人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型研究如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年，

Dave

Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国HR领导团队HRCOE作为HR

领域专家HRSSC作为标准化服务提供商HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，

借助本领域精深的专业

技能和对领先实践的掌

握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和

方案，并为HRBP提供技

术支持。HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求Business

PartnerHRBP作为内部客户业务伙伴Center

of

ExpertiseShared

Service

Center三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性实现业务导向和公司整体一致性BPBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题COESSCCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP

反馈的业务需求，

在整体一致的框架下保留适度灵活性SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性三支柱模型的运作过程客户HRSSCHRBPHRCOE部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、职业生涯等通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行1 2传 标统 准行 化政 服性 务咨询345不能解决的问题，

向COE寻求帮助61制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标2运作过程关键点说明客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户流程发起分两种情况：1、客户发起业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行2、HR主动发起COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC

执行1 61 2HRBPHRBP的职责：

HR的业务伙伴，确保业务导向HRBP的职责负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBP的角色第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划HRBP的定岗定编根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP

岗位。通常BP是分层级的：公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务区域/BU的BP，负责为区域/BU

Head提供人力资源咨询更低层级的BP配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP定岗分层设置根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异定编根据员工服务率配备HRBP的汇报机制负责人门的

负责人123汇报关系的意义：汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配理论上的汇报机制实线向业务部门负责人，虚线向上级BP

Head汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP负责人负责BP团队人员的培养和晋升企业应用实践调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作HRBP的行为模式分析和预测桥梁提供解决方法全局观念咨询指导和促进建议和影响关键点说明HRBP的行为模式：通过分析和预测、咨询、指导和促进、为业务部门提供咨询COE的桥梁

、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门提供建议，并影响业务部门的人力资源工作一个成功的HRBP的行为表现：能基于业务部门的数据来发现问题能通过弹性的解决方案来施加影响能通过关注结果的绩效考核来担当责任行为模式普通人力资源工作人员如何向HRBP转型HRBP与普通人力资源工作人员视角的差异一、是主动服务而不是被动要求

传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。二、是共同开发解决方案而不是告知传统的人力资源从业者告诉直线经理不能做什么。HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。普通人力资源工作人员如何向HRBP转型一是了解公司的业务：特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个

企业有效的。二是深入了解部门的具体业务：这样才能对其管理诉求感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法。了解公司、部门业务会议行业报告财务报表产品说明业务推广活动面试应聘者……在中国实施HR

BP的关键成功因素发展HR

BP的技能:提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。需要系统提升HRBP的业务知识和咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求帮助业务主管做好准备:HR

BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，

会做什么，不会做什么，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务

汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用帮助HR

BP从事务性工作解脱出来:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。231HRCOEHRCOE:HR的领域专家，确保设计方案一致性HRCOE的职责HRCOE的角色提升组织能力制定和设计制度/流程/方案，

提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施在专业领域对专业单元和地区管理团队提供咨询界定并监控全球/区域职能流程倡导和推行企业价值观、文化利用最佳实践第一、设计者：运用领域知识设计

业务导向、创新的人力资源政策、

流程和方案，并持续改进其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRCOE的设置原则按区域/业务线配备COE对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，

HR

COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则地域/业务线COE负责结合地域/业务线的特点进行定制化组织的层级决定是否配备COE77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE定编原则COE几千名员工才能配备1名COE专家在中国实施HR

COE的关键成功因素HR

COE和BP的充分沟通:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入HR

COE的专业技能的提升:成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。HR

COE资源的共享：COE几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而

不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。231HRSSCHR

SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HRSSC的职责计算与发放员工工资申报与缴纳社保、公积金招募新员工提供人力资源的日常和行政服务可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础设施和流程门户与HR

BP和COE协作推广新项目HRSSC的角色第一、标准化服务机构：通过SSC平台，为集团所有员工统一进行薪酬发放、社保办理、户档办理、入离职手续、员工福利等；第二、HR系统维护机构：通过维护HR基础设施和流程，提高HR服务效率；HRSSC

运作过程第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR

SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将解决28%

的问题；第2层-HR

SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR

COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.人力资源共享服务中心帮助企业人力资源管理实现有效转型服务集中化，可以带来大约25-40%人力成本下降帮助业务主管从事务性工作中解脱出来，节省管理者时间，将更多的时间和精力投入业务服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量，提高员工满意度改进HR服务率，减少出错带来的损失。使人力资源工作重点关注于战略性人力资源管理角色有利于人力资源业务的审计与监控战略设计体系提供咨询服务遵循审核事务文档战略设计体系遵循审核事务文档提供咨询服务SSC通过助力HR转型带来的价值SSC助力企业人力资源管理转型在中国实施HR

SSC的关键成功因素：逐步转移，最小化风险：:在过渡期