组织行为管理-重点

.PAGE此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除！=1\*GB3①组织的构成要素：1、目标2、资源3、管理4、环境②组织诊断模型（四个标准）：1明确组织目标；2合理配置组织资源；3选择正确的管理模式；4协调和控制好组织和环境的关系。=3\*GB3③组织行为的种类：根据分析水平的不同，也可分为微观（个体）、中观（群体）和宏观（组织）三个层次。④组织公民行为:是指组织成员主动、自发、自愿为组织的成功而付出额外的努力的行为。如不计报酬加班等。⑤组织行为学学科起源：独立标志：20世纪二三十年代的霍桑研究。⑥科学的研究方法应遵循哪些原则？1研究程序的公开性。2、收集资料的客观性。3、观察与实验条件的可控性。4、分析方法的系统性。5、所得结论的再现性。6、对未来的预见性。⑦研究组织行为学的意义：⑴有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性(2)有助于知人善任，合理使用人才(3)有助于改善人际关系，增强群体凝聚力和向心力(4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系(5)有助于提高现代化管理水平(6)有助于提高劳动生产率或工作效率(7)有助于加强思想政治工作，促进社会主义精神文明建设⑧有效组织的特征1、战略导向顾客第一；反应迅速（对机会和问题）；重点明确（只做自己最擅长的）。2、高层管理领导有方：能指明方向和鼓舞员工行动至上：管理者身体力行强调核心价值观：高层经理决策时一贯遵循组织核心理念，并让员工共同奉行。⑨利益相关者法：根据利益相关者对组织的满意度衡量。利益相关者是指影响组织绩效任一内外部组织、群体或个人。如顾客、股东、员工、社区、银行等等。⑩能力的类型：一般能力（通常指智力）、特殊能力、创造力eq\o\ac(○,11)最早的智力测量1905年编制的比纳—西蒙儿童智力量表后来改称斯坦福—比纳量表，他首次使用智商表示智力水平的高低。智商是智力年龄与实际年龄的比率乘以100的结果。eq\o\ac(○,12)创造力：是个体为了一定的目的，运用已知信息，展开思维与想象，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。eq\o\ac(○,13)创造力测验最著名的是南加州大学测验。eq\o\ac(○,14)人格的定义：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。eq\o\ac(○,15)人格概念的理解：（可简称为：心理性、结构性、稳定性、个体性或独特性。）⑴人格是一个人的心理特征：聪慧、乐观等；⑵人格是有结构的；整体大于部分。⑶稳定性。行为中偶然表现出的心理特征不构成人格。⑷人格强调了一个人的心理特征。类似于个性的概念。强调个体性。eq\o\ac(○,16)荣格的精神分析：荣格把整个人格叫做“心灵”。他认为，心灵包含一切意识和潜意识的思想、情感和行为。它由意识、个体潜意识和集体潜意识三个部分组成。三者依次是由浅入深的关系。

eq\o\ac(○,17)集体潜意识：在人类历史演化过程中积累下来的祖先经验的积淀，使人类据以作出特定反应的先天遗传倾向。eq\o\ac(○,18)动机：是推动、引导、个体行为的内部生理、心理因素的总和。P68eq\o\ac(○,19)、经典（早期的）动机理论㈠需要理论1、需要层次理论：是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这种理论的构成根据3个基本假设:人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现)。当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，马斯洛提出需要的5个层次：1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我实现需要2、成就动机理论：美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。高成就需求者喜欢能立即给予反馈的任务。麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值：（作用）首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。㈡双因素理论保健因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”㈢期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。公式：动机强度﹦效价×期望值×工具性（效价是指个体对某一目标或诱因的偏爱程度；期望值指个体相信通过努力会取得某一水平业绩的程度；工具性指个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。）组织管理意义：管理者应该弄清员工最偏爱的诱因，确立报酬结构；管理者应努力开发员工的才能，提高其绩效水平；要让贡献大的员工得到相应的回报。㈣强化理论1、提出：美国：斯金纳2、观点：个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为。3、强化的类型：正强化：行为之后伴有有利结果。负强化：行为之后不再伴有某种不利结果。如好行为后不再计较以前过错。惩罚：某一行为之后伴有某种不利结果。消退：某一行为之后不再伴有某种有利结果。eq\o\ac(○,20)、当代动机理论（代表着员工动机进行解释的当前状况）认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。eq\o\ac(○,21)工作扩大化：eq\o\ac(○,22)工作丰富化：指增大员工计划、组织、控制和评估自己工作的自主性和责任感改变员工完成任务的方式。eq\o\ac(○,23)事业锚：eq\o\ac(○,24)双满意理eq\o\ac(○,25)影响员工满意水平的主要因素：eq\o\ac(○,26)态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。eq\o\ac(○,27)态度的改变方法：㈠群体影响法㈡活动参与法㈢信息沟通法：最常用eq\o\ac(○,28)恐惧唤醒中度恐惧唤醒最有利于态度改变。eq\o\ac(○,29)组织承诺：指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。eq\o\ac(○,30)组织承诺三种基本成分：（三种基本成分共同存在、共同作用）感情承诺：情感依赖、认同感、投入意向；持续承诺：指员工因考虑跳槽的成本而不愿流动的态度和行为。标准承诺：指员工觉得有义务留在组织继续工作。eq\o\ac(○,31)组织承诺的影响和决定因素1、个人特点：教育水平与组织承诺正相关；资历与组织承诺成负相关。2、角色状况：角色冲突、角色模糊与组织承诺负相关；3、工作特征：自主性、监督、技能多样性、挑战性、工作条件等等。4、工作经历：个人重要性：指员工对自己贡献大小、职位关键性的感知；正相关。群体凝聚力：即人际氛围组织可信性：指组织为员工办事时言行一致。参与管理：增加信任和责任。eq\o\ac(○,32)压力：指个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应。eq\o\ac(○,33)引起工作压力的因素主要有：1．工作负担2．工作条件3．角色冲突与模糊4．人际关系5．组织变革6．侵犯行为7．工作与家庭冲突8．价值观差异eq\o\ac(○,34)工作绩效中等水平的压力能使员工的工作绩效最高。eq\o\ac(○,35)正式群体与非正式群体划分标准：组织成立；完成组织目标。正式群体：包括任务群体（由完成某一工作任务的人组成）和命令群体（由组织的第一管理者和向他直接汇报工作的下属共同组成的群体）；非正式群体：包括兴趣群体和友谊群体等。eq\o\ac(○,36)从众（羊群效应）定义：在群体规范的压力下，个体会改变自己的态度和行为，从而与其他成员保持一致。eq\o\ac(○,37)eq\o\ac(○,38)从众的积极效应和消极效应：积极：开拓视野；消极：缺乏主见，扼杀自主创新思维eq\o\ac(○,39)团队：指由数名知识与技能互补、彼此承诺完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。eq\o\ac(○,40)团队与群体的区别：人数：3人以上；绩效：1+1+1＞3；协作；责任：个体责任与共同责任共担；共同的承诺，即不光是兴趣爱好相同；领导：参与管理，比较自主。eq\o\ac(○,41)影响团队的绩效的因素：1、外部环境2、团队目标：明确性、挑战性3、任务性质4、团队规模：5-7人最佳5、团队构成：最好是异质团队6、社会影响：社会促进(社会助长)指他人在场的情况下绩效有时提高（有熟练技能时）有时降低(无熟练技能时)的情况。社会懒惰（社会抑制或社会干扰）指随着团队规模的增大，个体在完成团队任务时的努力将减小的情况。eq\o\ac(○,42)团队决策的障碍：1、团队思维2、团队极化eq\o\ac(○,43)人际沟通的方式：1、口头沟通优点：快速传递和快速反馈；缺点：信息失真，卷入的人越多，信息失真的潜在可能性越大。2、书面沟通3、非语言沟通一般伴随语言沟通的过程中，也可单独存在。形式有：身体动作、说话的语调、用词的重音、面部表情及沟通双方的身体距离。优点：补充言语沟通eq\o\ac(○,44)沟通障碍：1、个人障碍：源于情绪、价值观、教育、种族、性别、社会经济地位的差异造成的心理距离。2、物质距离：常产生于环境因素。有噪音、身体距离、隔墙壁、静电等、3、语义障碍：源于双方对沟通所用符号，如词语、图像或动作的定义的理解的不同造成。详见P1706、信息超载：需要处理的信息超过我们的加工能力时。会筛选、忽略或遗忘信息。7、沟通恐惧：包括害怕在人前说话和沟通焦虑。eq\o\ac(○,45)知觉偏差：由于知觉者、被知觉者、知觉情境等因素的影响而形成。主要有:1、晕轮效应：当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特征。如对三种不同相貌等级的人的职业地位、婚姻状况、做父母的能力、幸福程度等的评价时，相貌好者得好评价，反之则反之。2、刻板印象：指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。如：认为商人都很精明，知识分子文质彬彬，女子温柔等。3、首因效应和近因效应首因效应：指人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。近因效应：4、宽大效应：eq\o\ac(○,46)吸引：是个体对他人的积极评价和感受。eq\o\ac(○,47)影响人际吸引的因素主要有七个：1、外表外表漂亮：值得爱、与漂亮者一起显得荣耀、漂亮者有其他好属性、带来美的满足感。2、能力阿伦森：最受人喜欢的是有着非凡能力但也犯了错误的人。或许是觉得比十全十美的人更亲切。3、人格特质人们喜欢有真诚、诚实、热情、友好等特质的人。4、邻近空间邻近性。接触多，互动成本低。5、交互6、相似太度、价值观、兴趣、语言、种族、职业、学历等的相同或相似。7、互补温奇1958当双方需要构成互补时，人际吸引增加。常发生在配偶之间。eq\o\ac(○,48)领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。eq\o\ac(○,49)对领导概念的分析领导是一个过程，不是一个个体。“领导不是领导者”；“领导者行为不一定是领导”。领导的本质是人际影响。领导是非强迫性的改变其他群体成员的态度和行为。最成功的领导是所有下属愿意为他们所爱戴的领导者赴汤蹈火。领导的反义词是跟随；领导者的反义词是跟随者。领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生。领导者不一定是管理者。领导等于制定愿景和激励组织成员去实现的能力和过程。eq\o\ac(○,50)领导不等于管理二者区别：①领导只是管理的四大职能之一；②领导设置愿景；管理者制定现实计划。③领导重在激励、协调、带领、支持；管理重在操纵、控制、监督。④领导重开发创新；管理重现实落实。⑤领导不依赖正式权力，管理一般都依赖正权力。⑥管理者必须是正式的；领导者可以使非正式的民间的。eq\o\ac(○,51)经典领导理论：㈠领导特质理论领导者是天生的㈡领导行为理论领导者是后天培养的eq\o\ac(○,52)密歇根大学的研究领导行为有两种基本形式：生产中心和员工中心。员工中心的领导更有效。与俄亥俄州立大学研究实质是一样的。也可以称为关系中心和任务中心。eq\o\ac(○,53)管理方格理论根据关心生产（横坐标分九级）还是关心人（纵坐标分九级）两个维度构建。主要有五个：1.1型：贫瘠管理；1.9型：乡村俱乐部管理9.1型：任务管理5.5型：中庸之道管理9.9型：团队管理（最理想）行为理论的不足：对影响成功与失败的情境因素缺乏考虑。eq\o\ac(○,54)权变理论1、路径—目标理论2、情境领导理论（3、费德勒模型）eq\o\ac(○,55)（费德勒的权变模型是指）有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。eq\o\ac(○,56)关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下3个方面：1、领导者与被领导者的关系。2、工作任务的结构。3、领导者所处职位的固有权力。eq\o\ac(○,57)LMX模型：也称领导者—成员交易模型.（最新领导模型）根据与领导者关系密切程度，下属分为圈内人和圈外人两类。圈内人比圈外人获得更多的信息、注意、信任、关心、支持、以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导忠心耿耿，支持领导，努力工作，绩效和满意度也会更高。领导会认为圈外人的能力和动机较差。如何成为圈内人？大体而言，要考虑年龄、性别、态度、观点、交往密切度等。结论：高质量的领导者成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。eq\o\ac(○,5