京城环保战略梳理报告ppt(终稿)

京城环保公司战略梳理报告2006年11月15日北大纵横管理咨询公司北大纵横本文件专为客户使用分发、引用和复制-----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横的书面认可声明本报告不针对任何部门和个人，我们仅从企业管理和工作开展角度提供意见，供领导层参考本报告原始信息来源于公司内、外部访谈、京城环保公司提供的内部资料以及北大纵横资料库资料重要提示目录公司总体战略及职能支撑策略………………5战略环境综述愿景、使命战略定位、目标公司职能策略、战略步骤、措施压缩机业务战略及职能支撑策略…………42加气站业务战略及职能支撑策略…………

76固废业务战略及职能支撑策略……………100

压缩机业务：目前气体压缩机行业总体市场容量大约136亿元，未来五年仍将保持着稳定的增长，但增长速度将缓慢回落根据行业协会对压缩机行业骨干企业数据统计，2001－2005近五年的工业总产值74亿元，“十五”期间平均增长率为21.9%，压缩机及备件产值为54亿元，主营业务利润11亿元，销售利润平均增长率为24.1％。按照行业骨干企业2001－2005年的增长态势，对未来五年行业的销售态势预测，未来压缩机行业仍将保持“十五”的增长惯性，维持稳定的增长势头，但增长速度缓慢回落。数据来源：行业协会统计资料、业内企业访谈单位：亿元压缩机业务：行业总体收益水平基本稳定，行业利润率保持在15％左右多年来，行业收益状况保持基本稳定。行业销售利润与工业总产值稳步上升。但是工业总产值与销售利润的增长率先升后降，在2003和2004年达到顶峰。单位产值利润率基本保持在12％－15％之间，变化不大。数据来源：行业协会统计资料压缩机业务：大型活塞压缩机市场有一定的机会，京城环保自身能力不足，如果进入，须对设备、技术作较大投入市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度大型活塞机业务市场容量约15亿元，相对较小，预计未来5年将以每年15%的速度增长。客户主要是中石油、中石化等大客户，支付能力强，但对产品技术性能要求高，公关成本较高。竞争者仅沈气、锡压、上压三家，但都是行业内的龙头企业。市场供不应求，利润率较高，但进入门槛较高，有一定的市场机会。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源客户管理能力，市场营销能力关键核心技术品牌客户公关能力技术水平产品可靠性与服务京城环保强弱从资源能力看，京城环保欠账太多，如果进入该领域需要作较大的投入。依据沈气的经验，技术与设备的投入将达到2亿元以上。压缩机业务：中、小型活塞压缩机市场机会较大，公司具有一定的竞争力，只需加强管理就能获得较好的收益市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度中小型活塞压缩机业务资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会强弱关键成功要素所要求的关键能力与资源客户关系客户管理能力、市场营销能力京城环保品牌产品可靠性与服务关键核心技术技术水平经营水平，原材料管理，销售规模，技术水平相对低成本市场容量约60亿元，相对较大，预计未来5年将以每年15%的速度增长。客户覆盖面广、种类多，支付能力、购买特点各异。竞争者众多，竞争激烈。利润率相对较低，市场机会较大。从资源能力看，京城环保具有一定的竞争力，不需要作大的投入。由于市场竞争激烈，京城环保需要加强管理，通过管理提升自身的竞争力，否则将会在竞争中落败。压缩机业务：微型活塞压缩机市场机会不大，如果不能通过技术使制造成本远低于市场目前水平，建议不要进入市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度微型压缩机业务微型压缩机国内市场仅11亿元，但出口市场约6亿。市场容量一般。市场每年的增长较快。国内客户主要是小业主，价格是购买者首先关注的因素，因此成本是业内竞争的关键，也是阻碍竞争者进入的门槛。市场中竞争企业较多，主要是江浙、福建一带作坊式企业，区域规模化效益明显。市场利润稀薄，市场机会不大。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源京城环保生产过程成本控制规模化，低成本说服经销商铺货的能力对经销商营销能力品牌产品可靠性与服务强弱如果公司通过技术改进创新能够大幅度降低生产成本，并形成成本优势，可考虑进入。压缩机业务：螺杆压缩机市场机会较大，但公司缺乏必要的资源能力，如果进入，需要在各方面作较大投入，而且将与合资公司业务形成竞争市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度螺杆压缩机业务螺杆压缩机市场容量仅次于中、小活塞压缩机市场，目前为50亿元。该市场年增长速度为20%，高于活塞压缩机。市场中客户覆盖面广泛。客户分两类，中、高端客户占80%，支付能力较强。低端客户占20%，支付能力较弱。市场主要被五家国际公司与台资公司所垄断，五家公司占市场的80%份额。关键技术能力是该市场的进入门槛，将大部分国内企业档在门外。市场利润率较高，市场机会较大。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会强弱关键成功要素所要求的关键能力与资源经销商管理，渠道的推广能力市场直销能力渠道布建、管理能力直销以及协助经销商销售的能力京城环保品牌产品可靠性与服务关键核心技术技术水平经营水平，原材料管理，销售规模，技术水平相对低成本公司缺乏必要的能力。如果进入需要作较大的投入。公司参股的北京复盛制造螺杆机，如果进入该业务将与复盛产生竞争冲突。压缩机业务：隔膜压缩机有一定的市场机会，如果加强市场开拓，将能获取更大的回报市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度隔膜压缩机业务隔膜压缩机市场容量最小，仅6000万左右。市场增长平缓，年增长约10%。市场用户主要是军工、石油等单位，支付能力比较强。市场竞争者不多，京城环保是市场的领先者，从京城环保分离出去的企业是主要竞争者。设计制造技术是该市场进入的门槛。市场利润率较高，有一定的机会。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源关键核心技术品牌技术水平产品可靠性与服务京城环保客户管理能力，市场营销能力直销能力强弱CNG业务：运营业务市场机会较大，但公司资源能力较弱，如果进入，需要做较大的资金投入，同时赋予灵活的管理机制市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度CNG运营业务强弱市场容量巨大，未来五年市场总容量将累计增加100亿元。由于天然气与其它燃料相比具有多种优势，CNG运营的销售收入可以保证持续稳定。而且投资回报率高达16%。市场竞争者主要为燃气公司，国有、民营企业都存在，市场竞争激烈，但仍有许多竞争的空白点。市场进入门槛较高，政府关系、气源、资金是该市场的关键资源。总体而言，市场机会较大。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源与气源供应者的良好关系政府公关能力选址能力，组织建设能力，低成本日常运营能力获取气源能力政府公关能力资金实力运营能力融资能力，资本储备京城环保公司缺乏必要的能力。如果进入需要作较大的投入，初步估计将在2亿左右。公司目前的管理机制容易损失工作效率，需要赋予灵活高效的机制。CNG业务：设备业务市场机会较小，公司能力较弱，难以单独发展，如果进入，可作为压缩机业务的一部分，跟随CNG运营业务发展市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度CNG设备业务设备市场总量不大，未来五年累计仅10亿元左右，平均每年2亿元。客户分散，谈判能力强，市场利润一般。市场被五家公司所垄断，竞争比较激烈。在位企业先入优势明显。总体而言，市场机会较小。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会强弱关键成功要素所要求的关键能力与资源京城环保生产过程成本控制；建立战略性客户关系以稳固有规模保障的下游市场关键核心技术客户关系管理，企业品牌规模化，低成本技术水平销售能力与下游企业的联盟市场营销能力固废处理业务：垃圾运营业务市场机会小，公司能力弱，建议不进入该业务市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度垃圾运营业务垃圾运营业务市场规模巨大，容量约700亿元。但市场利润稀薄，利润大小取决于政府定价，投资回收期长达15年。市场进入门槛较高，资金、政府关系是该业务的关键资源。市场竞争者主要是国有环卫部门或环卫企业，属于公用事业。市场机会小。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源京城环保融资能力，资本储备已建项目运营情况有经验人才的储备、行业内的低成本运营经验积累资本实力项目业绩政府关系运营经验获取政府有力支持的能力强弱固废处理业务：垃圾塑料回收业务与再生塑料造粒业务捆绑开展，有一定现实市场机会，存在潜在市场机会，公司的资源能力匹配较好，可作为种子业务尝试进入市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度垃圾塑料回收造粒业务强弱市场容量大，保守估计，最低档的PP、PE再生塑料市场容量约为每年320万吨以上，折合市场价值100亿元以上。市场进入门槛低，回收企业规模小，数量众多，市场竞争激烈。低成本是关键的成功因素。低成本从垃圾中分离塑料，将极大降低废塑料回收成本，利润空间较大。依据京城环保的实践，垃圾塑料的销售很难得到塑料造粒厂家认可，自行造粒较容易被塑料制品厂接受。目前国内垃圾综合处理厂发展不成熟，数量有限，限制了低成本的垃圾塑料原料的获得。总体而言有一定的现实市场机会，但需要与造粒业务捆绑开展。市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源京城环保规模化运营、生产过程成本控制；从垃圾中分检出有用塑料的关键核心技术、低成本制造塑料颗粒技术获取可用于分选出有用塑料的垃圾原料的能力低成本制造能力技术水平销售能力获取原料的能力市场营销能力资源能力与业务成功的关键因素匹配程度固废处理业务：目前塑木业务市场机会不大，公司的资源能力也不匹配，建议关注该行业技术的发展，暂不进入市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度塑木业务塑木市场容量微小，市场总量仅5亿元左右。市场不成熟，市场内企业规模小，效益差。整个产业并没有真正形成塑木产品并没有在技术上解决低成本的问题，用垃圾塑料低成本生产出来的产品质量不稳定，难以达到市场使用的要求。目前市场机会不大，只有解决了技术问题才可能形成市场的喷发。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会强弱关键成功要素所要求的关键能力与资源京城环保低成本获取原料能力用低等材料，低成本生产的技术低成本获取原料低成本制造技术销售能力市场营销能力固废处理业务：脱硝催化剂市场机会不大，但存在潜在机会，公司的资源能力也不匹配，建议关注该行业国家政策的变化，适时做好准备市场机会资源能力与业务成功的关键因素匹配程度脱硝催化剂业务脱硝催化剂市场潜在规模较大，但现实市场容量很小。市场的喷发主要依靠国家政策扶持，但国家2010年前很难推出强制企业脱硝的政策。市场目前竞争的主要是国际上催化剂垄断企业，核心技术是阻碍其他企业进入的门槛。目前市场机会不大，但存在潜在机会。资源能力与业务成功的关键因素匹配程度市场机会关键成功要素所要求的关键能力与资源已使用产品的客户数量、潜在客户数量关键核心技术已建项目使用情况客户资源技术水平京城环保品牌强弱目录公司总体战略及职能支撑策略………………5战略环境综述愿景、使命战略定位、目标公司职能策略、战略步骤、措施压缩机业务战略及职能支撑策略…………42加气站业务战略及职能支撑策略…………

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大股东等公司内部利益相关者都期望京城环保能够高速稳定发展京城控股希望京城环保能培育出快速稳定增长的的业务，为公司未来发展提供新的利润增长点。希望京城环保能够摆脱目前困境，高速发展，给股东带来较大的回报。希望对业务的投入资金不能太大，不超出京城控股所能承受的范围。市国资公司公司经营层公司一般员工希望京城环保能够摆脱目前困境，高速发展，给股东带来较大的回报，保证国有资产的保值增值。希望京城环保稳定发展，保持内部的稳定。希望能培育出快速稳定增长的的业务，为公司的未来发展提供新的利润增长点。希望京城环保能够摆脱目前困境，高速发展，给股东带来较大的回报，同时提升京城环保在京城控股公司的战略地位。希望股东对公司新业务给予资金、政策等方面的支持。希望京城环保能够摆脱目前困境，高速发展，给员工带来较大的经济回报与良好的事业发展平台。希望公司稳定发展，保证员工的工作机会。综合公司战略环境的分析与内部利益相关者的期望我们提出如下愿景与使命公司愿景：成为压缩机制造、新能源应用、环保领域的细分市场领先者。公司使命：用我们的专业技能为压缩机制造、新能源应用、环保领域的客户提供优质的产品与服务。目录公司总体战略及职能支撑策略………………5战略环境综述愿景、使命战略定位、目标公司职能策略、战略步骤、措施压缩机业务战略及职能支撑策略…………42加气站业务战略及职能支撑策略…………

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压缩机业务战略层面定位公司核心业务。公司现金流业务。工作重点：提高业务运营效益。加强新市场的开拓。公司过去没有做，但有实力能够获取市场的新增业务。工作重点：加强市场开拓，广泛了解客户需求，尽快将客户需求转化为产品设计与正常生产，产生经济效益。公司过去没有做，但有可能获得一定市场机会的业务，为资本性支出项目。工作重点：少量投入，尝试发展。时间第一层面现有行业客户所需的中小型活塞压缩机、隔膜压缩机、单螺杆压缩机产品第二层面新行业客户所需的中小活塞压缩机、隔膜压缩机产品中小型压缩机中的大吨位品种第三层面出口市场产品微型压缩机市场产品CNG压缩机价值CNG业务战略层面定位时间第一层面第二层面CNG运营业务第三层面公司未来大力投资并可能带来回报的业务。工作重点：尽快做好进入市场的各项准备，加快市场开拓，迅速布点，开展运营，产生经济效益。价值固废处理业务战略层面定位时间第一层面垃圾处理设备成套及产品代理业务第二层面第三层面垃圾塑料回收造粒业务脱硝催化剂业务塑木业务正在尝试、储备的业务，为资本性支出项目。工作重点：塑料回收业务：尝试与环卫单位洽谈获得合作生产许可，迅速布点，开展生产，产生经济效益。其他业务：关注市场环境的变化，适时做好市场启动的准备。价值该事业部现金流业务。工作重点：适当开展，提高业务运营效益，作为垃圾塑料回收业务的市场进入敲门砖。公司业务整体战略定位时间第一层面现有行业客户所需的中小型活塞压缩机、隔膜压缩机、单螺杆压缩机产品垃圾处理设备成套及产品代理业务第二层面新行业客户所需的中小活塞压缩机、隔膜压缩机产品CNG运营业务第三层面垃圾塑料回收造粒业务出口市场产品微型压缩机市场产品CNG压缩机脱硝催化剂业务塑木业务价值第一层面业务是公司当前业务，重点通过结构调整、资源整合、管理变革提高业务运营效益时间第二层面新行业客户所需的中小活塞压缩机、隔膜压缩机产品CNG运营业务垃圾塑料回收造粒业务第三层面出口市场产品微型压缩机市场产品CNG压缩机脱硝催化剂业务塑木业务价值公司当前核心业务，保障公司生存，为发展新业务提供支持。公司需要重点进行结构调整，整合资源，建立新的管理体制与运营机制，培育核心能力，快速提高业务的运营效益，提高资产收益率，对于前景不大的业务选择适当时机剥离。业绩目标：以利润为核心，兼顾市场拓展，借助管理提升抓好资产优化、收入增长与成本费用控制。第一层面现有行业客户所需的中小型活塞压缩机、隔膜压缩机、单螺杆压缩机产品垃圾处理设备成套及产品代理业务第二层面业务是公司未来发展的支柱，应加大投入，使新增能力尽快产生效益活塞机业务的重点是加强市场开拓，广泛了解客户需求，尽快将客户需求转化为产品设计与正常生产，产生经济效益。CNG业务重点是尽快做好进入市场的各项准备，加快市场开拓，迅速布点，开展运营，产生经济效益。业绩目标：以市场增长为核心，兼顾运营效益。时间第二层面新行业客户所需的中小活塞压缩机、隔膜压缩机产品CNG运营业务第三层面垃圾塑料回收造粒业务出口市场产品微型压缩机市场产品CNG压缩机脱硝催化剂业务塑木业务价值第一层面现有行业客户所需的中小型活塞压缩机、隔膜压缩机、单螺杆压缩机产品第三层面是公司发展的希望，公司需要科学规范地推进项目研究论证、设计与建设工作，对业务进行适当尝试性投入第三层面业务是公司未来发展的希望，需要进行探索尝试。业务运作的重点是制定详细的工作计划，科学、规范地推进项目论证、设计与建设工作，对于前景不大项目适时放弃。业绩目标：阶段性任务完成情况。时间第二层面新行业客户所需的中小活塞压缩机、隔膜压缩机产品CNG运营业务第三层面垃圾塑料回收造粒业务出口市场产品微型压缩机市场产品CNG压缩机脱硝催化剂业务塑木业务价值第一层面现有行业客户所需的中小型活塞压缩机、隔膜压缩机、单螺杆压缩机产品公司业务演化与战略协同时间第二层面新行业客户所需的中小活塞压缩机、隔膜压缩机产品CNG运营业务第三层面垃圾塑料回收造粒业务出口市场产品微型压缩机市场产品CNG压缩机脱硝催化剂业务塑木业务价值演化演化提供相关支持第一层面现有行业客户所需的中小型活塞压缩机、隔膜压缩机、单螺杆压缩机产品经过五年努力，2011年公司将实现销售收入6.3亿元，利润5491万元200720082009201020115年累计公司总收入1000016956279594608363090164088净利润500126422963926549113477平均总资产1538019455267653610745213/平均资产收益率3.3%6.5%8.6%10.9%12.1%/压缩机业务总收入1000015000200002500030000100000净利润5009751600225030008325平均总资产1226014248155351746020085/平均资产收益率4.1%6.8%10.3%12.9%14.9%/CNG业务总收入006003180103001754030净利润00407122220373666平均总资产600258679441463820801/平均资产收益率0.0%0.0%5.1%8.3%9.8%/固废业务总收入0195619563073307310058净利润02892894544541486平均总资产25202621328640094327/平均资产收益率0.0%11.0%8.8%11.3%10.5%/单位：万元目标设定说明不含北京复盛等参股、控股公司收益。表中CNG和固废业务当年产生的净利润采取的是保守估计的税后利润，CNG业务按照85％估算，固废业务按照90％估算。固废业务中，由于采取合资模式，京城环保拥有70％股权，因此税后利润、销售额都按整个项目保守估计后的70％估算，平均资产总额用整个项目的70％估算。表中压缩机业务资产收益率以公司十一五规划讨论稿中2005年8月份压缩机业务资产总额作为2006年年末资产总额进行计算。成为压缩机制造细分市场的领先者、CNG运营市场强有力的竞争者、塑料回收造粒市场的成功开拓者市场营运目标市场地位：中小活塞压缩机市场份额3%成为该细分市场的龙头企业，隔膜压缩机国内市场份额50%保持该细分市场的龙头地位，拉大与竞争对手的差距。CNG运营业务市场地位逐步增强，成为市场上有实力的竞争者。垃圾塑料回收业务逐步培育市场，成为市场中成功的开拓者。企业在客户心目中树立良好的品牌形象。运营效率明显增强，各类人才供应充沛，人才梯队已然建立，员工积极性大幅提升组织、人力目标建立起总部调控适当，各业务单元运作顺畅的组织构架。通过内部培养、外部引进的方式建立起各类人才供应充沛，梯次排列的人才库。建立业绩导向，公平、公正的人才考评体系与激励性的薪酬分配体系，使优秀人才脱颖而出，员工积极性大幅度提升。内部营运目标压缩机业务人均销售额100万元，人均税后利润10万元。CNG业务人均销售额60万以上，人均税后利润4.2万以上。固废业务人均销售额9万以上，人均税后利润1.3万以上。各业务运作顺畅，各部门运作效率指标居行业前列。目录公司总体战略及职能支撑策略………………5战略环境综述愿景、使命战略定位、目标公司职能策略、战略步骤、措施压缩机业务战略及职能支撑策略…………42加气站业务战略及职能支撑策略…………

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未来五年，京城环保将采取以业绩导向为主要特征的强势组织、人力策略建立事业部模式的组织结构。总部作为资金中心、管理中心对公司资源与三个业务单元的运作进行总体协调、支持。压缩机、CNG、固废业务单元作为三个独立运作的事业部是公司的利润中心，支撑公司的不断发展。各事业部下属工厂、营运站点是成本中心，支撑各事业部的业务运作。采取掠夺式人才策略，用各种优惠政策向竞争对手挖人才，各业务单元竞争对手的关键人才将成为公司未来人才的主要来源。加强内部人才的培养与激励，通过经济与法律手段建立起防止核心人才流出的屏障。建立业绩导向兼顾公平的考评体系与分配体系，彻底打破国有企业的大锅饭，拉开收入差距，充分发挥业绩考评的指挥棒作用。加强公司企业文化建设，通过塑造与战略相匹配的企业文化来统一员工的认识，减少改革阻力，促进战略目标实现。优厚的待遇、灵活的机制吸引人，高效的组织、完善的制度激励、约束人，优良的文化同化人实行稳步扩张型的财务战略，集权型的财务管控模式融资模式管控模式采取股权融资与债权融资相结合的方式进行融资，尽可能减少大股东的资本金投入。股权融资主要采用大股东分阶段增加资本金投入，以及当期业务利润转化为资本金的方式进行。债权融资主要依靠大股东的担保向银行获取融资。融资数量以公司资产负债率达到50%作为限度。采用集中管控的财务运作模式。前期采用报账式管控模式。公司资金高度集中，一切现金收付活动都集中在公司的财务部。事业部按经营计划与预算支取使用资金，计划外资金须经严格的审批程序。后期随着CNG业务与塑料回收业务的向外扩张，公司将采用结算中心模式。这是一种资金相对集中的管理模式，各成员在一定范围内拥有财务决策权；但是有关资金动员、资金流动和投资融资等决策过程集中化。总体策略采用适度扩张型财务战略。公司将绝大部分乃至全部利润留存用于投资，同时大量地进行外部筹资，更多地利用负债；形成“高负债、高收益、少分配”特征。有计划地滚动投入资金（单位：万元）200720082009201020115年累计投入投资总额资本金投入210019863337210080410326贷款投入4600198643223322284117071利润转入500126422963926549113478合计投入7200523699559348913640875压缩机业务资本金投入000000贷款投入250000002500利润转入5009751600225030008325合计投入300097516002250300010825CNG业务资本金投入3001986296521008048154贷款投入300198633723322284111821利润转入00407122220373667合计投入600397267446644568223642固废业务资本金投入18000372002172贷款投入18000950002750利润转入02892894544541486合计投入360028916114544546408有步骤有重点地实现公司战略目标目标：公司总部实现销售收入1亿元，利润500万元。压缩机业务实现销售收入1亿元，利润500万元CNG事业部完成6个站的前期工作。固废事业部完成示范工程（3.5个标准厂）的前期和营建工作。目标：公司总部实现销售收入2.80亿元，利润2296万元。压缩机业务实现年销售收入2亿元。利润1600万元。CNG事业部09年实现销售额6000万，税后利润407万。固废事业部09年实现销售额2000万，税后利润289万。目标：公司总部实现销售收入6.31亿元，利润5491万元。压缩机业务实现年销售收入3亿元。利润3000万元。获得中小活塞市场份额3%，隔膜压缩机市场份额50%。CNG事业部2011年实现销售额3个亿，税后利润2037万。固废事业部2011年实现销售额3073万，税后利润454万。第一阶段（2007年）整合资源、强化管理第二阶段（2008－2009年）培养能力，重点突破第三阶段（2010－2011年）稳步扩张，持续发展战略实施计划战略措施20072008200920102011运营措施完成本阶段所需投资项目可研与方案报告，呈报京城控股并获批准。完成公司未来五年战略制定，呈报京城控股并获批准。完成未来五年投资计划书，呈报京城控股并获批准。启动压缩机、CNG、垃圾塑料回收业务的投资建设。建立、完善、优化公司经营计划预算管理体系。在本阶段后期对战略执行进行评估，并作出修正，呈报京城控股并获批准。评估本期战略的执行，完成新战略的准备工作。组织措施完成公司组织变革，建立、完善并优化事业部模式的组织结构，同时考虑新的组织模式引进。配合各业务发展，制定并完善新组织的流程及相关组织管理制度。战略实施计划（续）战略措施20072008200920102011人力措施明确未来所需核心关键人才，制定外部关键人才引进计划，并着手执行。着手建立、完善、优化公司人才培训体系，主要建立并完善员工培训相关制度。着手建立、完善、优化新的公司考核激励体系。完善外部关键人才引进计划，着手加强内部人才的选拔加强内部人才的选拔，将外部人才引进作为必要补充。财务措施着手建立、完善、优化财务管理的基层数据系统，保证财务信息准确迅速地传递。建立并完善公司各项财务管理制度。着手建立、完善、优化公司财务及运营分析体系。启动财务监管体系建设，完善各项财务监管制度。着手建立、发展公司融资能力并开展投资项目融资运作，保证项目投资顺利进行。目录公司总体战略及职能支撑策略………………5压缩机业务战略及职能支撑策略…………42业务战略定位、目标策略、步骤、措施加气站业务战略及职能支撑策略…………76固废业务战略及职能支撑策略……………100

未来五年京城环保将主要拓展隔膜压缩机与中小型活塞压缩机、单螺杆机市场，尝试微型压缩机市场技术、产品对行业要求的满足和匹配度京城环保的成本控制能力京城环保的营销能力市场容量大小市场增长率市场利润高低进入壁垒高低行业内现有竞争者数量高行业吸引力低低企业竞争力高中小型活塞压缩机行业吸引力评价指标企业竞争力评价指标运用行业吸引力和企业竞争力构建行业选择矩阵，对京城环保压缩机业务的战略定位进行研究螺杆压缩机大型活塞压缩机微型活塞压缩机隔膜机以石油石化、化工、钢铁行业客户为主要目标，以气体、军工、采矿等行业客户为次要目标，兼顾电力、纺织、CNG等行业客户、外贸客户技术、产品对行业要求的满足和匹配度京城环保的成本控制能力京城环保的营销能力市场容量大小市场增长率市场利润高低进入壁垒高低行业内现有竞争者数量高行业吸引力低低企业竞争力高化工石油石化钢铁气体军工电力采掘天然气部队纺织科研机械电子玻璃水泥建筑造纸制药汽车交通食品行业吸引力评价指标企业竞争力评价指标外贸化肥经过五年奋斗，压缩机业务应实现销售收入3亿元，业务利润3000万元，在中小工艺活塞压缩机与隔膜压缩机细分市场处于领先地位财务目标销售收入3亿元，业务净利润3000万元市场目标中小工艺活塞市场份额3%左右，隔膜压缩机市场份额50%运营目标人均销售额100万元，人均净利润10万元业务运作顺畅，各部门运作效率指标居行业前列组织人力目标形成与业务运营相匹配的组织体系各部门人力资源匹配良好、员工积极性显著提高北大纵横认为该目标既具有现实可行性也具有必要性京城环保外部的现实可行性京城环保内部的现实可行性京城环保愿景、使命的要求大股东的要求依据目前压缩机市场增长的保守预测，2011年中小型活塞压缩机市场容量应超过100亿元，隔膜压缩机应超过1亿元，市场容量足够大。目前中小压缩机市场还处于完全竞争状态，各竞争者实力规模相差不大，没有出现行业垄断者。京城环保的发展潜力巨大，目前主要受困于内部的管理与运作模式。只要运作模式与内部管理发生良性变化，未来五年高速发展将成为可能。京城环保的发展基础较好，目前领导者与职工上下同心，实现目标的可能性较大。京城环保的使命与愿景都是要求公司在压缩机制造的细分市场处于领先地位。市场份额是领先地位最有效的指标。目前的指标应该是京城环保必须实现的最低要求。京城环保的大股东未来五年将加快业务的整合，大部分业务将进行重新评估。只有具有有一定业务规模，盈利前景较好的业务才可能在大股东的战略中占据有利位置，获取足够的资源支持。目录公司总体战略及职能支撑策略………………5压缩机业务战略及职能支撑策略…………42业务战略定位、目标策略、步骤、措施加气站业务战略及职能支撑策略…………

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为实现以上目标，京城环保将采取“以终为始、重心前移、整合上游、管理断后”的指导思想以终为始一切以市场为中心，所有的运营和管理都围绕市场展开。重心前移营销重心前移，建立售前服务体系，保证客户需求信息及时准确地传递给设计环节。研发重心前移，以客户需求为出发点，同时关注竞争对手的技术情况。生产和加工环节前移，非核心件和标准件由外协生产提供，仅保留核心件的生产，强化装配能力。整合上游采取集中或者分散的策略整合各种上游资源为我所用，包括外协件的生产厂家、检验单位和运输企业等。管理断后建立以终为始、重心前移、整合上游的经营模式，必须有与之相应的、完善的管理体系作为支撑。今后将重点完善营销、设计、生产、采购的业务管理体系，强化人力资源激励考核体系，以及财务的监管体系。改变原有以生产为主体的工厂运作模式，逐步建立以市场为先导，设计为纽带，装配、采购为基础的公司运作模式工厂运作模式公司运作模式经营思想上以市场营销观念为主。营销职能强化，广泛获取订单，以营造品牌，追踪市场上客户需求为主。设计职能强化，设计必须面向客户、供应商两个市场，设计既要满足客户个性化需要也要满足供应商生产能力的需要。生产主要集中在装配能力以及极少数关主件的生产。采购以整合供应商资源为主，主要关注外委零配件的供货及时性、质量、价格。经营思想上以生产制造观念，推销观念为主。营销能力弱化，以等客户上门或向客户推销产品为主。设计缺乏市场导向，为设计而设计。生产能力较强，致力于各种配件自己加工生产。采购主要关注单批原、材料的供货及时性、价格、质量。北京地区资金、人才、技术密集，但劳动力成本较高。京城环保融资能力有限，资金紧张，大规模投资生产设备不具现实可行性。布建广泛的客户需求信息收集渠道，强化客户需求信息追踪定期对相关行业网站设备采购信息的浏览。加强老客户的维护，采取经济手段促使老客户向公司提供需求信息或推荐客户。加强代理商、经销商网络的建设，使代理商、经销商成为公司客户信息重要来源。积极参与、组办各种展会，获取各种市场信息。追踪市场上大部分客户需求，将最终用户牢牢地抓在手中网络展会老客户代理商采取切实措施，从采购、生产、设计、营销四个环节提升压缩机产品质量的稳定性，恢复和进一步提升品牌形象查找质量事故原因采购生产设计营销采取切实的改进措施制度、流程改进标准调整人员处理。。。。。。产品质量稳步提升建立金牌服务体系，通过优于竞争对手的售后服务来获得客户的青睐，同时弥补暂时产品质量的不足压缩机具有一定的技术含量，客户自行维护要求有较高的技能。通过建立优于竞争对手的售后服务体系，在购买时比竞争对手更多地赢得客户的信任，解决客户的后顾之忧，获得客户的美誉度和忠诚度。金牌服务体系策略包括：加强交付产品时对客户的操作和日常维护的培训。提供优惠的配件价格。优于竞争对手的保修周期。提供更加周到的投诉接待。快速反应时间。强化成本管理体系，通过合理降低成本提升产品的竞争能力，获得更大的利润空间建立合理降成本的理念，杜绝为降成本而降低产品质量水准的作法。从财务与业务量方面，建立并完善成本统计数据。定期分析整体计划组织、营销、设计、生产、采购过程各环节，查找成本漏洞，及时从制度、流程、标准等方面加以改进。加强成本的绩效考核，并与收入挂钩，提高各部门人员自觉压缩成本的积极性。公司成本稳步、合理下降，效益水平不断提升依据客户特点采取差异化的竞争策略国有客户民营客户1、加强客户关系的投入，对于新客户要用密集的客户关系投入挤进市场；老客户要注意维持原有的客户关系。2、国有企业通常对技术服务的关注度更高，公司应加强售前、售后技术服务的资源投入，保证服务质量。3、加强对客户成本控制信息的收集，合理确定产品的报价，确保较好的盈利水平。1、为客户提供较好性价比的产品。2、采取技术辅导等措施保证客户尽快熟悉公司产品的使用和维护方法，在客户心中树立产品的品牌形象。3、通过提供增值服务来减轻客户降价的压力。大型客户中小客户1、大型企业谈判能力强，注重品牌、资质，公司应尽可能获取相应资质，加强对客户的品牌推广，依据客户特点，适时采用关系营销、低价渗透的策略挤进客户企业供应商选择名录。2、公司应加强售前、售后技术服务的资源投入，保证服务质量，获得持续的客户口碑。1、为客户提供较好性价比的产品。2、采取技术辅导等措施保证客户尽快熟悉公司产品的使用和维护方法，在客户心中树立产品的品牌形象。3、通过提供增值服务来减轻客户降价的压力。不同类型的产品竞争策略也不相同中、小工艺活塞机动力活塞机隔膜压缩机以提供贴近现实的实用产品与及时有效的服务。适时提供改装服务，减少客户设备更换的成本。依据实际情况，采取竞争定价与成本加成定价相结合的定价策略，获取合理的产品利润。提供标准化的产品与服务。适时提供改装服务，减少客户设备更换的成本。采取竞争定价与成本定价相结合的策略，以摊销成本作为主要目的，依靠出售易耗配件获取相关利润。提供满足客户要求的个性化产品与服务。依据实际情况，采取竞争定价与心理定价相结合的策略。对于市场中已有产品可采用竞争定价策略，对于市场中没有竞争者或竞争者产品与公司差别较大时，采取心理定价，最大限度获取利润。增加易耗零配件独特性，通过易耗件销售获取客户后续利润。业务竞争策略的成功需要有效的业务职能策略作为支撑业务竞争战略公司战略职能战略公司职能策略业务单元职能策略在营销方面，公司应采取高绩效高激励的策略，有计划地对潜在客户开展深度分销制定高绩效高激励的营销政策对产生业绩的经销商、代理商、渠道合作伙伴给予高于行业平均水平的经济回报。对销售人员激励主要考虑外部公平与自我公平，在保证营销人员基本生活的同时，对销售业绩给予高于行业平均水平的经济回报，并且对销售人员的收入不封顶，拉开人员收入差距。采取营销费用承包制，提高销售提成比例，将营销费用记入销售提成。有计划地开展营销活动加强市场调研，在调研的基础上制定切合实际的滚动营销计划，并分解至各级营销单位。加强营销计划执行的定期检查分析，适时对计划做出调整修正。强化计划目标的考核，保证计划如期执行。强化客户、渠道商管理建立直接用户、经销商、代理商、合作伙伴档案。档案内容包括资信状况、近期活动、业绩状况等信息，并依据该信息对客户与渠道商进行分类管理，制定差异化的营销政策。加强对客户与渠道商的定期拜访，了解需求做出及时反应，同步更新的档案信息。强化销售队伍管理加强业务人员营销过程管理，建立业务人员年度、月度、每周、每日的信息汇报体系。加强订单管理，对参与洽谈的订单应及时记录，竞争中丢失的订单应及时总结经验教训。严格合同评审制度。强化业务人员的绩效考核，充分发挥考核指挥棒的作用。在设计、技术方面，以市场为龙头，以标准化设计为基础，从产品设计中提升产品质量、降低产品成本追踪市场发展方向，加强新产品开发，鼓励符合市场方向的创新设计部门与营销部门协作通过对竞争对手、客户信息的收集定期对压缩机市场的产品发展方向作追踪了解。对符合市场方向并具有巨大应用前景的产品进行重奖激励，并将一段时期的新产品销售额提出适当比例奖励给设计人员。加强售前技术跟踪，最大限度了解客户的实际需求建立售前服务体系，形成以订单为中心的市场、设计一体化的项目小组，从人员、流程、制度上保证客户的需求信息最大限度地、准确地传递给设计人员。建立标准化设计体系，形成产品零件设计、选用系列化、标准化，产品设计个性化将现有产品的零部件进行标准化分类，形成标准化设计规范，该标准应尽量考虑库存零部件的消化问题。通过制度约束设计人员进行标准化设计，最大限度减少以致消除非标零部件的选用。加强设计、技术部门对生产、采购部门的指导作用，将质量意识、成本意识贯穿于产品设计中建立设计、技术部门与生产、采购部门的协同、指导机制，从组织与制度上解决设计、技术部门对生产、采购部门的指导。将产品的成本、质量投诉指标与技术部门的考核、收入挂钩。在生产方面，建立以产品装配、关主件生产为主体的产品制造体系，采取必要措施提高产品履约率，降低生产成本、提升产品质量逐步改变原有的生产加工模式，保证生产能力与市场销售的配套扩大产品装配的生产能力与关主件的生产能力。逐步减少可外委生产的零部件加工设备与人力投入，将富余设备进行变卖转让，转化为生产所需资金。增加新产品加工设备的投入。加强生产计划管理，保证产品履约率加强生产与市场、采购部门的沟通协调，制定相应的规则、制度，保证生产计划制定的科学性。合理、灵活地进行排产，促进计划的落实。严格工期考核，保证产品履约率。加强生产各环节的质量管理，建立质量持续改进体系加强质量意识培训教育，改变原来质量意识不强的弊病。依据质量认证标准建立京城环保内部的质量管理制度并严格执行。在生产方面，建立以产品装配、关主件生产为主体的产品制造体系，采取必要措施提高产品履约率，降低生产成本、提升产品质量（续）以市场为依据，制定合理科学的质量标准。合理设立各环节的质量检测点，加强原材料、外协件的质量检测与各工序质量检测。完善原有的质量倒查制度，严格质量考核，采取质量问题相关责任人连坐的措施。严格对质量检验部门的责任追究和考核机制。对未检验出的质量事故投诉由检验部门负主要责任。加强生产成本控制，建立持续改进的成本管控体系财务部门、生产部门协同制定出生产成本数据收集、定额指标制定系统，依据生产实际，不断改进成本定额指标。将成本责任层层分解，明确组织各层次对于成本管理的工作职责，规定工作程序和方法，建立成本控制目标、指标，纳入绩效考核体系，与相关人员绩效和薪酬挂钩。在采购供应方面，建立以供应商管理为基础，资源整合为主要手段的采购供应体系加强供应商资源整合，完善供应商管理体系、提高供应商队伍的品质日常做好供应市场信息搜集的整理归纳工作，形成书面报告或调研材料，为选择优质供应商提供支持。与供应商建立共赢关系，尽量保证供应商资金，减少拖欠供应商货款数量。努力提升供应商层次，选择保障能力强、质量稳定的供应商作为主要零部件供应商，与之建立长期战略合作伙伴关系，在机会恰当时参股部分该类供应商，或向该类供应商提供买方信贷。建立良好的供应商选择和动态评估体系。加强定期对供应商业绩统计分析和考核，及时发现采购物料质量、交货期指标的波动，及时告警，解决问题；不合格供应商应及时淘汰。提高采购供货及时性合理安排采购计划，合理考虑预投提前量。加强与供应商的沟通联系，及时通知做好生产准备工作，密切配合做好发货、运输、接货工作，减少在途时间。协调设计、生产部门，合理编排设计工作计划和生产计划，密切关注采购周期较长的零件、机电配套件，保证生产齐套装配时间。在采购供应方面，建立以供应商管理为基础，资源整合为主要手段的采购供应体系（续）强化采购质量，降低采购成本加强供应商的技术辅导与沟通，对主要供应商，增加对其加工过程的质量控制。加强检验设备与人力的投入，严格采购产品、原料的质量检验，对检验不合格产品坚决退回。合理确定为预防自身加工报废而多投零件的数量，明确供应商为防止废品保证零件供应而多投入数量（供应商质量问题），努力减少双方多投产的数量。合理确定降低采购价格，每种物料的采购务必货比三家，认真研究各方报价构成，与供应商协商共同确定合理的价格，以求分摊市场方面的价格竞争压力。在人力资源方面，以人才掠夺的方式迅速聚集市场、技术、采购等方面的关键人才，建立目标业绩导向的人力资源管控体系完善压缩机业务人力资源的招聘，以掠夺式人才策略重点抢夺市场、技术、采购等方面的关键专业人才依据业务发展需要，制定人才需求计划。采取招聘会、学校等途径招聘所需的基层人才。对于公司业务急缺的市场、设计、采购等关键岗位人才，采取灵活的机制向竞争对手处挖人才。建立并完善压缩机业务的培训体系，特别加强市场、采购与技术人员的培训与外部交流依据业务发展与压缩机业务的能力短板制定相应的人员培训计划。制定市场业务人员、采购业务人员定期培训制度，着重培养该类人员的压缩机专业技能与营销、采购技巧，定期对业务人员能力进行评估，并与上岗资格挂钩，帮助业务人员提升工作业绩。采取请进来走出去的办法加强现有技术人员的培训与外部技术交流，不断提升技术人员的专业技能。在人力资源方面，以人才掠夺的方式迅速聚集市场、设计、采购等方面的关键人才，建立目标业绩导向的人力资源管控体系（续）建立激励性的薪酬考核体系针对市场、采购、生产制造、研发设计、行政职能、特殊人才与事业部领导等不同人群采取不同的考核激励办法。对市场人员采取提成工资制，加大销售额的提成比例，将业务毛利润、回款的指标与提成挂钩。另外，将人员的能力评价、日常管理评分与基本工资的级别挂钩。对采购人员采取岗位绩效工资制，加大绩效浮动部分，并将绩效浮动部分与采购成本、质量、及时性等指标挂钩。对研发人员采取技能绩效工资制，依据能力水平制定工资标准，同时加大绩效浮动部分，并将绩效浮动部分与产品销售额、制造成本、质量投诉等指标挂钩。对行政职能人员采取岗位绩效工资制，将绩效浮动部分与职能业绩指标挂钩。对于特殊人才与事业部领导采取年薪制，浮动部分与业绩合同挂钩。薪酬水平采取谈判工资制。逐步建立压缩机业务的人才梯队通过营造事业平台、加大经济激励吸引外部人才的不断加入。通过培训、考核不断培养与塑造业务所用人才。通过签订同行禁忌的人才合同等法律手段与提高退出的经济成本等手段建立阻碍关键人才流出的护栏。在财务管理方面，加强财务的管理、监控职能，以少量贷款方式推动业务的发展借助信息系统，建立并完善以经营计划与预算为核心的运营信息管理体系，提高财务管理对业务决策的参谋支持作用运用财务手段建立并完善供、产、销管理的基础报表系统，及时准确了解运营信息。围绕经营计划与预算的执行，及时对运营情况进行分析，为各级管理者提供参谋决策支持。加强财务对压缩机业务的监管职能强化对公司收入的控制，加强销售结算管理工作。加强对应收帐款的管理，及时督促相关部门回笼货款。加强对公司内部物流的控制，对物资在库房、生产不同部门间的流动要及时记录，明确各部门责任，防止物料的“跑‘冒’滴‘漏’”。财务部门要定期对各事业部所负责的物资进行盘点，确保公司资产完好无损。贯彻收支两条线管理，防止坐支。采取有限投资的策略，以贷款加利润转化资本金的融资方式对业务进行投入滚动发展投资主要依靠银行贷款与营业利润逐步投入。投资方向主要集中在新产品生产线技术改造与装配能力扩大方面。依据业务发展，未来五年计划融资1.08亿元单位：万元20072008200920102011五年累计融资资本金投入000000贷款投入250000002500利润转入5009751600225030008325合计投入300097516002250300010825附注：贷款融资主要用于设备技术改造，资料来源为京城环保压缩机事业部。利润转入主要用于增加营运资金。在上述策略支持下，有步骤有重点地实现本业务战略目标目标：实现销售收入1亿元，利润500万元重点：启动运营模式转变。改善现有管理问题。引进关键人才。进行关键市场、关键设备的准备。国内市场份额恢复。目标：实现年销售收入2亿元。利润1600万元。重点：继续推动运营模式转变。新的管理模式运行、完善。不断开拓中小型活塞压缩机、隔膜压缩机的国内重点市场和重点客户，取得市场突破。尝试开拓国际市场与其他非重点市场。目标：实现年销售收入3亿元。利润3000万元。获得中小活塞市场份额3%，隔膜压缩机市场份额50%。重点：新的运营模式形成并完善。中小型工艺压缩机国内重点市场和重点客户实现主导地位隔膜压缩机保持国内行业垄断地位，实现国外市场的突破。积极准备业务下一步发展。第一阶段（2007年）狠抓管理，夯实基础第二阶段（2008－2009年）培养能力，重点突破第三阶段（2010－2011年）稳步扩张，持续发展2007年战略措施制定“布建客户需求信息收集渠道”计划与客户需求信息收集鼓励政策，广泛拜访潜在客户、经销商、代理商，达成合作协议。建立客户需求信息收集及处理制度，将多渠道收集客户需求信息制度化。开展老客户回馈拜访活动，稳固现有客户市场，扩展新的客户市场，尝试了解矿山、纺织等其他中小活塞压缩机应用市场与隔膜压缩机直接用户市场的需求，为下一步进入市场做好准备。制定生产模式变革计划，逐步增加装配能力，聚焦关主件的生产，处理富余产能。制定供应商选择扩充计划，广泛拜访零部件供应商，选择合适的供应商作为今后主要合作伙伴，并达成相关协议。建立完善客户服务管理制度，强化客户服务队伍建设。制定产品质量与成本改进计划，并依据计划层层推进。主要业务措施完善压缩机事业部内组织结构，明确职责与运作流程，建立以营销为龙头，设计、技术部门为指导，采购、生产为基础的业务运作体系。组织设计时重点强调营销、技术、采购、生产各部门以市场为核心开展协同运作，并制定相关管理制度。建立并完善客户管理制度、销售业务人员日常管理制度、供应商管理制度、生产运作管理制度、研发设计管理制度等一系列职能管理制度。建立关键人才补充计划，通过猎头或业内介绍与所需关键人才开展接触，以最快速度补充进公司人才队伍。建立并完善压缩机事业部人员薪酬与考评体系，改变原有薪酬结构与考评方式，大幅度提升激励水平。主要职能措施2008---2009年战略措施组织开展对石油、石化、化工、钢铁等中小活塞压缩重点行业与重点客户的市场开拓，制定相关激励措施与优惠政策，实现上述行业市场份额的突破，占据有利的市场竞争地位。组织拓展矿山、纺织等次重点行业市场，实现该类行业市场零的突破。重点组织对隔膜压缩机直接用户市场的开拓，提升国内隔膜机市场的占有率。尝试通过外贸公司开拓隔膜机的国际市场。继续执行制定生产模式变革计划，调整与完善供应商网络与客户、渠道网络。继续完善客户服务管理制度，强化客户服务队伍建设。继续产品质量与成本改进计划，不断提升产品的市场竞争力。主要业务措施随着业务的发展进一步调整完善压缩机事业部内组织结构与相关管理制度。调整并完善关键人才补充计划，人才引进仍以外部引进为主，但是将选拔少量内部人才作为补充。调整并完善压缩机事业部人员薪酬与考评体系，通过考评筛选、鉴别出公司关键人才并给予相应的激励。启动内部人才培养机制，一方面塑造外部引进人才，另一方面逐步培养出内部可用人才。主要职能措施2010----2011年战略措施继续组织开展对石油、石化、化工、钢铁等中小活塞压缩重点行业与重点客户的市场开拓，巩固前期成果，实现本战略阶段总目标。继续组织拓展矿山、纺织等次重点行业市场，扩大在该类市场的前期开拓成果。在组织对隔膜压缩机直接用户市场的开拓的同时加大对渠道商的市场辅助，进一步扩大隔膜机市场占有率。通过外贸公司开拓隔膜机的国际市场，逐步建立国际直销渠道。进一步完善生产模式变革，优化供应商网络与客户、渠道网络。继续优化客户服务，不断提升产品的市场竞争力。发掘压缩机业务新的市场机会，为下一战略阶段做好准备工作。主要业务措施随着业务的发展进一步优化压缩机事业部内组织结构与相关管理制度。调整并完善关键人才补充计划，将人才引进的重点由外部引进为主逐步转向由内部选拔为主。进一步优化压缩机事业部人员薪酬与考评体系，通过考评筛选、鉴别出公司关键人才并给予相应的激励。完善事业部人才培养机制。主要职能措施目录公司总体战略及职能支撑策略………………5压缩机业务战略及职能支撑策略…………42加气站业务战略及职能支撑策略…………

76业务战略定位、目标策略、步骤、措施固废业务战略及职能支撑策略……………100

未来5年，重点开发山西、内蒙和宁夏市场，适当开发湖南和湖北市场，紧密关注江浙沪市场并择机进入，尝试开发西安和海南市场西安山西湖南安徽湖北京城环保竞争力市场吸引力高中低低中高宁夏海南内蒙上海浙江江苏市场吸引力评价指标未来5年新建个数市场启动速度竞争对手进入情况5年后发展空间京城环保竞争力评价指标当地政府关系获取气源能力资金能力选址、营建和运营能力未来5年内重点开发山西、内蒙和宁夏市场这些市场都已启动，未来5年新建个数均在30－20个左右，同时全国性的运营商还未大规模布点，市场进入门槛较低，并且京城环保在这些地区有一定的政府关系基础，其他能力处于空白。适当开发湖南、湖北市场这些市场未来5年新建个数都在50以上，但是全国性运营商已经大规模进入这些地区，京城环保在这些地区的竞争关键能力处于空白。密切关注江浙沪市场并择机进入这些市场5年后发展空间巨大，但是启动速度较慢，未来5年内各省新建个数在10－30之间，并且全国性运营商已大规模布点，京城环保在这些地区竞争关键能力处于空白。尝试开发海南和西安市场海南市场未来5年新建约10个，未来市场容量较小，且京城环保的竞争关键能力处于空白。西安市场京城环保由于2003年就开始进行前期工作，现在已经有6个站的指标，建立了一定的关系网络，对当地市场有一定了解，但是西安市场目前趋于饱和，市场前景并不乐观。安徽市场不宜进入虽然未来5年有很大的建站数量，但是竞争对手几乎完全进入全省各主要城市，进入壁垒很高。选择原因市场容量较大。中心城市公交和出租较多，加气需求量大，单站收入规模较大，而且市场有较大的发展空间。进入壁垒较低。中心城市政府一般会考虑各方面利益群体的平衡，且和企业谈判的实力较强，不会倾向于某个运营商，独家垄断的情况较少。启动较早。相对于同省份的其他城市，中心城市一般作为试点，启动较早，速度较快。业绩辐射效益明显。中心城市形成业绩后，向省内的其他城市扩张时品牌效应比较明显。关系网络效益明显。中心城市关系资源较多，一般容易形成较大的关系网络。在同一省份内，首先侧重于开发中心城市，以及其他前景较好但是强势燃气企业没有进入的非中心城市开发中心城市此类城市包括省府城市以及省内重要经济中心。开发非中心城市该类城市通常是已经开通气源，政府推行改车计划，但是全国性运营商还没有来得及进入的城市。选择原因气源有一定保证。此类城市已开通气源，同时比较容易和当地燃气公司谈判，甚至形成合作，气源获得难度降低。进入壁垒较低。全国性燃气商进入城市后一般都会向政府申请燃气业务（包括车用燃气）特许经营权商，阻碍竞争对手进入。选择其没有进入的城市，可以大大降低进入成本。有一定的市场容量。由于经济基础较好，有比较好的改车需求量。经过五年努力，2011年末CNG业务销售额达3亿，税后利润达2037万；新建站41座，市场覆盖面达4％销售额约3亿，税后利润约2037万。制定依据：以甘肃兰州某日加气量1.5万方加气站(营业365天)为基准，年收入约1177万，税后利润约80万，为剔除价格变动、单站生产规模变动以及其他不确定因素带来的不利影响，以85％比例计算，则销售额约1000万，税后利润约68万。到2011年，共有30个站投入运营，按照85％进行保守估计，销售额总计3亿，税后利润总计2037万。财务目标共有30座站投入运营。主要分布在内蒙、宁夏、山西（三省共22），其他：湖南、湖北、江浙沪、西安（共8）。共建成41个站，市场占有率为4％。主要分布在内蒙、宁夏、山西（三省共28），其他：湖南、湖北、江浙沪、西安（13）。制定依据：到2011年，全国市场将建成约1030座站，4％的市场覆盖面是在市场上具有一定竞争力的标志。保守估计，2006-2011年国内应新建占330座，41座站仅占12%，这个目标通过努力是可以达成的。市场目标人均销售额60万以上，人均税后利润4.2万以上。管理顺畅，各项的工作效率指标处于业内前列。制定依据：以兰州某标准站为基准，年销售收入1177万，税后利润80万，以85％比例计算，则销售额约1000万，税后利润约68万。共配备16人。运营目标建立起事业部与单站的连锁经营组织架构。形成较为完善的CNG事业部招聘、培养、考核、激励的人力资源管理体系。建立一支专业精干、梯次配置的的市场开发、营建和运营管理人才队伍。组织、人力目标目录公司总体战略及职能支撑策略………………5压缩机业务战略及职能支撑策略…………42加气站业务战略及职能支撑策略…………76业务战略定位、目标策略、步骤、措施固废业务战略及职能支撑策略……………100

目前市场上竞争者的竞争力不同，优势各异新奥燃气气源占有能力专业技术能力高中低低中高中华燃气百江燃气中华煤气中油洁能中国节能各地强势燃气公司各地弱势燃气公司公交公司民营企业第一梯队主要指全国性的燃气运营商。这部分运营商占领的现实市场份额和潜在市场份额都很大，资金实力和气源谈判能力雄厚。第二梯队分为两类。一类是专业公司，如中油洁能和中国节能。这类公司具有丰富的运营经验，专业技术能力很强，但是气源谈判能力弱。另一类是各地强势的燃气公司，拥有气源资源，但是专业技术较弱。第三梯队各地公交公司、民营企业和弱势燃气公司。这些公司主要市场在本地，而且都不同程度的受到气源和专业技术的限制。为实现战略目标，京城环保应采取差异化的竞争策略，广泛合作，有效竞争，以速度、机制为武器快速抢占市场总体方针先培养能力，后获取利益。充分广泛合作，有效竞争。以速度、机制为武器迅速建立自身的竞争优势。与大燃气运营商与强势地方燃气商竞争策略与大燃气商比速度，比灵活性，避免与其直接竞争，寻找燃气商还未垄断的或没有介入的市场缝隙，快速占领。与专业公司竞争策略与专业公司比速度，比机制灵活性，并向专业公司挖人才，对其开展全面竞争。与弱势地方燃气商、公交公司竞争策略利用京城控股大公司的资金背景和京城环保灵活的机制与该类公司洽谈合作、参股或收购，增强公司在当地市场竞争的话语权。利用已有关系基础，重点开发内蒙，再辐射山西和宁夏，以独资新建为主，并迅速建立省内关系网络内蒙、宁夏和山西三省共建站28个以上。市场目标竞争策略总体策略：充分发挥京城环保已有的关系资源优势，重点突破，在辐射其他地区。内蒙重点开发包头、呼和浩特、鄂尔多斯充分利用在包头已有的公关关系获取建站指标，并通过包头建立起内蒙省内的关系网络。利用包头业绩开发呼和浩特和鄂尔多斯的市场。主要采取独资新建的模式宁夏重点开发银川市场，利用银川的关系网络和业绩开发周边非中心城市，优先考虑中卫、中宁和吴忠等。主要采取独资新建模式。进入银川时，中油洁能在银川拥有一定的市场份额，为降低进入成本，可以考虑和当地公交合作。燃气公司合作可能性小，因为已经和中油洁能合作（见标注）。注：两者和另一家成立银川洁能。银川洁能是由中油洁能的外资公司英属维京科技有限公司、银川市煤气供热总公司、银川绿色双燃料汽车改装有限公司共同出资成立专门从事车用燃气经营的企业。山西先开发太原市场，利用太原市场的关系网络和业绩开发周边城市，优先考虑朔州和大同。主要采取独资新建的模式。在进入太原市场时，太原当地已有晨光物流（晋煤集团的子公司）和公交公司合作建站，并已经拥有6个站的市场，为减小进入阻力，进入时可以考虑和当地煤气公司合作。注意利用山西煤层气丰富的特点落实气源。晋煤集团是当地的煤层气主要提供商，也是环保压缩机的客户，可以充分利用这种关系落实气源。同时关注湖南和湖北市场的中心城市和非中心城市，寻找并迅速占领第一梯队竞争者的市场空白湖南、湖北两省共建站14个以上。市场目标竞争策略总体策略：这两个省的特点是市场前景很好，市场已经启动，但是第一梯队企业已经完成大规模布点。因此进入时主要采取追随策略，寻找第一梯队企业未占领的市场空白。省府城市和非省府城市同时关注。公关时注意利用北方的开发业绩。湖南重点开发长沙市场。其他城市优先考虑岳阳和娄底，目前未有第一梯队企业进入。主要采取独资新建的模式。对于岳阳和娄底，则优先考虑和当地公交或者燃气公司合作。湖北重点开发武汉市场。其他城市优先考虑黄石、荆州、荆门，目前未有第一梯队企业进入。主要采取独资新建的模式。对于黄石、荆州、荆门，则优先考虑和当地公交或者燃气公司合作。根据访谈结果，广东大隆已经拿到武汉市场的10个名额，有意出让，可以考虑合作。寻找合适时机迅速进入江浙沪市场的南京或杭州，同时扩展关系网络，寻找进入其他城市的机会未来5年内共开发5个站以上，同时建立江浙沪的关系网络。市场目标竞争策略总体策略：这个地区的特点是城市密度高，经济发达，市场前景非常好。虽然还未完全启动，但是第一梯队企业已经完成大规模布点。同时，当地的民营经济非常活跃，是不可忽视的竞争对手。加强市场调研和加强公关是该市场竞争的重要关键点。重点关注南京和杭州。南京是江浙沪中第一个大规模启动的中心城市，未来5年内有30个左右的空间。杭州07年前有大规模改车的动作，估计约20个站的空间。同时开发周边的重要城市，苏州、无锡、常州、南通、温州、宁波等城市都有较大的市场容量。选择性的关注重要城市周边的城镇。在经济半径内考虑建站，因为该地区交通发达，重要城市汽车有时候会考虑到周边地区加气。建立和当地政府尤其是发改委、规划部门、公交公司和燃气公司的关系。主要采取独资新建的模式。尝试开发海南市场和西安市场，选址条件合适时考虑建站竞争策略总体策略：尝试性开发，主要采取独资新建模式。海口重点开发海口和三亚市场，寻找时间进入。西安和合作伙伴界定清楚西安6个审批指标的所有权。充分利用在西安前期工作积累的关系资源，寻找合适的站址。时刻关注东北三省、北京、天津、河北、河南、山东、甘肃和广东、广西、福建市场的情况，建立关系网络，寻找市