人力资源管理(一)重点考点详解和解析

人力资源管理(一)课后习题答案

第一章：人力资源管理导论

1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念

是什么？

答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有望力和

体力劳动能力人的总和;人口资源是指一定范围内所

有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中

能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在

人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的担

识、技能和健康等的总和。

2.人力资源与人力资本的区别有哪些？

答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不

同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和

来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、

功能性和利益性。

(1)二者概念的范围不同。

人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。自

然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没

有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑

力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳

动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。

(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。

人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜

能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。

3.人力资源的特征与作用是什么？

答：人力资源的特征有：

(1)生成过程的时代性。

(2)开发对象的能动性。

(3)使用过程的时效性。

(4)开发过程的持续性。

(5)闲置过程的消耗性。

人力资源的作用有：

(1)人力资源是现代组织中最重要的资源。

(2)人力资源是经济增长的主要动力。

(3)人力资源是财富形成的关键要素。

4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？

答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基

本要点：

(1)人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、

技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等

素质的总和。

(2)人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时

间计算。

(3)人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此

人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。

(4)人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其

投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。

人性假设理论有：

(1)泰罗“经济人”假设

(2)梅奥“社会人”的假设

1.管理人员在注重完成任务的同时，也要关注人，重视人的社会

需要，培养员工的归宿感。

2.在实行奖励时，提倡集体奖励制度。

3.重视非正式组织的作用。

(3)马斯洛“自动人假设“，麦克雷戈称之为“Y”理

论。

(4)薛恩“复杂人”假设，又称“超Y理论”。

5.人力资源管理的概念、作用和主要活动是什么？

答：人力资源管理的概念：一般来说，人力资源管理

的概念包括宏观人力资源管理的概念和微观人力资源

管理的概念，宏观人力资源管理的概念是国家层面和

全局性的人力资源管理；微观人力资源管理的概念是

特定组织的人力资源管理。所谓人力资源管理是依据

组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发利用等

方面所进行的计划、组织、控制，以充分发挥人的潜

力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发

展的管理活动。

人力资源管理的作用：

(1)协助组织达成目标。

(2)充分发挥组织中全体员工的技术和能力。

(3)为组织招聘和培训合格的人力资源。

(4)使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限

度的提高。

(5)就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟

通。

人力资源管理的主要活动：

(1)工作分析与工作设计。

(2)人力资源规划。

(3)招聘管理。

(4)员工素质测评。

(5)员工培训

(6)绩效管理。

(7)薪酬管理。

(8)员工职业生涯规划。

6.人力资源管理经历了哪几个发展阶段？

答：从企业人事管理来看，人事管理活动出现在欧美

国家第一次产业革命后，经历了以下4个发展阶段。

(1)初级阶段：传统的管理经验。

(2)科学管理阶段：以工作为中心。

(3)人力资源管理阶段：人与工作相适应。

(4)战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企

业战略的高度。

7.人力资源管理与传统人事管理的主要区别是什么？

答：人力资源管理取代传统人事管理是人事管理发展

史上一次飞跃，二者的区别主要体现在以下六个方面：

(1)管理观念不同。

传统人事管理视人力为成丕，而人力资源管理则视人

力为资源。

(2)管理的模式不同。

传统人事管理多为“被动反应型“，而人力资源管理是

“主动开发型”。

(3)管理的重心不同。

传统人事管理以塞为重心，而人力资源管理以&为中

心。

(4)管理的地位不同。

人力资源管理处于执行层,而人力资源管理处于决策

层。

(5)管理的方法不同。

传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理

把人假设为“社会人”和“自我实现人”。

(6)管理部门的性质不同。

传统人事管理一般被视为非效益、非利润部门，而入

力资源管理被视为效益和利润部门。

8.人力资源管理的模式和发展趋势是什么？

答：人力资源管理的模式有：

(1)产业模式。这一模式主要关注劳工关系的协调。

(2)投资模式。这一模式主要关注公平就业机会。

(3)参与模式。这一模式主要关注团队合作。

(4)高灵活性模式。这一模式主要关注如何理解和把

握不断变化的趋势。

人力资源管理发展趋势是：

(1)人本管理成为人力资源管理中心思想。

(2)人力资源管理全面参与组织战略管理过程。

(3)人力资源管理全球化。

(4)人力资源管理的重心为知识型员工的管理。

(5)人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的

人力资源产品与服务。

9.战略性人力资源管理的概念、特点和衡・标准是什

么？

答：战略性人力资源管理这一概念强调的核心理念是，

人力资源管理必须能帮助组织实现战略目标及赢得竞

争优势。

战略性人力资源管理的特点是：

(1)战略性人力资源管理代表了现代企业一种金变

的管理理念。

(2)战略性人力资源管理是对人力资源战略进行至

统化管理的过程。

(3)战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展

的更高阶段。

(4)战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理

人员和直线主管提出了更高的要求。

战略性人力资源管理的衡量标准有：

(1)基础工作的健全程度。

(2)组织系统的完善程度。

(3)领导观念的更新程度。

(4)综合管理的创新程度。

(5)管理活动的精确程度。

10.人力资源战略的类型有哪些？

答：人力资源战略一般分为以下三种类型：

(1)戴尔和霍德的分类(诱引战略、投资战略、参与

战略)

(2)斯特雷斯和邓菲的分类：(家长式人力资源战略

｛指令式为主｝、发展式人力资源战略｛咨询式管理为主.

指令式管理为辅｝、任务式人力资源战略｛指令式管理

为主，咨询式管理为辅｝、转型式人力资源战略｛指令

式管理与高压式管理并用｝)

(3)舒勒的分类(累计型战略｛用长远的观点看待人

力资源管理，注重人才培训｝、效用型战略｛用短期的

观点看待人力资源管理，较少提供培训｝、协调型战略

｛介于累积性战略和效用性战略之间，个人不仅具备技

术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系｝)。

11.怎样使人力资源战略与组织经营战略匹配？

答：人力资源战略与组织经营战略的匹配有以下三种

情况：

(1)与低成本战略相匹配的人力资源战略。

采用低成本战略的企业，应在生产经营中尽量降低成

本费用和增加规模经济效益，使企业的产品成本低于

竞争对手，从而使企业用低价格和高市场占有率获取

和保持竞争优势。

(2)与差异化战略相匹配的人力资源战略。

采取差异化的企业要努力使自己的产品与服务在行业

中具有独特性。

(3)与集中化战略相匹配的人力资源战略。

集中化战略主要围绕如何为某一特定的中心目标服务

而制定的。其重点是主攻某个特殊顾客服务群、产品

或细分市场。

第二章：员工激励

1.什么是激励？

答：激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客

体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付

出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

(1)激励的出发点是满足员工的需要。

(2)激励必须贯穿员工工作的全过程。

(3)激励的过程是各种积极手段综合运用的过程。

(4)信息的沟通需要贯穿于激励过程的始终。

(5)激励的最终目的是要达到组织目标和个人目标

在客观上的统一。

激励的作用有：

1)吸引并留住人才

2)提升员工素质、开发员工潜能、提高工作业绩。

3)营造良好的竞争环境、形成良好的企业文化

2.如何正确理解马斯洛的需要层次理论？

答：美国心理学家马斯洛在〈人类动机理论》中首

次提出需要层次理论，并在专著《动机与人格》

中对需要层次理论进行充分阐述。他将人的欲求

分为5个层次。

(1)生理的需求。

(2)安全的需求。

(3)爱和归属的需要。

(4)尊重的需要。

(5)自我实现的需要。

一般来说，人的需要是分等级的，在较低

层次的需要得到满足后，人才会产生更高

一级的需要，即人是按上述五个层次由低

到高逐步追求需要的满足。但是马斯洛也

指出，人的需要五个层次的顺序是相对的，

在不同的文化社会中，这些层次的顺序并

不固定，有些人需要的层次可能完全颠倒。

3.什么是效价？何为期望概率？

答：效价：目标对于满足需要的价值。

期望概率：根据个人经验判断实现目标可能性大小。

弗鲁姆的期望理论：动机强度二效价*期望概率

弗鲁姆认为，人的行为都是希望获得最大的快乐和

最小伤痛，员工的努力(驱动力)是由以上三种

因素共同决定的，缺一不可。

4.简述双因素理论的基本观点？

答：赫茨伯格发现，对于工作感到满意的因素与感

到不满意的因素是有明显差别的，当被调查者对

工作感到满意时，他们倾向于认可与工作内在有

关的因素；当感到对工作不满意时，他们则倾向

于抱怨那些属于外在条件有关方面的因素。根据

调查结果，赫茨伯格提出激励-保健双因素理论，

其主要观点是：

(1)满意的对立面不是不满意，而是没有满意；

不满意的对立面则是没有不满意。

(2)激励确实需要以满足需要为前提，但不是

满意的需要就一定能产生激励作用。激励

因素的满足能产生激励作用，而保健因素

的满足不会起到激励作用，只不过是没有

让员工产生不满情绪。

激励-保健双因素理论告诉人们，满足各种

需要所引起的激励效果和强度是不一样的,

在工作中一些基本的需要满足是必要的，

缺乏它们会导致员工的不满，但这些保健

因素仅仅构成激励的基本前提。管理激励

的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发

挥真正激励因素的作用。

5.简述ERG理论的基本观点？

答：阿德福ERG理论，把需要层次降低到3个层次，

E生存需要，R关系需要。G成长需要。

存在的需要是维护人类生存和存在的需要，包括

生理和安全需要。

关系需要指与社会环境的关系和他人的关系，包

括自我认可和社会需要,

成长需要指人的发展潜能，是人的自我发展和自

我完善的需要。

ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要

中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层

次的需求，也会促使人们转向追求更高一层的需

求，还会使人倒退去追求更低一层次的需求，又

被称为挫折回归原则。

6.如何正确理解公平理论

答：公平理论又被称为社会比较理论，由亚当斯提

出。公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其

报酬的绝对值(个人所得多少)的影响，而且还

受报酬的相对值影响(与他人所的横向比较和与

自己所得的纵向比较)的影响。亚当斯界定出六

种由于不公平感而产生的可能行为，

(1)改变投入

(2)改变产出

(3)认知扭曲

(4)离开

(5)作用于他人

(6)改变比较对象。

7.什么是正强化？什么是负强化？

答：正强化是指个人的积极行为产生了积极影响。

列如员工早到得到了表扬，薪酬也是正强化的表

现。

负强化是指员工以消极或不理想的行为去除不愉

快事情的消极影响。负强化与惩罚不同。

斯金纳强化理论认为，行为之所以发生变化，是

强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制

行为。所谓强化就是通过不断改变环境的刺激因

素来增加、减弱或消除某种行为过程。

强化理论有：正强化、负强化、忽略、惩罚。

8.请画出波特-劳勒的综合激励过程模型图？

答：

该模型的具体体现是：

1)回报的价值

2)感知的付出-回报的可能性

3)付出

4)个人能力

5)工作认知

6)绩效

7)回报。包括内在回报和外在回报

8)感知的公平回报

9)满意。个体的内在状态

从波特-劳勒综合激励过程模型中可以看出，激励不

是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因

素互动的复杂过程，不仅要综合考虑到个人能力、工

作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主

观价值判断(公平感)在激励中的反馈。

9.简述激励的一般方法有哪些？

答：激励的措施和方法有很多，主要有精神激励和物

质激励。

精神激励主要指通过一系列非物质方式来满足个体心

理需要，改变其意识形态，改变其工作活力。精神激

励的方法有：

(1)目标激励：在大多数情况下，员工都希望在工作

中充分发挥自己的能力，从而体会自我价值的实现和

成就感。

(2)情感激励：通过激发员工积极的情感，消除消极

的情感来增强员工工作主动性。

(3)考核激励：对员工工作绩效进行考核，根据考核

结果来确定奖励或惩罚。

(4)尊重激励。自尊心是人们潜在的精神能源和前进

的内在动力。

(5)关怀激励：通过关心员工的需求，帮助员工排忧

解难，使其认识到自我价值。

(6)表扬激励：通过及时肯定鼓励员工表现，强化这

一行为的积极影响来调动大多数员工积极性。

物质激励方法有：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖

励。

第三章工作分析

1.什么是工作分析？工作分析具体包含哪些内容？

答：工作分析是收集与某一特定有关的工作信息的系

统过程，工作分析与人员测评是整个人力资源开发管

理过程的基础性工作。工作分析的相关概念有：

(1)工作要素：是工作中不能再分解的最小单位。

(2)工作任务：由一个或更多的工作要素构成。

(3)工作职责：由各项相关联的任务构成，可以是一

项任务，也可以是多项任务组成。

(4)职位：某一时间内某一主体所担负的一项或数项

相互联系的职责集合。职位的数量又称编制。

(5)职务：一组重要责任相似或相同的职位。

(6)职权：是职位依法被赋予的某种权力，以保障履

行职责，完成工作任务。

(7)职系：又称职种。指职责繁简难易、轻重大小，

所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有

职位集合。

工作分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的

信息分析：

七个问题的调查有：谁来做、做什么、何时做、在哪

里做、为什么做、为谁做、如何做。

五个方面的信息分析有：

(1)工作名称分析

(2)工作内容分析,包括工作任务、工作责任、工作

关系、工作强度的分析。

(3)工作环境分析。包括物理环境、安全环境、社会

环境。

(4)工作条件分析。包括必备的知识、经验、操作技

能和心理素质。

(5)工作过程分析。包括对工作环节、人员关系所受

影响的分析。

2.工作分析有何意义？

答：工作分析作用有以下六个方面：

(1)工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规

划的重要条件和基地。

(2)工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据。

(3)工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条

件。

(4)工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据。

(5)工作分析是企业制定公平合理的薪酬制度提供

可靠保证。

(6)工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。

3.工作分析的实施程序是什么？

答：工作分析主要可以划分为五个阶段：准备阶段、

调查分析阶段、实施阶段、形成结果阶段、应用反馈

阶段。

(1)准备阶段步骤有：确定工作分析的目的、确定工

作分析的岗位范围、直接管理者的配合、获得高层管

理者的支持。

4.工作分析有哪些具体的方法？各有什么优缺点？

答：用于收集信息的工作方法主要包括：观察分析法、

访谈法、问卷法、职能性职务分析法DPT、工作日志

法、工作参与法等。

(1)观察法适用于短期外显行为特征的分析，适合于

比较简单、不断重复、容易观察的工作分析。又称现

场观察法。

一般来说，运用观察法时要遵循以下几个原则：稳定

原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、

沟通原则。

（2）访谈法又称面谈法，优点是能够简单而迅速收集

多方面关于体力和脑力劳动的资料。

工作分析时访谈法的内容有：

1）工作目标

2）工作内容

3）工作性质和范围

4）所负责任

5）任职资格

缺点是：耗时较多成本较高、分析人员对某一工作固

有的观念会影响对分析结果的正确判断、访谈双方的

谈话技巧会影响访谈效果。

（3）问卷法：问卷法适合用于脑力工作者、管理过工

作不确定性因素较大的员工。问卷又可以分为纽纪式、

开放式和混合式三种。

问卷法优点：费用低速度快、调查范围广、调查样本

量大。

问卷法缺点：不易激起被调查者兴趣、问卷如果内容

较少，就不能获得足够详尽信息，太长容易让人厌倦、

不能面对面交流信息。

(4)功能性职务分析法。该方法的基础是DPT理论，

D指资料方面的信息，p指人，t指事。

(5)工作日志法。适用于管理或其他随意性较大，内

容复杂的岗位分析工作。

(6)工作参与法。只适合于比较简单的工作职务分析。

5.工作说明书的内容及编写原则是什么？

答:工作说明书的主要内容有：工作标识、工作综述、

工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、

工作条件与物理环境、工作规范等内容。

编写工作说明书的原则是：对岗不对人、对事不对人、

对当前不对未来、对职责不对待遇。

工作说明书编写的基本要求是：清晰、规范、具体、

间洁0

6.工作设计有哪些影响因素？

答：工作设计是一个系统的过程，受到各方面条件的

影响，其主要影响因素如下：

(1)环境因素。环境因素包括社会可提供的人力资源

储备及社会期望二个方面。

(2)组织因素。专业化、工作流程、工作习惯。

（3）行为因素。

工作整体性、自主权、工作的重要性、技能多样性、

互动的反馈。

7.工作设计有哪些具体形式？

答：工作设计的形式有：基于任务的工作设计、基于

能力的工作设计、基于团队的工作设计。

8.简述工作设计的原则？

答：

1）因事设岗原则

这是传统工作设计总原则，但在实践中不可忽略人的

因素

2）系统性原则

工作设计要与组织战略、设计思路相适应。

3）实用性原则

将工作事件与工作目标相结合过程中，应充分考虑工

作现状与人员能力方面的影响，不能要求过高也不能

要求过低。

4）简单化原则

在工作设计中，尽可能将复杂的关系包含在一个岗位

中，以减少人力成本并提高工作效率。

5）匹配原则

工作设计中，应考虑每个人的工作量是否合理，时间

是否均衡。

第四章人力资源规划

1.如何理解人力资源规划的含义及意义？

答：人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、

分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况,

制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和

和需要的岗位上活动各种所需要的人才，并使组织和

个体获得长期的利益。

人力资源规划的作用有以下六个方面：

(1)有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。

(2)确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。

(3)有利于人力资源管理活动的有序化。

(4)使企业有效的控制人工成本。

(5)有助于满足员工需求和调动其积极性。

(6)为企业的人事决策提供依据和指导。

2.人力资源规划的程序是什么？

答：人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤：准

备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。

准备阶段(外部环境的信息、内部环境的信息、现有

人力资源的信息）

预测阶段（这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信

息的基础之上，使用有效的预测方法，对企业在未来

某一阶段的人力资源供给和需要做出预测。在整个人

力资源规划中，这是最关键的一部分。）

实施阶段（在供给和需求预测出来之后，就要根据二

者之间的比较结果，通过人力资源总体规划和业务规

划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源

的需求得到满足。）

评估阶段（一是指在实施的过程中，二是指对预测的

结果及制定的措施进行评估。・）

3.人力资源需求预测定性、定■方法分别有哪些？

答：人力资源需求预测定性方法有管理评价法和德尔

菲法。

管理评价法：是预测企业人力资源需求最常用的一种

主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资

员部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人

力资源的需求。管理评价法可分为自下而上或自下而

上的上级评估法二种。

德尔菲法：是有关专家对组织某一方面发展的观点达

成一致的结构性方法，使用该方法的目的是通过综合

专家各自的意见预测某一方面的发展。

德尔菲法的上述特征使他成为一种有效的判断预测法,

其实施步骤可以概括为以下四步：预测筹划、由专家

进行预测、进行统计与反馈、预测结果。

人力资源预测定量的方法有：趋势分析法、比率分析

法、回归分析法、计算机模拟法。

趋势分析法：是根据过去人力资源需求趋势来预测未

来需求情况的方法。

比率分析法：是通过社要某组织活动因素和该组织所

需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求

的数量与类型的方法。

回归分析法：这是回归运用数学中的原理对人力资源

需求进行预测的方法，即利用历史数据找出某一个或

几个因素与人力资源需求量的函数关系，并用数学模

型表示出来，借此模型反映出的影响因素的变化可推

测出组织未来人力资源需求的变化。

计算机模拟法：很多企业已经在实践中利用计算机来

开发自己的人员需求预测系统。

4.人力资源供给预测有哪些基本方法？

答：人力资源供给预测有以下四种方法：技能清单法、

替换单法、人力资源“水池模型”、马尔科夫模型。

技能清单法：技能清单法记录着员工的教育水平、培

训背景、以往的经历、技能特长等一系列的资料信息，

是一张反应员工工作能力和竞争力的图表。

替换单法：替换单法是通过岗位空缺来预测人力资源

需求的方法，而岗位空缺的产生主要是因为离职、辞

退、晋升或业务扩大产生的。

人力资源“水池”模型：人力资源水池模型是在预测

企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供

给，它与人员替换有些类似，不同的是人员替换是从

员工出发来分析，而且预测的是一种潜在供给;人力

资源“水池”模型则是岗位出发进行分析，预测的是

未来某一段时间现实的供给。

马尔科夫模型：是用来预测具有等时间间隔(一般为

一年)的时刻点上各类人员的分布。

5.人力资源供过于求有哪些解决措施？

答：当人力资源供给大于求时，通常采用下列措施以

保证人力资源供求平衡；

(1)裁员

(2)提前退休

(3)变相裁员

(4)工作轮换

(5)工作分享

6.如何解决人力资源供小于求的问题？

答：当人力资源供给小于求时，通常采用下列措施以

保证人力资源供求平衡；

(1)外部招聘

(2)内部招聘

(3)延长工作时间

(4)工作扩大化

(5)外包

7.人力资源战略规划的概念是什么？有何意义？

答：人力资源战略规划是人力资源管理的基础，人力

资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资

源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，

人力资源发展的战略、方针等。

人力资源战略规划意义有以下四个方面：

(1)人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。

(2)人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的

环境。

(3)人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供

人力资源保证。

(4)人力资源战略规划可以使企业人员看到未来企

业个体层面的人力资源需求，可参照人力资源供给情

况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的

工作生活质量是非常有益的。

8.如何理解人力资源规划与人力资源战略规划之间的关

系？

答：(1)人力资源战略是人力资源规划的前提。

人力资源规划在人力资源战略之后，涉及的管理者层

面略低，既需要人力资源部门在这方面投入的精力更

大一些。

(2)人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源

战略是较为宏观的人力资源管理整体部署方案，具有

目标性、方向性和引导性，但不具有直接可操作性。

9.人力资源战略规划的理论基础有哪些？

答：人力资源战略规划理论基础主要包括战略管理理

论和组织理论。

10.人力资源战略规划体系的主要内容有哪些？

答：人力资源战略规划体系包括：

(1)人力资源战略规划编制的旦的

人力资源管理的各种功能，如聘用、任用、培训发展，

薪酬计划和劳资关系等基本上是互相联系并具有一定

连贯性的，而不是各自独立分散的。

(2)人力资源战略规划编制的内筌。

包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。

(3)人力资源战略规划编制的层次。

长期战略性人力资源战略规划、短期经营性人力资源

战略规划、人力资源战略规划的实施控制与评价。

(4)人力资源战略规划编制的逢生。

环境评估、设定目标与战略、拟定方案、实施与控制。

第五章招聘管理

11.招聘的概念、原则、前提和流程是什么？

答：招聘是人力资源开发与管理中非常重要的一个环

节，招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀

员工的保证。

招聘的原则有以下八个：公开原则、竞争原则、平等

原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则(足

可能低的招聘成本录用高质量员工)、守法原则。

招聘有二个基本前提。一是人力资源规划，二是工作

说明书。

招聘的流程有四个阶段，分别是招聘、选拔、录用、

评估。

12.合格的招募人员应该具备什么样的条件？

答：

(1)良好的个人品质与修养

(2)相关的专业背景

(3)丰富的社会工作经验

(4)优秀的人际交往能力

(5)对组织的内部情况非常了解、

(6)对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉

(7)了解各种人员素质测评技术

(8)能有效面对各种应征者，掌握招募进程

(9)能公正、客观、准确识别应征者

(10)能充分展示组织形象

12.人员招聘渠道的种类及优缺点是什么？

答：人员招聘渠道分为内部征招和外部征招。

内部征招有内部晋升和职位转化。

内部晋升优点：

1)花费少

2)有利于提高员工士气

3)应征者了解企业情况

内部晋升缺点：

1)近亲繁殖

2)缺乏创意

3)供给有限

外部征招有：自荐、员工引荐、广告招募、就业机构

招募、专职猎头机构招募、校园招募、网络招募、特

色招募。

13.招聘信息发布应遵循的原则有哪些？

答：招聘信息发布应遵循以下四个原则：面广原则、

及时原则、最佳原则、层次原则。

14.如何提高招募效果？

1）诚恳的招募态度

2）为应征者着想

3）增加职位吸引力

4）善于识别虚假材料

5）注意拒绝的艺术

15.人员选拔的过程和模式是什么？

答：人员选拔过程分为初选跟精选二个阶段，其中初

选有背景与资格审查和初次面试。

精选包含：笔试、心里测试、再次面试、甄选决策、

体检。

人员选拔模式有：综合式、淘汰式、混合式。

16.人员选拔的主要方法有哪些？

答：人员选拔的主要方法有：笔试、心里测试、面试、

情景模拟（评价中心）。

17.面试的概念和类型是什么？

答：面试的概念分狭义广义之分，狭义的面试是面谈

的意思，是通过主试者与应聘者双方面对面交流、观

察等双方沟通方式；广义的面试指主试者通过与应聘

者直接交谈或置应聘者于某种特定情境中进行观察，

从而完成对其适应职位要求的某些能力、素质和资格

条件进行测评的一种方法。

面试的类型有：

(1)初步面试与诊断面试：初步面试类似于面谈，比

较简单随意；诊断面试是对初步面试筛选的合格者进

行实际能力与潜力的测试。

(2)个别面试、小组面试、集体面试与流水式面试。

(3)结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。

(4)压力面试与评估性面试。

(5)行为描述面试与能力面试。

18.面试效果的影响因素及提高面试效果的对策有哪些？

答：影响面试效果的因素有以下八方面，因注意避免：

(1)过早的做出录用决策。

(2)过分强调面试中的不利内容，以致不能全面了解

个人。

(3)面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解，无法

掌握正确的标准去衡量应聘者。

(4)面试本人缺乏面试经验。

(5)面试过程中，面试本人讲的过多，未让应聘者多

讲，失去了招聘面试的意义。

(6)由于招聘任务时间紧迫，不得不加快速度，急于

求成。

(7)面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标

准去衡量后一位应聘者。

(8)由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人等心里

偏差，会影响面试效果。

提高面试效果的对策有以下十个方面：

(1)做好面试前的准备工作。

(2)仅仅围绕面试的目的提问。

(3)对每一位应试者一视同仁。

(4)营造和谐的气氛。

(5)保持良好的互动。

(6)防止先入为主。

(7)注意非语言行为。

(8)防止“与我相似”的心里因素。

(9)避免暗示。

(10)尽可能采取小组面试。

19.情景模拟的概念是什么？

答:情景模拟法又称评价中心，一般是由专家进行指导,

成本较高，在高级管理人员选拔中使用较多。它是根

据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情

况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的

工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，

来测试出心理素质、实际工作能力及潜能的方法。

20.人员录用的原则及需注意的问题有哪些？

答：人员录用的原则有：

(1)因事择人与因人任职相结合。

(2)平等竞争原则。

(3)慎用过分超过任职资格条件者的原则。

(4)重工作能力原则。

(5)工作动机优先原则。

第六章人员素质测评

21.什么是素质？什么是素质的冰山模型？

素质是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条

件和基本特点，是行为的基础与根本因素。它包括身

体素质和心理素质等方面。

素质的冰山模型是心里学家麦克利兰提出的，包括外

在表现、基本知识和基本技能。是容易了解的外显部

分。

而冰山水下部分包括：角色定位、价值观、自我认知、

品质和动机。是内在的难以测量的部分。

22.什么是人员素质测评？人员素质测评的作用和原则是

什么？

答：人员素质测评是指测评者采用科学的测量方法和

手段对被测评者的生理素质和心理素质进行测量和评

价的过程。

人员素质测评的作用有以下三方面：

(1)人员素质测评是科学的人力资源开发的基础。

(2)人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术

与工具。

(3)人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。

人员素质测评原则有:

1)客观化原则。必须以人员的素质、能力、绩效等

为客观基础，尽量避免测评者的主观随意性。

2)标准化原则。由于人员素质测评的结果容易受到

测评者主观因素的影响，，在进行人员素质测评三

时候就必须强调标准化。

3)信度和效度原则。信度是指测量结果的可靠性；

效度指测量的有效性。效度是科学的测量工具所

必须具备的最重要条件。

4)可行性原则

5)可比性原则

人力资源测评的座理有以下四个：

(1)个性差异原理

指个体在成长过程中受遗传和环境的交互影响,

使得个体在生理特征和心理特征上显示出彼此

各不相同的现象。

(2)职位类型差异原理

职位类型指采用一定的标准，根据一定的分类

原则，对从业人员所从事的各种社会职位进行

全面、系统的划分与分类。

(3)测量与评定原理

测量是采用科学的方法对个体的素质进行定量

化的描述，并最终得到关于个体素质特征的得

分情况；评定则是对有关人员素质价值大小的

主观判断。

(4)定量方法与定性方法相结合的原理

定量方法是指通过一种数字符号显示人员的素

质特征，定性是对人与事的特质进行鉴别和确

定。

人员素质测评的类型有：

(1)配置型测评。是以实现人力资源的合理

配置，达到人岗匹配的目的。

(2)选拔性测评。是根据职位需要，以选拔

优秀人才为目的的测评。｛1。强调测评

的区分和选拔功能2。测评标准具有刚

强性3。测评指标的选择具有灵活性4。

测评结果多以分数或等级形式出现｝

(3)开发性测评。是以开发员工素质为目的

的测评。

(4)考核性测评。又称鉴定性测评，是以鉴

定与验证某种素质是否具备或具备程度

的大小为目的的素质测评，经常穿插在

选拔性测评和配置性测评之中。

(5)诊断性测评。目的是了解素质现状或素

质开发问题。

23.简述人员素质测评的三大方法？

答：人员素质测评的三大方法有：心理测验、面试、

评价中心。

24.什么是心里测验？心理测验有什么特点？

答：心理测验：心理测验产生于对个体差异鉴别的需

要，广泛应用于教育、企事业、教育人员的挑选与检

测。心理检验实际上是行为样组客观的和标准化的测

量。

心理测验有以下五个特点：

1)心理测验是对行为的测量。

2)心理测验是对一组行为样本的测量。

3)心理测验的行为样组不一定是真实行为。

4）心理测验是一种标准化的检测。

5）心理测验是一种力求客观的测量。

心理测验可分类认知测验（成就、智力、能力倾向）

和人格测验（兴趣、态度、性格、品德）。

25.什么叫能力倾向？能力倾向与才能的异同？

答：能力倾向是指一个人能学会做什么，即一个人获

得新的知识、技能和能力的潜能如何。

能力倾向与才能不同，才能是经过学习训练而实际具

备的能力，能力倾向是未经受教育训练所存在的潜能;

才能是事业成功的现实条件，能力倾向是事业成功的

可能条件。

26.面试的特点是什么？

答：与其他人员素质测评相比，面试有他的独特之处：

1）对象的单一性

2）内容的灵活性

3）信息的符合性

4）交流的直接互动性

5）判断的直觉性

27.面试有什么方法与技巧？

答：面试的方法技巧，是指面试实践中解决某些问题

与难点问题的技术，他是面试操作经验的积累。

1）如何“问”

自然、亲切、渐进、聊天式导入。

2）如何“听”

要善于发挥目光、点头作用；要善于把握与调节

应聘者的情绪。

3）如何“观”

防止以貌取人，充分发挥感官的综合效应和直觉

效应。

4）如何“评”

选择适当的标准形式。

28.什么是评价中心？评价中心的主要形式有哪些？

答：严格来讲，评价中心是一种程序而不是一种具体

的方法，其核心技术是情景模拟测试，通过创设一种

逼真的模拟管理情境，将被测人放入情境中，要求其

完成岗位所要求的工作。

评价中心有以下五个特点：1）情景模拟性2）综合性

3）全面性4）整体互动性5）预测性

评价中心的主要形式有：

1）文件筐测验。将被测者置于特定的职位或管理岗位

上，让其在给定的时间内处理一组杂乱无章的文件、

信件、信息等，并以书面或口头形式给出这样处理的

原因。

2）无领导小组讨论。将一定数目的被测者（一般是

5-7人）组成一个小组，采用情景模拟的方式，让被

测者在一定时间内（一般一个小时）就给定的问题进

行讨论，并最终给出确定的答案。

3）管理游戏。是一种以完成某项或某些实际工作任务

为基础的标准化模拟活动，通过活动观察或测评被试

者实际工作能力。

4）模拟面谈。是角色扮演的一种形式，一般由主试者

的助手扮演某一角色，与被评者谈话。

29.无领导小组讨论的问题设计需要注意些什么？

答：无领导小组讨论是将一定数量的被测者组成一个

小组，采用情景模拟的方式，让被测者在一定时间内

就给定的问题进行讨论，并给出最终的确定答案。

无领导小组试题一般是智能性的问题，从形式上来看，

可以分为以下五种：1）开放式问题2）二难问题3）

多项选择问题4）操作性问题5）资源争夺问题

30.如何实施人员素质测评？

答：实施测评的要领有：

（1）采用标准化提示语

(2)确定恰当的测评时限

(3)创造适宜的测评环境

(4)选派经验丰富的测评者

素质测评的实施程序有：准备阶段、实施阶段、

评定结果阶段、跟踪检验与反馈

第七章员工培训

1.什么是培训和教育？他们之间有何区别？

答：培训是指组织根据经济和社会发展特别是

自身实际工作的需要，采取多种多样的形式对

员工进行有目的、有计划的培养、教育活动。

教育是为了满足生活中各方面的要求，对知识、

技能、价值观等方面进行开发与理解的各类活

动。

教育和培训的区别主要体现在以下几个方面：

1)教育更抽象化，培训更具体化。

2)教育比培训更耗时。

3)培训与工作场地紧密相连，而教育一般是脱

产的。

4)培训一般是培养当班人的，而教育一般是培

养接班人的。

2.培训的作用和培训理论有哪些？

答：培训主要有以下四个方面的作用：

(1)培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的

重要手段。

随着科学技术的飞速发展，“事”对人的要求越来

越新、越来越高，人与事的结合处在动态的矛盾之

中。

(2)培训是快出人才、多出人才的重要途经。

组织的发展仅仅靠常规学校教育是难以满足发展

要求的，因此必须大力发展成人教育。

(3)培训是调动员工积极性的有效办法。

大都数员工都渴望不断充实自己、完善自己，使自

己的潜能充分的发挥出来。

(4)培训是建立优秀组织文化的有力杠杠。

良好的企业文化会对员工产生强大的凝聚、规范和

引导作用，因而对组织文化发展至关重要。

培训理论主要有：马尔科姆.诺尔斯的“成人学习

理论”、斯金纳的“刺激.反应理论”、班杜拉的“社

会学习理论

马尔科姆.诺尔斯的“成人学习理论”：成人学习理

论是在满足成人学习这一特定需要理论基础上发

展起来的。

斯金纳的“刺激.反应理论”：他认为人是通过二类

行为或反应进行学习的。一是应答性行为，又称经

典性条件反射，即由已知刺激引起的行为。二是操

作性行为，又称操作性条件反射，即由未知刺激引

起的自发反应。

班杜拉的“社会学习理论”：社会学习理论又称模

仿理论。班杜拉认为，人是通过观察模仿而学会新

的行为的。

3o新员工培训的意义和内容有哪些？

答：新员工的培训的意义有：

(1)新员工的培训有助于减少新进员工的焦

虑感。

(2)新员工的培训有助于增进新员工的归属

感、尽快的成为企业人。

(3)新员工的培训有助于增进新员工的认同

感，激发动机、鼓励行为，提高士气。

新员工的培训的内容有：

(1)企业文化方面的培训。

(2)业务方面的培训。

(3)开展对新员工的“传、帮、带”活动.

3.在职员工培训的分类有哪些？

答：在职员工的培训大致分为以下五个层次：

(1)第一层次为知识的更新。

（2）第二层次为能力培养。

（3）第三层次为思维变革。

（4）第四层次为观念变化。

（5）第五层次为心理调整。（又称第五层

次的培训）

4.员工培训的步骤有哪些？（包括培训需求分歧、

计划制定、实施计划、成本转化理论、转化层面、转

化环境和评估指标）

答：员工培训步骤有：培训需求分析、拟定培

训计划、实施培训计划、培训成果转化、培训

效果评估。

（1）培训需求分析：培训需求分析是员工

培训活动的第一个步骤，关于培训的需求分析,

可以在三个层次上进行，即组织层次、工作岗

位层次、个人层次。

（2）拟定培训计划：我们所讲的培训计划

指的是单项培训计划，其内容包括培训什么、

培训谁、谁来培训等问题。1）培训的内容和目

标是什么？（培训谁）2）培训对象（培训谁）

3）培训时间和期限（何时培训）4）培训场所

（在哪里培训）5）师资（谁来培训）6）培

训方法、课程和教材（怎样培训）

(3)实施培训计划是整个员工培训过程

中的中心环节。

(4)培训成果转化：培训成果转化有以下

三个理论，一是同因素理论、二是激励推广理

论、三是认知转化理论。

受训者培训成果转化水平会受到多方面环

境的影响：

1.管理者的支持

2.同事的支持

3.受训者自身努力程度

从受训者角度看，培训成果转换可分为四个层面：

依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。

(5)培训效果评估：唐纳德。柯克帕特里

克模型是迄今为止运用最广泛的模型。他按照

评估难度和深度递进的顺序，将培训效果分为

四个层次：反应层、学习层、行为层、结果层。

5.员工培训的主要方法有哪些？他们分别有哪些优

缺点？

答：员工培训的方法主要有以下六种方法：讲

授法、案例分析法、角色扮演法