。培训作为一种获得优秀人才的途径越来越收到重视。然而，一些公司发现即使在培训中投入了不少资源，它们所取得的效果却往往与自身的期待相差甚远。本文以面临着这一困境的S公司为例，从S公司当前的培训流程中分析出存在的问题，然后给出应对策略。本文首先对S公司展开了调研工作，从各个环节了解S公司培训流程的现状并发现其中存在的问题。然后，本文给S公司的培训流程现状提出了四点优化建议。首先,S公司需要明确整个流程的管理主体。第二点，S公司需要对培训内容的选择流程进行优化。第三点，JNG公司需要优化培训方式的选择流程。最后，S公司还需要优化培训效果评估流程，保证培训能得到全面、科学的评估。【关键词】培训；培训流程；优化研究一、前言选题背景及意义在国内经济持续发展的背景下，愈演愈烈的企业竞争已经成为常态。为了提高各自的竞争力，各公司展开了多种多样的员工培训活动。虽然国内大多数公司都注意到了员工培训工作的必要性，但是其取得的效果往往达不到自身预先设置的目标。如果不能够对培训的各个环节加以把控，诸多环节上的问题积累可能会造成企业培训的失败，不仅使培训效果低于预期，还会造成资源浪费。如此一来，这可能会使公司承受额外的培训成本，也打击了员工的积极性。因此，优化培训流程，使培训成本快速、有效地转化为公司效益，促进员工锻炼和成长，提升企业竞争力显得尤为重要。以汽车制造为主要业务的S公司面对同行的竞争越来越力不从心。根据中国汽车工业协会发布的《2020年汽车工业经济运行状况》显示，2018年至2020年国内汽车销量增长率分别为-2.8%、-8.2%、-1.9%。持续低迷的销售状况使得企业的竞争压力逐渐增大。S公司将可观的资源投放进员工培训工作中以期保住自身竞争力，但是取得的实际成果却达不到自身的期望。因此，排查出问题所在，优化员工培训流程，已成为S公司发展前进工作中不可忽视的一环。本文通过探究S公司培训流程中存在的问题并提出对应策略。不仅能够完善该公司的相关流程，还能够提升员工综合能力，加强S公司的企业竞争力。（二）前人研究简述1.国外研究早在20世纪，国外学者对培训的理论方面的研究就已经开始进行了。作为提升员工能力的重要途径，员工培训的相关理论自出现以来就获得了学术界的认可。FrederickWinslow

Taylor指明了培训对于企业的关键作用。在他看来，通过挑选和提拔以及合理的培养等方式使可以获得高素质的员工。\t"/en/Detail/index/WWMERGEJ03/_blank"KatzEliakim和ZidermanAdrian指出企业经营的成果与其培训工作有着直接关系，企业所需要的优秀员工可以通过选拔和培养获得。在培训内容方面，Christopher认为对于不同的受训者，应该为其安排相匹配的、符合其特点的培训内容。人力资源部门在设计培训内容时应该以受训人员的特点为出发点，为这些受训人员安排合适的培训内容。在相关的评估模型的设计方面，DonaldL.Kirkpatrick于1959年建立了柯氏评估模型。Kirkpatrick以反应层、学习层、行为层和效果层四个层面建立了这一模型彭轶妮.基于“柯氏模型”的企业培训效果影响因素研究[J].成都航空职业技术学院学报,2020,36(02):75-77.。后来这一模型被广泛应用于各类评估工作中。8年后，Stufflebeam,D.L经过反复研究建立了一种新的评估模型，被命名为CIPP模型。该模型的评估层级分为四个部分，分别为背景评估、输入评估、过程评估、成果评估彭轶妮.基于“柯氏模型”的企业培训效果影响因素研究[J].成都航空职业技术学院学报,2020,36(02):75-77.马向南,刘清.国内外培训效果评估方法综述[J].继续教育研究,2020(05):57-60.在培训模式层面,Boyde提出了一种循环性的系统培训模式,他认为这种系统化的培训模式主要需要包括以下几个基本的步骤:明确培训要求、确定学习目标、分析培训策略、制定培训实施方案、组织和实施培训、评估培训效果2.国内研究国内学界对于培训理论的探究虽然晚于国外，但这些理论的传播最终还是引起了国内学界的注意。2016年，黄鑫提出在当今时代，企业角逐的焦点已经转变为高素质员工的获取和争夺黄鑫,企业人力资源管理培训体系优化策略探索.[J],工业管理,2016(13)：22。企业要想有效地增强自己的竞争力,就必须高度地重视对人力资源的培养与开发,构建起完善的培养体系。2018年，韩力军,胡小华通过调查研究认为当前企业之间的竞争已经进入白热化阶段，员工成为了企业增强竞争力的重要手段，科学有效的培训手段对企业尤为重要黄鑫,企业人力资源管理培训体系优化策略探索.[J],工业管理,2016(13)：22韩力军,胡小华.企业培训研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2018(02):121-122.在培训需求分析方面，甘泉、冯晓宪（2014）通过研究提出开展培训工作应该主动了解人员的需求，针对需求进行全面、科学地分析。在培训实施方面，李静静（2015）提出，虽然很多企业想通过培训提高自身核心竞争力，但部分企业的培训工作存在盲从现象，既浪费了资源，又没有取得良好成果。因此，她认为企业培训成功的重点在于如何实施培训李静静.中小企业培训中存在的问题研究[J].企业改革与管理,2015(03):52.李静静.中小企业培训中存在的问题研究[J].企业改革与管理,2015(03):52.在培训评估方面，霍晓娣、胡久刚（2016）发现国内企业普遍忽视培训评估，造成了人力资源浪费。他们认为若要保障培训质量，评估必不可少。有效的评估则需要将培训评估、训中评估和效果评估都包含在内霍晓娣,胡久刚.企业培训效果评估体系研究[J].企业改革与管理,2015(24):52.。2017年，刘姗姗提出国内企业的培训评估存在问题，如评估过程不全面、评估对象范围不全面、培训效果评估投入不足等霍晓娣,胡久刚.企业培训效果评估体系研究[J].企业改革与管理,2015(24):52.刘姗姗.企业培训效果评估中存在的问题与分析[J].时代金融,2017(17):141-142.（三）研究内容和研究方法1.研究内容本文共分为五个部分，具内容如下：第一部分是前言。该部分介绍本文的研究背景和研究意义，相关研究简述以及研究的主要内容和使用的方法.第二部分是相关概念与理论基础。该部分解释了培训、培训流程的含义和运用到的基础理论。第三部分是S公司的基本情况和该公司现行的培训流程。该部分对S公司和当前培训流程概况做了讲解。第四部分是调研设计与分析。这一部分首先介绍了调查问卷以及访谈的设计思路。设计完成后随即选择调研对象实施调研计划。在调研完成后随即对结果进行分析。第五部分是存在的问题分析。这一部分内容主要根据调研结果发现S公司培训流程中存在的问题和问题产生的原因。第六部分是优化建议。根据第五部分得出的分析结论，结合S公司的实际情况，提出适宜的应对策略。第七部分是结论。在完成前文所述的部分后，本文将研究得出的问题以及相匹配的应对策略进行汇总和简述。2.研究方法本文具体的研究方法如下：问卷调查法：在了解了S公司的基本情况的基础上，以经典的评估模型为依据，设计调查问卷。调查对象为S公司最近一次参与培训的公司员工。在收集到调查数据之后，依据统计分析结果发现S公司现存的培训流程中存在的问题。访谈法：在最近一次的培训效果评估工作结束后，邀请S公司员工进行访谈，目的是对S公司的培训效果评估流程产生更进一步的认知。二、相关概念与理论基础培训培训是指企业向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的态度、知识和技能的过程陈国海，员工培训与开发.陈国海，员工培训与开发.[M].北京：清华大学出版社，2016.培训流程培训流程包括分析培训需求、设计培训计划、实施培训和评估培训效果。作为企业展开培训工作必不可少的一环，培训前的需求分析工作尤为重要。适宜的培训计划和培训目的都要以精准的培训需求为先决条件。培训计划包含了培训方式、培训课程、培训时间、培训讲师等内容的确定。培训实施则是根据已经制定好的计划进行，不过可能需要根据具体的情形做出一定的整改。评估培训效果则包含了评估培训计划、评估培训过程和评估培训效果三个部分。流程管理理论流程管理理论起源于业务流程再造理论。上世纪九十年代，MichaelHamper和JamesChamy首次提出了业务流程再造的概念。业务流程再造分为三步：第一步是全面分析企业原有流程，第二步是再造新流程，最后是实施和持续改善。但是这种将原有流程全部推翻再重新设计的做法过于激进且实际统计的成功率小于30%，所以学术界在该理论的基础上进行完善并形成了流程管理论。不同于业务流程再造理论的激进改造方式，流程管理理论将流程的转变划分成了流程维护、流程优化和流程再造三个层次。流程维护是指对效果良好但可能没有受到规范的流程进行规范工作。流程优化是指对存在一定问题的流程，通过特定方法优化其性能。流程再造是指将完全不能满足现有需求的流程舍弃，重新创造合适的流程。流程管理理论强调对主要业务流程做全面分析，根据每个环节的具体情况，选择相应的流程转变层次，是一项持续性的活动。（四）CIPP模型CIPP模型由Stufflebeam,D.L建立。该模型由背景评估、输入评估、过程评估、成果评估组成。背景评估用于确定培训的需求和目标。输入评估用于判断项目设计的可靠性。过程评估用于判断项目或者计划的完成状况，通过洞察项目执行过程中的各个环节发现存在的问题，分析其成因并试图提出解决方案。成果评估用于判断项目或计划的有效性，评价培训达成的目标。（五）柯氏培训评估模型这一模型由DonaldL.Kirkpatrick建立。该模型包含四个阶段。第一阶段是反应评估，评估受训者的感受。第二阶段是学习评估，判断受训者的知识、技能方面的转变。第三阶段是行为评估，评定受训者在工作上发生的行为改变。最后一个阶段是成果评估，该阶段主要用于评估培训给员工和组织层面带来的效果。三、公司基本情况及培训流程现状公司概况S公司成立于2009年，该公司当前业务涵盖了整车制造、汽车零部件制造和汽车人服务贸易等领域，目前该公司在职员工超过300人，公司由党群工作部、纪检部、综合管理部、人力资源部、生产部、保全部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部、质量部、技术部、采购部、和财务部组成。目前S公司共有326名员工，其中30岁以下的员工有186人，占全体的57.06%；31到49岁的员工有136人，占全体的41.72%；年龄在50岁及以上的有4人，占全体的1.22%。在学历分布方面，本科及以上学历的员工有133人，占全体员工数量的40.80%；大专学历的员工114人，占全体员工数量的34.97%；中专及以下学历的员工79人，占全体员工数量的24.23%。（二）公司培训流程现状2020年S公司共组织了19次内部培训。公司目前的培训流程如下文。首先公司各部门提出当前培训需求。之后人力部确定本年度培训的相关计划项目并上报给公司领导。领导查核通过后，由人力部负责培训流程的具体实施工作，包括设计课程、选定方法、配备资源和指定培训人员。培训完成后，由人力部和参与培训的部门对培训的效果进行评估并上报。图3：S公司培训流程图培训内容的划分。S公司将培训内容划分为职级培训、岗位技能培训、管理能力培训和通用培训。培训对象的划分。公司将培训对象层次划分为高级管理人员、中级管理人员、基层管理人员、高级技工、普通工人。表1：S员工培训对象层次及培训内容员工层次职级培训岗位技能培训管理能力培训通用培训高级管理者高级管理者任职培训高级岗位技能培训高级管理能力提升培训企业文化、安全教育、产品知识续表1中级管理者中级管理者任职培训中级岗位技能培训中级管理能力提升培训初级管理者基层管理者任职培训基层岗位技能培训初级管理能力提升培训高级技工高级技能课程培训高级技能课程培训普通工人新入工人课程培训工人技能课程培训培训形式的选择。为了不耽误工作时间，S公司一般适当减少受训人员的工作任务，在受训人员工作之余安排短期培训班、讲座等培训内容。这一举措保证了员工能在培训期间完成基本的工作任务，也能促使员工及时地将培训的内容运用到工作中。但是，S公司安排的培训所占用的时间往往大于其为受训人员减少的工作量所占用的时间，所以在培训期间公司受训人员的业余时间都被不程度地占用了。对于通用的技能类、管理类培训，S公司通常采取跨部门共同培训的方式，由各部门根据受训人员的空余时间统一安排培训时间，但是不同部门的不同状况导致培训时间统筹安排的难度较大。培训评估工作。目前公司展开培训效果评估工作的方式分为以下两种：第一种是问卷调查。该部分由人力部门负责。问卷主要调查受训者对培训的感受，问卷由课程内容、讲师、后勤工作三个方面组成，对应项目由受训者打分。问卷回收之后由人力资源部门进行汇总整理并根据每项题目得分对本次培训进行评价。第二种是能力考核。各部门负责本部门受训人员的考核。理论类的内容会利用笔试考核，实操类的会采用现场操作进行考核。S公司培训流程调研设计与分析根据流程管理理论，在确定要使用哪一种流程转变层次之前需要对目标流程做全面分析，故本文利用调研来评估S公司当前培训流程的各个环节。调研依据CIPP模型将内容分为背景评估、输入评估、过程评估和结果评估四个部分。调研分为两种形式，第一种是问卷调查，第二种是访谈。调研设计调查问卷设计调查问卷包含背景评估、输入评估和过程评估三个维度。背景评估的作用是对公司在培训前的需求分析工作和目标确定工作进行评价；输入评估的作用是最公司的培训方案设计工作进行评价；过程评估的作用是对S公司培训实施工作中的各个环节如培训课程、培训方法、讲师以及其他工作进行评价。之后本文将以上每个部分划分为更加细致的指标。表2：调查问卷指标维度一级指标二级指标背景评估培训需求针对性合理性培训目标科学性明确性输入评估培训方案设计完整性可行性过程评估培训课程与培训需求的符合程度实用性时间安排讲师专业性工作态度培训方法多样性先进性其他设备运行状况场地安排访谈设计访谈以CIPP模型中的结果评估为依据来评价S公司培训效果评估的具体流程。由于S公司的培训效果评估工作由各部门指派专门人员负责，负责该工作的人员数量较少，所以本文采用了访谈法对这一部分进行调研。访谈内中包括培训效果评估的负责部门、内容和具体流程。（二）调研结果分析本文在培训结束时向全体受训人员发放满意度调查问卷。问卷由两个部分组成。第一部分是受试者的年龄、工作年限、学历和职级等信息；第二部分则是本次培训的效果评估，该评估根据上文的指标生成对应的项目并由受试者对各项目打分。访谈则由我与负责培训效果评估的工作人员联系后在线上进行。1.问卷数据分析本问卷的受试者是S公司2020年第四次通用培训的参加者。此次培训的参加者有113人，时间为3天。具体数据收集情况如下。（1）样本分布状况本次发出的问卷数为113份，回收数为97份，有效的调查问卷数为83份，有效回收率85.57%。表3：调查对象年龄分布表年龄频率百分比有效百分比累积百分比有效30岁及以下3643.443.443.431岁-40岁4149.449.492.841岁及以上67.27.2100.0总计83100.0表4：调查对象工作年限分布表年限频率百分比有效百分比累积百分比有效2年及以下3年-5年2125.325.332.56年-8年3947.047.079.59年及以上1720.520.5100.0总计83100.0表5：调查对象学历分布表学历频率百分比有效百分比累积百分比有效专科及以下4655.455.455.4本科2226.526.581.9研究生及以上1518.118.1100.0总计83100.0表6：调查对象职级分布表当前职级频率百分比有效百分比累积百分比有效一线员工4149.449.449.4初级管理人员2125.325.374.7中级管理人员1821.721.796.4高级管理人员33.63.6100.0总计83100.0100.0受训人员样本分布中大多数受训人员年龄在三十岁到四十岁之间，且受训人员受教育程度在专科及以下的人员超过了一半，该比例与S公司员工的实际年龄与学历状况相符合。（2）信度分析本文运用克隆巴赫α系数进行检验。该系数值在0.7以上表明问卷信度较高，该系数值在0.5以下表示问卷的信度低。表7:问卷整体信度克隆巴赫Alpha项数0.86215 由表7数据可知，问卷的克隆巴赫α系数值为0.862，说明问卷整体信度高，通过了检验。表8：问卷各维度信度维度克隆巴赫Alpha项数背景评估0.8264输入评估0.8352过程评估0.8429由表8数据可知，问卷中各维度的克隆巴赫α系数值均高于0.8。这意味着通过该问卷调查得到的数据通过了信度检测。（3）效度分析本文从结构角度出发检验问卷效度，利用KMO和巴特利特检验测试因子分析适用性。如果KMO值大于0.9说明问卷适合该分析；介于0.8和0.9之间表示效果很好；在0.7到0.8之间说明适用性一般；低于0.6则表明结果很差。各变量独立性利用巴特利特球形度检验。如果检验显示的的统计计量数值较大，且对应的相伴概率值小于所设定的显著性水平，则拒绝零假设，可用于主成分分析。反之则不能拒绝零假设，该数据不适用于主成分分析。表9：问卷KMO和巴特利特检验检测对象KMO值巴特利特球形度检验近似卡方df显著性问卷整体0.840372.2571050.000背景评估0.821492.735790.000输入评估0.847527.3681490.000过程评估0.802431.362970.000由表9可知，问卷整体数据和各维度数据KMO值均高于0.8，显著性小于0.01。这意味着通过该问卷调查得到的数据通过了检测。（4）现状分析现状分析用于描述调查问卷中各题目的得分状况，由调查对象对问卷各项目进行打分。评分有5个档次，1分“非常不满意”，2分“不满意”，3分“一般”，4分“满意”，5分“非常满意”。具体情况如下表：表10：问卷描述统计项目N最小值最大值均值标准偏差培训需求针对性83153.421.013培训需求合理性83153.481.021培训目标科学性83153.520.995培训目标明确性83154.021.000培训方案完整性83153.641.006培训方案可行性83153.350.851课程与培训需求符合度83153.020.937课程的实用性83153.060.919课程时间安排83153.160.930培训方法多样性83153.460.873培训方法先进性83153.430.792讲师专业水平83153.761.007讲师工作态度83153.830.838课程场地安排83153.490.992培训设备运行状况83153.700.852有效个案数（成列）83由表10可知，调查对象对培训课程的相关项目评分较低。课程与培训需求符合度平均得分为3.02分，课程实用性得分为3.06分，说明S公司所设计的培训课程难以满足调查对象的培训需求，课程起到的实际作用并不理想。课程时间安排的平均得分是3.16分则说明S公司在培训课程的时间安排上也存在一定的问题。访谈结果分析本次访谈预定样本为13人，样本分别来自S公司的各个部门，访谈以线上视频通话的方式进行。由于在访谈开始时有4人没有上线，因此本次访谈的实际参与人数为9人。经过访谈，本文了解了S公司在培训完成后的评估工作中的几点情况：培训效果评估内容。公司的培训效果评估仅限于员工个人而忽视了组织层面。员工的培训效果评估包含了满意度调查、理论考核和实操考核三部分，缺少了培训后员工行为、态度改变的评估。培训效果评估工作主持者。公司的培训效果评估并非由单个部门执行。受训者满意度调查由人力部门执行，受训者知识、技能考核由其所属部门执行。培训效果评估流程。在培训结束后，人力部门设计调查问卷，设计完成后向本次受训人员发放，受训人员对问卷中的各个项目进行打分，问卷填写结束后由人力部门进行回收和评估，并将具体评估结果向上级领导反馈。其他各部门根据本次培训内容设计培训考核项目并组织本部门受训人员参加考核，考核结束后将考核结果下发至受训人员，督促其根据考核结果进行改进。但是，各类评估工作到此戛然而止。S公司对于后来的持续跟进评估并没有做出明确的要求。（三）调研统计分析结论1.本次调研中，培训满意度问卷共调查了83名受训人员，其中大多数受训人员年龄在三十岁到四十岁之间，且受训人员受教育程度在专科及以下的人员超过了一半，该比例与S公司员工的实际年龄与学历状况相符合。本次访谈的参与者有9位，均为培训效果评估执行人员。2.问卷的信度和效度良好，各个量表以及维度的信度全部高于0.8，意味着通过问卷调查得到的数据通过了信度和效度检测。3.课程与培训需求的符合程度、课程实用性以及时间安排在问卷调查得出的数据中得分低。在访谈中发现，S公司培训效果评估环节存在评估内容不完善、管理主体不明确和缺乏持续跟进工作等问题。4.经过计算，调查问卷各项目的得分集中在3到4分，且问卷整体的平均分为3.488分，介于一般和比较满意之间。并且培训流程在课程设计和评估工作环节等方面存在不足之处，所以本文选择分析S公司培训流程中存在的问题并进行流程优化。五、S公司培训流程存在的问题分析本文通过对S公司培训流程的探究和经调研产生的结果的剖析得出了该公司亟待解决的几点不足之处。（一）培训流程未指定主管部门S公司的培训流程中，培训需求分析由各部门独自负责，培训方案设计和培训实施由人力资源部门负责，培训效果评估中的满意度调查部份由人力资源部门负责，培训考核部分由各部门负责。在上文所述的情形中，人力部门与受训者的需求分析工作并不相干，其他部门则未参与培训实际执行时的监督、管理和指导。上述情况不仅使S公司的培训工作存在管理混乱的隐患，还可能降低各个环节之间的信息传递效率。因此，明确管理主体是S公司不能绕开、亟待解决的关键一步。（二）培训课程内容无法全面满足员工培训需求本文在分析调查问卷数据后发现，受训员工对于培训课程内容与培训需求的符合度这一项目的评分普遍偏低，这说明培训课程所安排的内容并不能够满足受训人员的需求。然而，受训人员培训需求的相关项目中评价较高。这两个方面的评分出现了一定的差距，说明培训需求分析和培训内容设计的衔接上出现了问题。回顾S公司在培训流程上各个节点的具体工作分配可以发现，受训人员的具体需求由各个部门负责上报，后续的相关课程规划由人力部门执行。在上述过程中，培训需求分析环节和培训课程内容设计环节并不是由同一批人或者同一个部门完成的。这就导致在两个环节交接的过程中，二者的负责部门在信息的交流和理解上会产生偏差，负责培训课程内容设计的人力资源部门不仅没有参与培训需求分析工作，对员工的培训需求缺乏全面深刻的了解，而且由于缺乏受训人员的相关专业知识和经验，在课程内容如何满足受训人员的需求方面缺乏专业、全面的认知，从而导致培训课程的内容并不能切实满足受训人员的需求。（三）现有培训方式与员工时间安排相冲突在本次S公司员工培训满意度问卷调查中，大部分项目的平均得分在3.5分以上，受训人员对培训流程中的多数项目的评价在一般到比较满意之间。但是在问卷中关于培训课程时间安排这一项目的评价中的平均得分为3.16分，评价接近一般，说明S公司在培训时间的安排上仍有所欠缺。首先，S公司的培训形式基本采用在职培训，在提交受训人员的名单后，公司会相应减轻受训人员的工作任务并将培训安排在其空余时间，但是公司减少工作任务所产生的空余时间有时并不能满足培训工作所需要的时间，这就导致员工参与的培训活动占用了其休息时间，进而使受训人员对培训课程的时间安排产生不满。其次，受训人员对该项目评价低也受到了培训时上课时间的统筹布置混乱的影响。S公司在进行通用的技能培训、管理培训和其他通用培训时，通常会使有相同培训需求的不同部门参与到同一场培训活动中。但是各个部门的实际状况并不相同，部门之间工作时间、工作任务、任务周期、轮岗制度等方面的差异导致来自不同部门、不同岗位的受训人员的可参加培训的时间不尽相同，从而增大了统筹安排通用培训时间的难度。（四）效果评估流程缺少员工工作行为、能力评估和组织层面的评估S公司的培训流程中，培训效果评估的工作安排不论是在涉及的内容还是在整个过程的完整性上都不尽如人意。在实行培训完成后的评估工作时，S公司实际上运用了两个措施。第一个措施是向受训员工发放问卷用以考察这些员工对培训实际执行过程中的评价。第二个措施是借由培训考核来考察受训员工对于培训所传授的理论还有实操技能的掌握状况。可以看出，在培训后的评估工作中，S公司没有对受训人员接受培训后一个阶段内的工作行为和工作能力进行跟进了解，而仅仅依靠满意度调查和培训考核结果来进行评估，这样难免会降低培训效果评估的准确性。并且，S公司忽视了培训完成后对于组织层面的评估工作。S公司培训流程优化建议本文通过对S公司培训流程现状和调研分析结果中发现的问题提出如下优化建议：（一）规定人力资源部门为培训流程主管部门S公司需要尽快明确培训流程中的管理主体，避免潜在的管理混乱等一系列问题。鉴于培训工作的专业性，本文建议由专业性较强的的人力资源管理部门担任培训流程中的管理主体，负责培训流程的统筹管理工作，其他部门配合人力资源部门保障培训工作顺利进行。在具体的的实施情景中，人力部门将承担起整个培训任务中各个环节的规划工作、协调工作、监督工作以及最后的核查工作。其余部门应当在工作过程中与人力部门通力配合。当各部门实施各自负责的相应工作前，都要由人力资源部门对其工作计划和方案进行审核。（二）利用数据系统辅助培训需求分析和课程内容选择如何选择培训的内容对S公司来说是十分关键的。在正确反映受训人员的实际需求的前提下，制定对应的培训内容，才能提升培训效果。凭借调研的结果可知，当前S公司各部门的分析基本上能够得出受训者的实际需求，而公司在课程内容的抉择上则不能很好的与之对应。因此，优化的关键在于，如何让培训设计部门真实、全面地了解受训人员的培训需求，而后设计对应的课程。本文建议S公司利用数据系统辅助培训需求的分析和课程的设计。公司在进行培训需求分析前需要采集相关信息，并将这些信息录入到ERP系统中。需要采集的信息分为两种。第一种是员工基本信息，如姓名、年龄、性别、职级等。第二部分是培训需求信息，首先收集员工考勤数据、绩效数据、客户评价、上级和同事评价等，再根据这些数据梳理出员工在知识、能力、经验等方面的数据。在培训需求分析阶段，公司可以采用层次分析法进行分析。首先将培训需求划分为多个层次，每个层次分解成多个指标，并且为这些指标赋值和分配权重，最终建立一个员工培训需求分析模型。在需要进行培训需求分析时，将受训人员的数据从系统中提取出来，利用分析模型进行分析并最终形成员工培训需求报告。如此一来，培训课程的设计部门就可以通过员工的培训需求报告了解到员工在各个方面的差距和需求，也就能够针对性地设计培训课程内容，满足员工的培训需求。此外，数据系统具有更新快且方便的特点，培训需求分析模型的建立也大大减少了培训需求分析的工作量，节省了时间，相关部门可以通过多次分析了解到受训人员在每次培训后的变化，分析课程实际起到的作用，从而使培训课程得到持续性地优化和改善。（三）利用VR+5G技术和网络技术开拓新的培训方式培训时间安排是培训实施过程中需要考虑的重要因素，科学、合理的培训时间安排能够提升培训效率，同时改善受训人员的培训感受，提升其满意度。通过对S公司培训时间安排问题的分析可以发现，受训人员对于该项目满意度低的原因有两点。第一点，持续时间过长的在职培训占用了受训人员的正常休息时间；第二点，不同部门参与通用培训时，培训时间统筹安排难度大。对于上述的不足之处和难点，本文得出了如下的应对策略。利用VR+5G模式展开实操技能培训工作VR技术，中文翻译为虚拟现实技术。VR技术可以创建一个虚拟的信息环境，用户通过佩戴VR设备或者利用VR软件进入虚拟环境，并且可以与虚拟环境中的虚拟物品进行交互。在展开实操技能的培训工作之前，S公司可以利用VR软件建立一个虚拟环境，并构建出相应的的虚拟培训设备。在培训开始时，培训讲师利用5G网络与受训人员连线，在虚拟的信息环境中指导受训人员操作虚拟培训设备，最终使受训人员掌握相应的实际操作技能。因为VR软件构建出的培训设备与现实中的设备相同，所以受训人员在接受培训后也能够熟练掌握现实中的相关操作技能。相比于传统的在职培训，VR+5G的培训模式具有诸多优点。对于S公司来说，该模式最大的优点在于突破了时间和空间的限制。用户可以利用VR软件或者VR设备随时随地地进行操作，这样一来S公司的受训人员就可以根据自身情况自由安排接受培训的时间，也就解决了受训人员对于培训课程时间安排满意度低的现状。第二点，因为虚拟设备并不会对现实造成影响，受训人员的误操作不会带来实际的经济损失；且VR软件可以拷贝的特性可以使一款软件同时培训多名员工，免除了重复购买设备的费用，既降低了成本又提高了效率。第三点，5G技术的运用大大提高了网络速率，降低了延迟，能够提高VR设备和VR软件的加载速度和交互效果，增强了受训人员的使用体验。同时，极高的网络速率可以保证速度和宽带，使培训课堂能够允许更多的员工同时参与培训。综上所述，VR+5G的培训模式不仅解决了S公司当前培训时间安排不合理的问题，还能够降低培训成本，提高培训效率。2.利用网络平台进行理论知识和通用培训在进行理论知识培训和通用培训时，S公司可以依托网络平台展开培训工作。当培训内容是具备本公司特色的相关知识时，S公司可以采用网络会议、直播或者录播的形式进行培训，受训人员可以根据自身的时间安排自行选择学习时间。当培训内容时一般的通用知识时，S公司可以指定第三方网络学习平台，利用平台上已有的课程进行通用知识的学习和培训。通过将理论知识培训和通用培训转移到网络平台，受训人员可以利用碎片化的时间进行线上学习，不必在线下聚集到一起然后统一培训。如此一来，多个部门共同培训时也就不必考虑单个受训人员的具体时间安排，培训时间统筹安排难度大的问题也就迎刃而解。（四）完善培训效果评估内容S公司目前的培训状况中，培训完成后的效果评估并没有形成一个完整的流程。S公司这一流程的不完整主要体现在培训实施后的结果评估缺失。培训结束后的评估工作可以借助成熟的工具。柯氏评估模型是一个不错的选择。目前，S公司的培训效果评估工作包含员工满意度问卷调查和培训知识、技能考核两个部分，涵盖了该模型的前两个层面。因此，S公司的培训效果评估应增添行为层和结果层两个层次。行为层的评估。这个评估是用来判断受训人员在今后的工作中所体现出的行为以及对应态度上的变化。在培训实施过程中，各部门应指派受训人员的上级领导负责其监督和指导工作。在培训结束后，培训负责人与受训人员的上级领导进行协商，根据培训内容给受训人员布置为期数月的工作任务。在受训人员完成工作任务以后，其上级领导根据任务完成状况和过程中的表现形成相应的评估报告并交由人力资源部门进行汇总和整理。受训人员需要改进的行为则反馈给受训人员自身，督促其改进提高。结果层的评估。这个评估是用来判断受训人员的个体层面和企业的组织层面在培训完成后的提升状况。受训人员个体层面的提升状况可以利用AC测评来鉴定。AC测评最早被使用于上世纪的德国军队，被认定和发展为科学有效的评估系统，该评估可以从能力结构、心理素质和知识技能等方面全面评估被试人员，通过该测试的通过率可以直观的展示S公司培训开展的有效性。对公司业绩提升的评估，需要各部门在培训工作开展前明确培训目标，并组织专门人员划分、制定衡量培训目标实现程度的各项指标。培训目标及相关指标确定后，由人力资源部门和参与培训部门指派代表形成评估小组进行评估并提出建议，根据评估小组反馈对培训目标的相关指标进行优化并再次通过评估小组审核后方可正式应用于公司培训。在培训结束后，由人力资源部门根据制定好的指标评估本次培训目标的实现程度，衡量本次培训对于企业的提升的效果。同时，对于评估过程中出现的问题也应该定期总结，并根据实际情况不断调整和修改公司的培训流程。结论本文通过研究得出以下几点结论：（一）本文通过调研发现了S公司培训流程存在的四点不足之处。这四点分别为：管理主体不明确、课程不能全面满足受训人员需求、课程时间安排不合理、培训效果评估流程不健全。随后本文发现的不足之处给出应对策略。（二）根据S公司当前情况给出应对策略。首先，公司应确立人力资源里部门为该公司培训流程的管理主体，由该部门总体负责培训的前期规划、方案实施、过程监督、评估反馈等工作，其他部门应配合人力部门完成培训工作。培训课程内容的设计环节，利用大数据收集员工培训需求信息并建立培训需求分析模型，根据分析报告设计针对性的培训内容。培训方式的选择上，公司可以利用VR+5G技术进行实操技能培训，利用网络平台进行理论知识培训和通用培训。在培训完成后，由上级领导布置任务评估受训人员的行为以及相应态度的变化，由AC测评对员工的能力提升进行全面检测。在进行组织层面的效果评估时，应由人力资源部门牵头事先成立小组对本次培训的组织目标进行确定并设立相关评估指标，在培训结束后根据实现设立的各项指标评估组织层面的培训效果。下图是本文最终给出的优化后的培训流程图。图五：优化后的培训流程本文探究了S公司的培训流程目前的不足之处并给出合适的建议，并且最终制作出了优化后的培训流程图。但是，一个公司的培训流程优化应是一个持续改进的过程，止步于某一次优化便不在改变是不可取的。在今后的发展中，S公司应根据实际情况不断完善和优化自身的培训流程，使其符合自身发展要求。

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