业务流程标准化-工厂采购

业务流程标准化工厂采购工作目标保证供给,优化库存优化供给商资源降低采购本钱提高采购来料质量提高部门工作效率工作职责部门编制〔定岗定位〕工作分配原那么〔1〕优先一个供给商对应一个采购工程师；一类物料对应一个采购工程师〔2〕重点供给商、关键物料优先骨干采购员负责主要工作职责订单管理：及时、准确和定期的完成SAP订单制作、发出、核对、归档、删除，并在SAP中确认和更新订单的交货期,保证SAP订单与实际订单一致；FORCAST管理：及时并准确地定期滚动给出物料的采购预测〔即FORCAST〕；物料需求管理及时并准确地反响到料信息及物料问题；根据生产方案合理安排到货,保证每天生产正常进行；关注生产动态，不断优化库存控制；参与工程各阶段的评审工作;供给商考核1.参与供给商的评估工作，参与供给商配额协议的建议工作，不断优化供给商资源；2.掌握各自负责物料的供给情况〔如供给资源，产能，采购周期)和供给环境，定期同供给商交流；定期更新供给商到货方案和优化交货期管理；不良品管理：及时记录和处理不良来料的退货、补货及来料少的补货；账目管理：1.委外加工:根据生产需要，与物控一起妥善安排物料的委外加工事宜,并做好记录和跟踪，并保证账目的及时核销；2.协助结算、财务部门与供给商进行对帐，保证供给商物料订单明细、账目明细与我公司系统资料明细的一致；定期协调供给商的付款安排工作;

考核关键指标量产供货及时率计算公式：1-生产缺料损失数量/〔生产完成数量+生产缺料损失数量〕2005目标：每月到达96%库存周转率计算公式〔月期末库存价值＋月期初库存价值〕/(2*月使用库存价值〕2005年目标：0.56订单确认及时率,5天是基准计算公式：供给商回传订单系统内确认数量/总系统订单数量2005目标：85%订单再方案交货期与系统及时率计算公式：系统交期与rescheduledate一致〔±7天都算〕的ITEM数目/shipnoteITEM总数2005目标：业务概览---工厂采购过程(订单、FORCAST、交货〕业务概览---工厂采购过程〔物料管理〕具体以?SC过程?为准关键控制点-订单管理订单格式国内以SAP格式为准，国外英文合同以英文标准模版“国际采购订单格式〞为准〔来源于SAP订单〕，全部为书面形式；订单根据MRP跑出的PR每周四前滚动制作、审批、发出、回传〔供给商的承诺〕并在系统确认；订单修改、删除根据每周的MRP方案变化、BOM变化及供给商变更等信息按标准流程和表单进行订单的修改、取消以及在SAP系统内的删除订单数量核对、订单交货期再方案管理至少每2周一次；做好供给商的订单数量、交货期核对和更新；订单归档至少每季度一次；采购周期模型4天平安库存时间供给商交货周期

PO完成日期MRP运行生产开始日期PR释放时间收货时间有效库存7天~12周

1天

3天~2周生产需求日期

7天

3天PO完成时间方案覆盖时间采购周期1W包装盒说明书纸箱2W胶圈垫五金件3W薄膜按键屏蔽片电池侧健标牌/护镜充电器转轴天线国模〔结构件〕4W受话器马达PCBFPCCONNLDOLED电容电感电阻5WHALL开关磁珠ESD+EMI热敏电阻6W二三极管MOS管滤波器模拟开关7W钽电容逻辑开关VCO8WCAMERA晶体功入语音后备电子PHILIPS/BRD套料10WDSPLCDV20套料9WPASAGEM物料FLASH11WSIMENS模块MOTO套料12WSAGEM模块类高通芯片4周12周8周关键控制点-订单管理流程流程、制度：?宁波波导股份合同管理规定??工厂采购订单产生流程??工厂采购转单流程??工厂采购订单处理流程??采购订单变更对供给商偿付处理流程?表单：?工厂采购订单修改公函??采购订单变更对供给商偿付报告??订单取消赔偿协议??SAP订单格式?〔SAP系统标准格式〕?国际采购订单格式?关键控制点-FORCAST管理FORCAST格式以标准的EXCEL格式为准正常工程物料：FORCAST发出给供给商至少每2周一次；新品工程物料：在收到采购BOM的当天内给出至少3个月FORCAST发给供给商；在遇到工程方案调整时需要及时更新FORCAST发出给供给商；FORCAST发出后需要与供给商及时沟通、核对；做好物料预测和需求管理;表单：?FORCAST标准格式?关键控制点-物料需求管理之库存控制按需到货，实现JIT〔JustInTime)；确保生产的前提下库存最优化;?库存控制策略?平安库存设置3天14天1W2W>9W5W~6W3W~4W7W~8W14天10天7天5天交货期关键控制点-物料需求管理每天、每周、每月需求的跟踪〔三要素：需求量、方案量、实际量〕及预测关键物料〔大价值物料如LCD、模块、摄像头和长周期物料如IC)的3-6个月的每月需求确认及预测供给商产能确实认〔尤其是模具产能〕及预测---模具产能,机器产能，生产线产能，原材料供给(如按键、护镜、天线、结构件等〕---供给商的分货情况,---我公司占供给商的生产、销售的配额情况表单：?关键物料需求交货确认表单?〔标准SAP表单〕制度、操作原那么：?工厂采购交货期管理及原那么?〔不受控〕关键控制点-供给商考核之工厂采购采用记录式考核每天记录，月度总结；客观公正记录和反映供给商的交货过程中出现的重大物料交货问题、质量问题、效劳问题；使供给商的日常表现信息知会到各相关部门,不断推进供给商资源的优化；同时使采购对供给商的问题有一个投诉的平台;表单：?供给商日常表现考核记录?〔不受控〕关键控制点-不良品管理不良品来源：IQC来料不良品，生产线不良品，售后返回的不良品退货/补货期限：不良品补货期限统一为供给商收到后3周内，超出期限采取不补货且扣款或要求供给商返回货款不良品采购处理频率：零星退货集中每两周一次(零散的月中一次/月未盘库一次,大批量的当天处理)不良品处理业务检查：每月月底统计当月已确认退货的不良清单各采购员的完成率。不良品处理采购职责:1、负责根据库房提供的不良品数据1个工作日内提供退货订单及根据需要制作退货订单；2、(1)对于退货国外的物料，不良品退出系统后，负责制作有关退货的相关协议、单据，提交物流部及进出口部门；(2)对于退货国内的物料，需要制作?发货通知单?向物流部申请将不良品退往供给商；3、有关国外物料退货参照?进出口退货流程?相关规定、单据和?换货返修退货协议?4、按照“退货/补货期限〞要求供给商进行补货；针对前T/T、L/C付款的退货，如果不补货需要及时向供给商索回货款或通过其它方式扣款；关键控制点-不良品管理一、当月有收货记录退当月收货订单,当月无作退货订单,由采购提供订单,如果与结算处协商可以退上月订单,那么可以提供上月订单号二、(1)国内退货需要补货:采购订单制作要求作〞退货补货〞两个行工程订单,如果退货不能明确是针对哪个订单退货,价格取最近两个月中的最高价,订单以书面形式发给供给商,供给商补货时务必注明补货订单号,原那么上要求优先执行补货订单

(2)国内退货不需要补货:采购订单制作要求只作〞退货〞行工程订单,如果退货不能明确是针对哪个订单退货,价格取最近两个月中的最高价,订单以书面形式发给供给商,并注明不补货,结算处进行发票校验，有两种情况：1、有红字发票，可直接进行校验；2、没有红字发票，按?供给商来料少或零星不良来料退货财务处理?进行处理〔进项转出〕。

(3)国外退货:如果有未校验订单直接退未检验订单,平衡后的收货多少结算校验多少,如果发票数量大于收货数量,那么复印形式发票并注明未校验数量,下次供给商补货时再次检验如果没有未校验发票订单且不需补货只作退货订单,由结算根据SAP系统内退货订单作直接扣款,并进行发票校验，按?供给商来料少或零星不良来料退货财务处理?进行处理，校验时在文本处注明扣款所在的发票所对应的发票号码并注明扣以前货款。如果需补货,那么同样作〞退货+补货〞订单,结算先作退货订单发票校验,供给商补货后针对补货订单作发票校验,价格取最近两个月中的最高价,退货订单在退货协议中注明,供给商补货时务必注明所对应的退货订单号，并在有退货和收货记录产生后分别进行发票校验。针对前T/T或LC订单退货,如果与供给商协商好可以在后续订单中扣款,采购务必将“扣款协议〞(注明订单号及金额)发给结算及财务,财务对退货订单扣款项作坏帐处理,防止重复扣款;同时结算处每月通报“L/C、前T/T退货未补的备查记录〞,采购负责反响和处理；关键控制点-来料少管理处理频率：库房每月7号、17号、27号给出来料少汇总清单。采购部三日内回复是否可以补料。能补的采购部立即安排补料，不能补的按盈亏处理。处理原那么：(1)与供给商有“相关包装容差协议〞：所有物料出现来料少情况原那么上要求根据与供给商达成的“包装容差〞处理；在包装容差范围内直接扣款或供给商补货；在包装容差范围外与供给商协商，尽量补货或扣款处理；(2)无“相关包装容差协议〞：与供给商协商，尽量要求补货或扣款处理；补料期限：同不良品管理；关键控制点-不良品管理及来料少管理表单：?不良来料清单?〔来源：库房〕〔不受控〕?发货通知单?〔来源：库房〕?库房来料少回复表?〔来源：库房〕〔不受控〕?退货订单?〔SAP系统标准表单〕?换货返修退货协议?流程、制度?不良来料处理流程??不良品处理标准??退货安排流程?〔包括国内退货和国外退货〕?进出口退货流程??来料少处理规定〔流程〕?“相关包装容差协议〞关键控制点-委外加工管理表单：?委外加工协议?〔模版,来源：库房〕?委外加工物料报损审批单??正常委外加工跟踪表?〔不受控〕?委外加工订单?流程、制度?委外加工流程?委外加工：委外加工订单：(1)对于委外加工物料需要做两份订单〔一份为委外加工的原材料订单如电池壳，一份为委外加工成品订单如电池〕〔2〕委外加工成品退货直接通过922退货，不用做退货订单；委外加工需求来源：原那么上只针对国外的电池壳进行委外加工；对于在国内采购的物料原那么上不安排委外加工操作委外加工的控制：(1)对于委外加工的物料的检验、入库、发货、供给商入库、发出数量要有详细的记录；(2)对于委外加工物料需要强调委外加工协议，确定报损范围；〔3)需要每月定期核对、清单委外加工的出、入库数据，及时核销和保证系统数据的准确；(4〕物控每周定期发布“委外加工跟踪表〞委外加工账目:(1)按照协议规定，对于需要供给商承担的费用需要根据“委外加工协议〞在委外加工结束时进行索赔或扣款;(2)如果是属于我公司报损范围内，需要填写“委外加工物料报损审批单〞；并报结算处、财务核销;关键控制点-方案变动、BOM变动应对管理流程、制度?方案及BOM变更物料采购应对管理规定?表单：?XX工程方案变化物料分析表?〔不受控〕?BOM变更造成的呆料明细表?〔不受控〕操作原那么:1、采购工程师有责任根据公司生产方案和平安库存控制原那么、库存控制策略合理安排到货，在保证正常生产的前提下使库存最优化2、采购工程师严格按照MRP进行订单的安排；一般情况下不允许采购手工申请PR3、在方案变更发生前、BOM变更前，采购工程师有责任根据事先得到的信息在第一时间内通知供给商停止生产、发货；在方案变更、BOM变更确认后，采购工程师有责任根据相关信息尽可能多的取消多余的供给商未执行订单、要求供给商反响订单执行情况、有关损失情况，并对供给商提供数据的真实性负责核实；4、在发生有关供给商赔偿问题处理时，应参照公司?采购订单变更对供给商偿付处理流程?进行处理；5、采购每月不定期根据MRP结果对当前风险的物料库存、订单进行分析并形成报告，提交相关部门〔SCM、波导销售、波导采购部、生产部、波导物料方案部、积囤物料控制处〕；采购每月对当前SAP系统无用库存的KPI进行分解、汇总和分析；关键控制点-账目管理一：退货账目采购处理原那么：按照“退货/补货期限〞要求供给商进行补货；针对前T/T、L/C付款的退货，如果不补货需要及时向供给商索回货