工程项目管理手册-工程管理部-技术员

工程工程管理手册工程工程管理手册目录〔以下是工程管理部负责编制的内容〕第一章总那么…………………6第二章工程管理方式和程序………………7第三章工程管理方法………19一、工程经济评估方法…………………19二、内部竞议标方法……23三、内部预算编制及管理方法…………79四、验工计价管理方法…………………91五、工程工程目标管理责任书〔范本〕………………96六、工程工程内部承包合同〔范本〕…102七、工程考核评价方法…………………110八、劳务队伍准入制度…………………122九、铁路工程质量信誉评价方法………128十、工程工程结束标准及保修阶段管理方法…………139十一、生产方案管理方法………………145十二、统计工作管理方法………………156十三、施工技术管理方法………………1681施工技术管理体制及职责……………1682施工调查管理方法……1783施工组织设计管理方法………………1824施工技术方案管理方法………………1905施工现场施工技术管理方法…………1976工程施工测量装置管理方法…………2177工程调度管理方法……2228调度系统软件管理方法………………2309产品防护管理方法……23910平安防护设施管理方法………………24211危险作业管理方法……24612施工防洪管理方法……25313施工中有毒有害气体控制管理方法…25614施工污水排放管理方法………………26315施工扬尘控制管理方法………………26816施工噪声控制管理方法………………27317施工废弃物处置管理方法……………27818顾客满意度测评管理方法……………28319优质工程管理方法……28920施工技术总结管理方法………………30121内业资料及竣工文件管理方法……30422工程竣工验收管理方法………………310第四章工程工作标准………314一、岗位工作标准………3141工程经理部总工程师岗位工作标准…3142工程经理部土木工程师岗位工作标准………………3183工程经理部预算工程师岗位工作标准………………3214工程经理部方案工程师岗位工作标准………………3245工程经理部统计师岗位工作标准……3286工程经理部调度工程师岗位工作标准………………3307工程经理部测量工程师岗位工作标准………………3338作业队队长岗位工作标准……………3369作业队副队长岗位工作标准…………34010作业队技术主任、专业技术人员工作标准………34311作业队专业技术人员岗位工作标准………………34712作业队领工员岗位工作标准………35013作业队操作技工岗位工作标准……35314作业队普工岗位工作标准…………356二、施工技术工作标准……3591设计文件核对………3592施工调查……………3623施工平面设计与管理………………3674施工技术方案………3705施工平安技术措施…………………3756施工组织设计………3807地亩拆迁……………3848开工报审……………3879技术交底……………39010施工测量……………39311工程试验………………39812工程调度………………40213施工质量控制…………40614优质工程………………41115变更设计………………41616工程竣工自验…………41817工程竣工交接…………42118工程建设标准和标准设计的使用管理………………42519施工技术文件〔资料〕管理…………42820竣工文件编制管理……43521工程技术总结…………439第一章总那么1为了标准工程工程管理行为，落实工程经理责任制、工程本钱核算制、工程质量终身制，不断提高工程管理水平和施工管理能力，适应企业开展需要，根据建设工程工程总承包管理标准，依据国家有关法律、法规，结合企业的实际情况，制定本手册。2本手册规定了工程管理的方式、程序，包含了工程工程管理方法、工程工程的工作标准。3本手册适用于集团公司直接设工程工程指挥部/工程工程经理部管理的工程、委托子、分公司管理的工程工程和集团公司区域管理的工程工程。4以下工程工程指挥部/工程工程经理部简称工程经理部；工程队/作业队简称作业队。第二章工程管理方式和程序1工程管理方式1.1集团公司工程管理模式分以下三种集团公司直接组建工程经理部的管理模式；委托子、分公司管理工程的模式；集团公司实施区域管理职能的模式。1.2各种模式适用范围工程经理部管理模式：集团公司中标的大型铁路工程工程〔造价大于5亿人民币〕；、或造价小于5亿人民币但技术含量高施工难度大、前瞻性研究的其他工程；委托子、分公司管理模式：集团公司中标的大型铁路工程工程，造价小于5亿人民币，经过集团公司总经理办公会议讨论确定委托单位；区域管理职能管理模式：根据集团公司开展战略,为了实现某一地区域经营,滚动开展,集团公司在局部地区设立具有区域管理职能的工程经理部。在管理工程的根底上，经集团公司授权，对区域内的工程工程行使协调、联络、沟通和效劳，承揽任务，自行施工。2工程管理程序2.1集团公司直接组建工程经理部管理程序接到中标通知后，经营开发部将招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部；工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩，形成工程工程管理建议方案，报集团公司领导审批。由集团公司劳动人事部提报工程经理部工程经理人选，经集团公司领导审批后实施。工程经理组建工程经理部。组建工程经理部的同时，要同步建立经理部党、纪、工组织。工程经理部的运行集团公司采用“工程管理目标责任书〞的形式，明确工程目标和工程经理的职责、权限和利益。工程经理部由工程经理领导，并接受集团公司职能部门领导、监督、检查和考核。工程经理部根据工程管理的实际需要，对工程生产要素实施动态管理，人员、设备等进出保持原隶属关系不变。工程的组织与实施。工程管理收尾。工程管理目标责任书已经履行完成，经集团公司对工程进行终结考评后，工程执行《工程工程结束标准及保修阶段管理方法》。2.2委托管理工程工程程序接到中标通知后，经营开发部将招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部；工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩，初步确定委托管理方案。报集团公司领导审批，确定委托管理单位。集团公司与委托单位签定委托合同。如需专业分包，委托单位应优先选择内部单位作为分包方，分包合同经工程管理部审定后签订。子、分公司按照投标书及业主的要求，向集团公司提出组建工程经理部申请，由工程管理部、劳动人事部审核，集团公司领导批准。工程经理部组建后的印章管理执行中铁三局集团公司《印章管理规定》。工程经理组建工程部。工程经理职责、权限执行子〔分〕公司有关管理规定。组建工程经理部的同时，要同步建立工程经理部党、纪、工组织。以上组织要加强自身建设，充分发挥各自作用。工程经理部的运行集团公司采用工程委托合同的形式，明确工程管理目标。工程部由工程经理领导，并接受所在公司职能部门领导、监督、检查和考核。工程管理收尾工程管理目标责任书已经履行完成，经子、分公司对工程进行审计后工程即告终结，由集团公司发文撤销工程经理部。3工程经理部组织与实施3.1工程经理部是集团公司派出的以施工工程为对象的、一次性的弹性管理机构。工程经理应根据集团公司法定代表人授权的范围、时间和“工程工程管理目标责任书〞中规定的内容，自工程启动至工程收尾，实行全过程、全面管理。3.2工程经理应确定工程经理部的职能和岗位设置，确定工程经理部的组成人员、职责、权限。组织编制工程经理部的管理规定和考核、奖惩方法。3.3工程经理部根据与业主的承包合同和集团公司有关管理规定，明确工程经理部目标，包括技术、质量、平安、费用、进度、职业健康、环境保护等目标；制定资源〔人、财、物、技术和信息等〕的配置方案；分析工程的风险以及采取的应对措施，制定风险管理方案，确定工程管理的各项原那么要求、措施和进程。3.4编制工程管理方案。在工程初始阶段,工程经理应组织工程经理部人员,进行工程筹划,根据投标资料和工程实际情况，按照质量、环境、职业健康平安“三标一体〞管理体系要求编制工程管理方案，其主要内容为：工程概况、管理目标和职责、施工部署、施工方案、资源需求方案、施工准备工作方案、施工平面图、技术组织措施、平安质量保证措施、环境保护措施、工程责任本钱方案、工程风险管理、信息管理等。工程管理方案经业主同意后报集团公司备案。3.5工程的费用控制工程经理部应设置预算工程师，应根据集团公司批准的内部预算编制工程的费用方案，经工程经理批准实施。费用方案编制的主要依据为内部预算、工作分解结构和工程进度方案。工程经理部应将批准的内部预算按进度方案分配到各个工作单元，形成工程费用预算，作为费用的控制基准和执行依据。工程经理部应采用目标管理方法对工程实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用方案，采用检查、比拟、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在工程的预算以内。费用控制应采用赢值管理技术测定工程的进度偏差和费用偏差、进行费用、进度综合控制。并根据工程实施情况对整个工程竣工时的费用进行预测。委托子、分公司管理的工程经理部的费用方案、控制，由子、分公司负责，受集团公司主管部门监控。集团公司实行工程财务、预算主管委派制和定期述职制度。3.6工程的调差索赔工程管理部是工程调差索赔主管部门，负责集团公司工程工程的调差索赔管理、指导工作。工程经理部应把调差索赔作为实现工程经济效益目标的重要手段，根据合同和工程实际，积极地开展调差索赔工作，维护工程经理部和集团公司的利益。3.7工程经理部资金管理集团公司实施资金的集中式管理。工程经理部应按规定的比例按时足额向集团公司上缴资金。集团公司按“工程管理目标责任书〞中的有关约定向工程提供必要的流动资金。集团公司将在工程所在地设立甲、乙账户，以控制资金的流向，保证工程资金的统一调配和管理。3.8外部劳务队伍的选择工程经理部、子分公司选择外部劳务队伍，必须严格执行集团公司外部劳务队伍管理方法。集团公司对外部劳务队伍实行注册、准入制度。工程管理部和劳动人事部应建立和完善外部劳务队伍的档案。工程经理部应加强风险意识，严肃合同管理，可根据承当的工程量或工程造价，收取外部劳务队伍劳务费的百分之五至百分之八的风险抵押金，在合同履行完毕后返还。工程经理部要把对外部劳务队伍的管理，纳入工程管理的正常轨道，树立以人为本和双赢意识，把其视为联盟或合作伙伴，决不允许以包代管。具体管理方法由工程主管部门和劳动人事主管部门制定。子、分公司选择外部劳务队伍进入工程施工，需报工程经理部审核同意。在工程施工期间，如无能力满足施工要求，对工程工期、质量等造成严重影响的，工程经理部有权清退。其清退费用由推荐单位承当。工程经理部应加强对劳务队伍的监管，如有劳务队伍将承包工程再次分包或转包，工程经理部应立即终止合同，清退劳务队伍。否那么追究工程经理的失职责任，并按分包或转包工程造价的一定比例处分。3.9工程的企业文化建设企业文化建设是搞好工程施工的有效途径。工程经理部应把企业文化建设作为管理职责和工作内容，弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化。工程现场应展示集团公司统一的企业标识。工程经理部应积极参加集团公司组织的平安文明标准工地创立活动。4工程经理的管理4.1工程经理的任职资格及条件必须具有与工程工程管理要求相适应的执业资格。符合投标文件对工程经理的相关要求。4.2工程经理的任用原那么工程经理实行工程周期任职原那么。经理任职期间，原那么上不能调动岗位。如调动的，实行期中审计、考评，分解各项指标，实行一次性结算。工程经理实行期薪制原那么。履行合同期间，工资按月预支，原那么上比照集团公司本部标准，工程终结时，根据考核与评价，实行终结结算。工程经理管理一个工程的原那么。当其负责管理的施工工程临近竣工阶段，经集团公司考评合格的，集团公司可以批准其兼任另一工程的工程管理工作。但两个工程的本钱必须分开，独立核算。择优任用原那么。工程经理在上一个工程因管理原因而未能完成“工程管理目标责任书〞主要指标的，集团公司原那么上不再任用。工程经理的选拔和任用方式：工程经理的选拔原那么上通过组织考核、聘任的方式进行，对条件成熟的工程，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与工程的经营和投标工作。4.3工程经理的变更工程经理的变更必须征得业主的同意，同时还应征得集团公司的同意。拟任工程经理的执业资格的等级不低于原任工程经理，工作能力必须满足工程管理需要。4.4工程经理的执业资格管理劳动人事部按照工程经理和建造师资格管理要求，在集团公司公布在岗和非在岗的工程经理管理信息,具体内容包括：工程经理根本信息、执业资格等级、资格复查及变更、管理工程工程业绩等情况。各子、分公司每年末向劳动人事部报在岗及拟任工程经理名单。4.5集团公司对职业工程经理的日常管理集团公司推行工程经理职业化，成立工程经理管理室〔工程经理管理室挂靠在劳动人事部〕，对纳入职业化工程经理队伍的人员进行档案管理和日常管理工作，工程管理部负责业务管理。集团公司建立工程经理业绩档案，对工程经理业绩、荣誉及不良行为、所受处分等记录在案。集团公司实施在职工程经理定期述职制度。工程经理应每季度向集团公司董事长、总经理进行一次书面述职，述职报告同时报工程管理部和工程经理管理室备查。职业工程经理不在岗期间，其待遇比照集团公司职能部门正〔副〕职的待遇。职业工程经理不在岗期间的主要任务：1参加学习和培训。2参与集团公司编标、投标工作。3参与工程管理及调研工作。4完成集团公司临时交办的工作。5工程管理的体制与机制5.1集团公司本部各部门与工程经理部的关系集团公司授权工程管理部、财务会计部对工程实施日常管理。工程管理部是工程的主管部门，财务会计部协助管理。集团公司对工程经理部的管理由行政管理逐步走向契约化、法制化管理轨道。集团公司本部各部门要转变职能，完善工程管理相关制度、方法，严格依法管理，提高指导和效劳基层的水平。工程管理目标责任书签订后，集团公司本部各部门与经理部是业务指导、技术支持、提供效劳关系。各部门依据工程需要，为工程提供必要、及时、优质的咨询、效劳，或经集团公司授权，对工程实施监督、检查、调研。5.2工程经理部与各子、分公司的关系工程经理部对参加施工子、分公司，实行合同化管理。子、分公司要按照合同和工程经理部的要求，配备必要的资源并实行动态管理。集团公司推行扁平化管理，工程经理部直接管理作业队，各子、分公司不得增设管理层次。其作业队的原隶属关系不变，作业队的名称冠以子、分公司的全称。子、分公司在安排作业队伍时，要按照工程经理部的要求，为其配备满足施工要求的资源。工程经理部根据工程施工周期和需求，确定人员和设备的进出场，子、分公司要积极给予配合。子、分公司所分包的工程，如明显不能满足集团公司与业主签订合同的要求，对工程工期、质量、平安等目标实现造成严重影响的，工程经理部有权在工程内部对工程量进行适当调整。将工程调整给工程以外的单位施工，需报集团公司批准。子、分公司要加强作业队伍的施工技术、根底管理工作，不断提高其综合竞争能力。6委托管理的工程经理部6.1集团公司授权委托子、分公司管理的工程，被委托公司对工程经理的任用、合同的履行全权负责。6.2集团公司本部有关部门有责任和义务对委托管理的工程实施监、检查。工程经理部应每季度向工程管理部进行书面报告。6.3工程经理部有责任和义务维护集团公司信誉，树立集团公司形象。对损害集团公司信誉和形象的工程经理，集团公司有权进行处分。7工程考核评价7.1工程考核评价的对象是工程经理部领导班子,其中应突出对工程经理的考核评价。7.2对工程及工程经理的考核执行《工程考核评价方法》。8奖惩8.1对工程经理的奖惩集团公司直接管理的工程经理奖惩依据《工程考核评价方法》委托管理工程执行子、分公司的工程管理规定。建立工程经理档案。集团公司建立工程经理业绩档案，对工程经理每年的得分、工程终结考核结果荣誉及不良行为、所受处分等记入档案。推行工程经理星级制。每年从在岗工程经理中选出优秀工程经理，凡评为优秀工程经理加一星，以此类推，最高为五星工程经理。三星工程经理以上享受星级津贴，三、四、五星享受星级津贴分别为三百、四百、五百元。8.2对子、分公司的奖惩集团公司按照工程质量信誉评价方法，每年对子、分公司考核，并将考核结果排序。排序在前两名者，分配任务优先；排序在后两名者，取消分配任务权，取消委托管理资格。考核结果应与子、分公司领导班子兑现挂钩。子、分公司承建的集团公司工程工程，发生被业主发出的各类通告、警告、黄牌、媒体的公开曝光以及在质量信誉评价分值低于平均值的各类事件，影响集团公司在当地建筑市场声誉，由集团公司领导组织分析原因，根据造成的影响及损失程度进行经济处分。每发生一起黄牌、媒体曝光，处分20万元；每发生一起通报批评、警告，处分10万元；质量信誉评价得分少于平均值，处分30万元。委托管理工程经理部擅自使用无资质或资质证书被撤消的外部劳务队伍，追究工程经理失职责任，并给予相应的纪律处分。9附那么9.1本手册为工程管理的纲领性文件，集团公司已发有关文件与本手册不一致的以本手册为准。9.2本手册自发布之日起实施。第三章工程管理方法一、工程工程经济评估方法1总那么1.1为科学、合理、及时预测工程工程的本钱、利润，加强工程工程前期本钱管理，根据集团公司《工程工程管理大纲》的要求，制定本方法。1.2工程工程经济评估是依据投标价和当期工程市场价格在工程中标后对工程工程本钱和利润的预测,它是工程初期控制本钱和确定竞议标标底的依据。1.3本方法适用于以集团公司资质中标，直管或委托子分公司管理的工程工程。2组织机构2.1集团公司成立经济评估工作组，下设办公室和测算小组。组长：集团公司总经理。副组长：集团公司主管副总经理、总会计师。办公室：设在工程管理部，主任由工程管理部部长担任。测算小组：由工程管理部、劳动人事部、机械物质部、财务会计部、经营开发部等部门有关人员组成。负责人为工程管理部主管副部长。3经济评估的依据3.1业主招标文件的有关规定。3.2投标报价工程量清单。3.3投标书拟定的施工组织设计等其他有关投标资料。3.4评估单价按当地当期市场调查单价及有关规定进行。4经济评估费用的组成4.1直接工程费;4.2现场经费(包括:小临工程、现场管理费、措施费);4.3工程经理部管理费；4.4税金；4.5调遣费；4.6大临及过渡工程费；4.7工程保险费；4.8风险包干费；4.9业主扣除的奖励基金；4.10应列入本钱的其他费用；4.11预测的利润5经济评估各项费用的计算5.1直接工程费应根据投标文件拟定的施工组织设计确定的施工方案,采用投标数量和集团公司确定的当期市场单价来计算。市场单价缺项局部可以用行业定额乘以降造系数后补充。5.2现场经费临时房屋及小型临时设施费〔简称小临〕:以直接工程费作为计算基数,采用差异费率计算，费率详见附表1。现场管理费:以直接工程费作为计算基数,采用差异费率计算，费率详见附表2。措施费:措施费以现场管理费作为计算基数，按不同工程类别采用现场管理费费率的20%计算。5.3集团公司工程经理部管理费用应根据经理部人员组成情况和有关人事、财务规定确定〔工程经理部管理费用分别由不变费用和可变费用组成〕。5.4税金为投标报价中所含税金。5.5调遣费以工、料、机〔直接工程费〕费总和的0.5%计取。5.6大临和过渡工程费为投标报价中所列的费用。5.7工程保险费按与建设单位合同约定的内容投保。5.8风险包干费按与建设单位合同约定的费用计列。5.9奖励基金按业主在合同中明确扣留的奖励基金。5.10预测利润：指投标报价总额与经济评估费用的差额。6经济评估工作的分工6.1经济评估工作，由工程管理部负责组织，劳动人事部、机械物质部、财务会计部、经营开发部共同参与。6.2经营开发部，负责提供投标报价时所采用的图纸及相关的根底资料，并介绍投标报价时的具体情况，协助工程管理部完成投标数量的填报。6.3劳动人事部，负责提供工程经理部人员配置。6.4机械物资部，负责调查工程所在地的建筑市场材料价格，参照当地建设部门公布的当期材料价格进行综合测定材料预算单价。6.5财务会计部，负责工程经理部经费的测算。6.6工程管理部负责测算直接工程费、现场经费、税金、调遣费、大临和过渡工程费、工程保险费、风险包干费、奖励基金、其他应列的本钱和预测的利润。并汇总经济评估的费用总额提出经济评估报告，报经济评估工作组审批。7附那么7.1本方法由工程管理部负责解释。7.2本方法从发布之日起实施。二、内部竞议标方法1总那么1.1为了在集团公司内部建立竞争机制,标准内部竞议标工作，到达确保工程质量和工期,提高经济效益的目的，特制定本方法。1.2集团公司组织投标中标的工程工程在5亿元(含5亿元)以下的,原那么上均应在集团公司内部通过竞议标确定一个施工单位；在5亿元以上的可分标段进行内部竞议标，确定两个以上的施工单位，每个标段的划分不应小于2亿元。1.3参加竞议标的施工单位必须是集团公司内部的各子、分公司,各子、分公司的下属单位及集团公司以外的单位不可参加竞议标。1.4竞议标工作必须本着“公平、公正、公开〞的原那么，严格通过竞议标的程序，择优确定中标单位。1.5本方法适用于集团公司组织投标中标的工程工程,其他工程可参照执行。2竞议标组织机构及职责2.1集团公司设立竞议标委员会,委员会下设办公室和评标组。委员会主任由总经理担任，副主任由副总经理、总工程师担任，成员由工程管理部、经营开发部、技术开发部、机械物资部、平安质量监察部、财务会计部的负责人和有关人员组成。办公室设在工程管理部，主任由工程管理部部长担任。评标组由各部门的负责人和专家组成,组长由副总经理兼任。2.2委员会主任、副主任负责审查、批准竞议标文件，组织召开最终评标会议，确定中标单位。2.3委员会办公室负责竞议标的日常工作,并起草竞议标文件。2.4评标组负责按照竞议标文件的规定进行评标。3竞议标的工作程序3.1集团公司组织投标的工程中标后,竞议标委员会召开第一次竞议标会议,研究布置竞议标工作,会议议程主要包括以下内容:确定竞议标各项工作的时间安排〔一般竞议标工作在15天内完成〕;如工程大于5亿元确定标段的划分;确定参加竞议标的子、分公司(由工程管理部提供各子、分的根本情况)。3.2委员会办公室起草竞议标文件，并报委员会审查批准。3.3根据《工程经济评估方法》对工程进行经济评估，委员会根据评估的情况，确定竞议标标底。3.4向参加竞议标的子、分公司发出竞议标邀请书。3.5按竞议标邀请书规定的时间、地点向子、分公司发布竞议标文件。3.6参加竞议标的子、分公司按竞议标文件的要求编制投标文件〔在编制投标文件时，如对竞议标文件有疑问可随时与委员会办公室联系，委员会办公室以书面形式进行答疑〕。3.7在规定的时间、地点召开开标会，受理标书，公布各投标单位标价。审查标书是否有效。3.8委员会评标组进行评标，并向委员会提出评标报告，委员会根据报告确定中标单位。3.9发中标通知书。3.10集团公司与中标单位签订承包合同。4竞议标文件的主要内容4.1投标须知(内容祥见竞议标文件范本)。4.2评标方法(内容祥见竞议标文件范本)。4.3内部承包合同(内容祥见竞议标文件范本)。5开标及评标5.1开标会议由委员会办公室主持,各投标单位参加。5.2开标会议议程:公布评标、定标方法。启封并宣读投标文件的主要内容。投标文件中如有含义不明确之处，允许投标单位作简要的解释。当众启封并公布投标报价。5.3凡有以下情况之一者,投标文件视为无效:未密封;未同时加盖企业和法定代表人的印章;内容不全或数据模糊,识别不清;未按规定期限送达;投标单位未参加开标会。5.4评标必须严格执行评标方法(祥见竞议标文件范本)。5.5委员会根据评标组提出的评标报告，确定中标单位后，当天应向中标单位发出《中标通知书》，向未中标标单位发出《未中标通知书》。5.6中标单位收到中标通知书后,应在3天内与集团公司签订工程承包合同。6竞议标纪律6.1竞议标工作应遵循公平、公正、科学、择优的原那么，作到不违规、不违纪，为竞议标工作创造公平交易、平等竞争的环境。6.2对泄露评标情况,影响竞议标工作正常进行的直接责任人,根据情节给予行政处分。6.3投标人必须遵守招标文件和中铁三局集团的有关规定,不得串通作弊,哄抬标价,被授意中标或陪标,不得对招标人、评审组及具体工作人员进行影响评标结果公正性的不当竞争行为，否那么将取消投标人一年内部投标资格，并对主要行政领导给予行政处分。6.4投标人接到中标通知后,在规定的时间内拒签承包合同的,将取消投标人中标资格,并取消投标人一年内部投标资格。7附那么7.1本方法由工程管理部负责解释。7.2本方法自发布之日起施行。附件：竞议标文件范本工程内部竞议标文件(范本)中铁三局集团二OO年月日目录第一局部投标须知投标须知……………1.建设名称…………2.招标人及建设单位………………3.施工招标依据……………………4.工程概况…………5.标段划分和招标范围……………6.对投标人要求……………………7.招标方式…………8.承包方式…………9.工期………………10.技术标准………11.工程质量………12.施工平安………13.环境保护………14.投标书的编制及投标报价……15.工程承包价及上缴集团公司收益……………16.变更设计………17.工程分包………18.物资供给………19.招标程序与安排………………20.评标定标………21.签订内部施工承发包合同……22.招标纪律………23.重新招标………附件1.土建工程招标标段表……………2.土建工程施工招标各标段工期表………………3.各标段主要工程量表……………4.投标书格式……………………..5.拟投入本工程的技术和管理人员情况表………6.拟在本工程任职的主要人员简历表……………7.拟投入本工程的主要施工机械设备、试验、质量检测设备表8.报价单……………9.技术标书封面格式……………10.商务标书封面格式…………….第二局部评标方法1.评标原那么…………2.评标工作组………3.评标程序…………4.评标细那么…………5.评标纪律和要求…………………附件1.定性初评的内容及方法…………2.定量细评的内容及方法…………3.报价评分细那么……………………第三局部内部施工承发包合同条款1.内部施工承发包合同条款……第一局部投标须知投标须知1.建设名称2.招标人及建设单位2.1招标人:中铁三局集团(简称甲方)2.2建设单位:(简称业主)3.内部施工招标依据3.1业主招标文件及国家有关规定。3.2中铁三局集团内部竞议标方法。4.工程概况4.1全线概况4.2主要技术标准：4.3主要工程数量(详见附件2主要工程数量表)。5.标段划分和招标范围5.1标段划分:本次内部招标工程为标段。5.2招标范围:上述标段内改移道路、砍伐挖根及青苗补偿、路基、桥涵、隧道、轨道、房屋、其他运营生产设备及建筑物、大型临时设施属本次招标工程。为完成工程所需的直接费、其他直接费、现场经费〔含小临及现场管理费〕、间接费〔含企业管理费、劳动保险费、财务费用〕、价差、方案利润、税金、大型临时设施费、施工机构调遣费属本次招标范围。6.对投标人要求6.1投标人必须是集团公司的子(分)公司,并具有铁路工程总承包二级以上资质。6.2近三年内投标人所承包的工程没有业主的投诉记录。7.招标方式在集团公司的监督、指导下，由集团公司竞议标委员会在集团公司内部采取邀请招标方式，择优选定施工单位。8.承包方式自施工准备工作至标段内全部工程到达国家、铁道部规定的验收标准为止，全过程承包。9.工期9.1总工期为月。9.2工期详见附件1“土建工程施工工期〞10.技术标准10.1国家和铁道部现行的设计、施工、验收采用的标准、规那么和标准。10.2设计文件、技术要求和资料。11.工程质量11.1确保全部工程到达国家、铁道部现行的工程质量验收及设计要求，满足按设计速度开通的质量要求。工程一次验收合格率到达100％，满足全线创优规划要求。12.施工平安12.1认真贯彻执行《平安生产法》、《建设工程平安管理条例》及甲方平安管理的有关规定，认真执行《铁路技术管理规定》的有关条款。12.2坚持“平安第一，预防为主〞的方针。有明确的平安目标。12.3建立完善的平安管理制度和明确的应急措施。12.4本工程平安技术规程执行TB10401.1-2003。13.环境保护施工过程中应有完善的环保、水保措施，废水、弃碴、泥浆以及工程垃圾应按规定排放、处理，完工后及时恢复植被，确保工程所处的环境及沿线水域不受污染和破坏。14.投标书的编制及投标报价14.1技术分册组成内容及编制顺序(1)工程概况(2)总体施工组织布置及规划;(3)施工进度安排(工程进度网络方案图、进度横道图，并明确开竣工日期)及保证工期措施；(4)重点工程施工方案、技术措施；(5)主要施工机械设备、试验、质量检测设备配备。14.1.2技术分册编制及装订要求(1)技术分册的正文及各类型图表，框图一律单黑色。图表和框图内的字体为仿宋体〔GB2312〕，字号为三号至八号，不得有其他颜色的文字和图表出现在投标书技术分册中，图表和框图可用A3或A4复印纸。(2)技术分册正文一律使用白色A4复印纸(80g)单面排版，正文采用三号仿宋〔GB2312〕字体，标题用三号仿宋〔GB2312〕加黑字体;文字局部的标点符号采用全角；页边距：上3.1cm，下3.1cm，左2.8cm，右2.3cm，装订线0.5cm，正文每页23行、每行29个字。(3)封面格式见附件814.2商务分册14.2.1组成内容及编制顺序(1)投标书(格式见附件3);(2)授权书(如果由授权代理人负责投标事宜);(3)报价单〔格式见附件7〕(4)降造措施(5)投标人的承诺;(6)对招标文件及合同条款确实认;(7)拟上队伍组成、组织机构及人员，并附组织机构框图；14.2.2投标报价(1)本次投标报价,投标人在报价单只确定降造幅度,降造幅度不得低于%〔标底〕。(2)报价单按附件7规定的格式填写。14.2.3投标人应承诺的内容(1)明确承诺按“15工程承包价〞中的有关规定计算确定承包价和上缴集团公司收益。(2)明确承诺同意招标文件中的所有合同条款。(3)明确承诺本工程不转包、不分包，假设发生转包、分包，明确按不履行合同处理。(4)对工程经理部主要负责人工程经理、总工不兼其他工程职务和不随意更换的承诺。假设必须更换时，须经招标人〔甲方〕同意。(5)明确承诺如假设中标，将严格按投标书中说明的施工工艺及设备组织施工，施工过程中如要改变施工工艺需报甲方批准。(6)明确承诺投标人〔乙方〕按规定对施工图进行现场核对，对图纸的明显过失和图纸与现场实际不符进行纠正、完善〔如排洪涵不对沟、渠、交通涵、立交桥不对路，侧沟、天沟、截水沟、吊沟等派水系统的不完善，路基、桥涵附属工程不完善等〕。对因图纸的明显过失和图纸与现场实际不符而未进行纠正、完善造成的损失承当责任。(7)明确承诺业主与甲方签订的合同和补充合同以及业主对本工程的有关要求、会议纪要、函件等对投标人〔乙方〕同等有效。14.2.3商务分册编制和装订要求(1)使用白色A4复印纸(80g)单面排版;(2)封面须注明投标工程、投标标段和投标人(封面格式见附件9)。14.3投标书的份数及密封要求14.3.1各投标人报送投标书,技术分册和商务分册均为正本一份，副本两份。14.3.2技术分册及商务分册密封，外封皮的封口处须有密封章，并在外封皮注明投标工程、招标号、标段号和投标人。密封包装使用120克普通牛皮纸。15.工程承包价15.1工程承包价=对业主验工计价总额〔不含设备费〕*〔1-降造幅度%〕+对业主验工的设备费。〔注:本条适用于5亿元以下的竞议标工程〕15.2工程承包价=对业主验工计价总额〔不含设备费、大临和过渡工程费〕*〔1-降造幅度%〕+对业主验工的设备费+大临和过渡工程费。〔注:本条适用于5亿元以上的竞议标工程〕15.3大临及过渡工程费由甲方按《内部预算编制及管理方法》的有关规定，根据现场情况及大临总价，按比例分配。〔注:本条适用于5亿元以上的竞议标工程〕16.变更设计16.1变更设计的分类及程序,按铁道部现行《铁路根本建设变更设计管理方法》以及业主现场管理机构制定的“变更设计实施细那么〞办理。17.工程分包本工程严禁转包,在未经甲方批准的情况下严禁分包。18.物资供给18.1由投标人自行采购或招标采购。19.招标程序与安排19.1甲方中标后,两天内向子、分公司发出招标邀请。19.2出售招标文件收到甲方招标邀请的子、分公司必须于年月日上午8:00至12:00时持介绍信到中铁三局集团工程管理部,支付1000元,即可获得一套招标文件。上述费用不予退回。招标文件包括：19.2.1工程招标书;设计资料19.3标前会年月日下午14:30时在中铁三局集团机关大楼五楼大会议室召开标前会。会议内容：技术交底、介绍招标文件。19.4招标文件澄清的期限投标人应在年月日下午17:00前向招标人以书面形式(或电传)提出需澄清或答疑的问题。招标人将在年月日17：00前以书面、电传方式答复并抄送所有获得招标文件的投标人。招标人答复投标人问题的答疑书或补遗书均为招标文件的组成局部。19.5投标书递交日期年月日上午8:30至10:00时投标人在中铁三局集团机关五楼大会议室递交投标书,招标人当场验封后妥善保管,过时恕不受理。19.6开标年月日上午10:00时在中铁三局集团机关五楼大会议室召开开标会。由各投标人法定代表人或委托代理人携带有效证件在开标会之前签到。开标会内容：宣布参加开标会的投标人法定代表人或委托代理人名单。宣布开标顺序和唱标主要内容。唱标内容为投标人名称、唱标人、确认密封完整状况、所投标段、报价单降造幅度。唱标招标人、投标人法定代表人或委托代理人在开标记录上签字，确认开标结果。20.评标、定标20.1评标本次评标采取综合平分法,其中技术标54分,商务标46分。评标组依据“评标方法〞确定的程序、内容和规定对投标人递交的投标文件进行评审。详见“评标方法〞。20.2定标评标组依据“评标方法〞,经过评审打分,在中标候选人范围内按最终得分上下顺序推荐中标候选人1-2名,由招标人综合研究确定中标人,并发出中标通知书。21.签订工程承包合同中标人接到中标通知书后，应及时在规定的日期内同招标人签订内部工程承包合同。22.招标纪律22.1招标活动应遵循公平、公正、科学、择优的原那么，作到不违规、不违纪，为招标工作创造公平交易、平等竞争的环境。22.2对泄露评标情况,影响招投标工作正常进行的直接责任人,根据情节给予行政处分。22.3投标人必须遵守招标文件和中铁三局集团的有关规定,不得串通作弊,哄抬标价,被授意中标或陪标,不得对招标人、评审组及具体工作人员进行影响评标结果公正性的不当竞争行为，否那么将取消投标人一年内部投标资格，并对主要行政领导给予行政处分。22.4投标人接到中标通知后,在规定的时间内拒签承发包合同的,将取消投标人中标资格,并取消投标人一年内部投标资格。23.重新招标23.1假设投标人均未响应条款的规定,招标人那么邀请其他子、分公司重新招标。附件：1土建工程施工工期表2主要工程量表3投标标书格式4拟投入本工程的技术和管理人员情况表5拟在本工程任职的主要人员简历表6拟投入本工程的主要施工机械设备、试验、质量检测设备表7报价单8技术标书封面格式9商务标书封面格式附件1土建工程施工工期年月日序号里程线路长度〔km〕开工时间铺架开始铺架结束完工时间附件2主要工程量表章节号工程工程及名称单位数量备注附件3投标书格式标段投标书致：中铁三局集团：我方研究了工程内部施工招标书，土建工程愿以投标书中报价单确定的降造幅度%和招标文件的规定计算总承包价，并按招标文件的要求，实施、完成招标文件规定的全部工程，并修复任何缺陷。如果我方中标，我方保证在接到开工通知后，立即开工并按施工组织方案，完成并交付整个工程。我方理解，贵方不一定接受收到的任何投标书。法定代表人或其授权的代理人：投标人：〔单位盖章〕年月日附件4拟投入本工程的技术和管理人员情况表拟任职务姓名年龄职务从事技术和管理工作年限备注附件5拟在本工程任职的主要人员简历表姓名年龄专业职称职务拟在本合同工程担任职务毕业学校及专业年至年参加过施工的工程工程名称担任何职资质证书注：主要人员是指担任指挥工作的正副职及总工程师以及隧道工程师、桥梁工程师、地质工程师、试验工程师、质量检查工程师、专职平安人员。担任何职栏注明工程经理〔队长〕及副职、总工、隧道工程师、桥梁工程师、地质工程师、试验工程师、质量检查工程师、专职平安人员等；资质证书指工程经理〔队长〕的一级工程经理资质证书。附件6拟投入本工程的主要施工机械设备、试验、质量检测设备表序号名称规格型号产地现状数量〔台〕备注附件7报价单根据工程内部招标文件的要求，经我方认真研究确定降造幅度为%，并同意按工程内部招标书中“投标须知〞第14条和第15条的有关规定计算投标报价和工程承包价。法定代表人或其授权的代理人：投标人：〔单位盖章〕年月日附件8工程第标段施工投标书(技术分册)投标人:二OO年月日附件9工程第标段施工投标书(商务分册)投标人:二OO年月日第二局部评标方法评标方法1.评标原那么为保证招标评标工作的顺利进行,遵循公平、公正、科学、择优的原那么，本次招标评标方法采用综合平分法，由评标工作组评委按本“方法〞有关规定打分。去掉一个最高分，去掉一个最低分，其他评委的平均分即为该投标人的最后得分。2.评标组评标组由九个评委组成,评标组组长由中铁三局集团副总经理担任。3.评标程序3.1评标组评委对技术标和商务标的定性初评。3.2评标组评委对技术标和商务标的定量细评。3.3评标组编写综合评审报告,并报集团公司竞议标委员会。3.4集团公司竞议标委员会根据评标组提出的综合评审报告,研究确定中标人。4.评标细那么4.1技术标和商务标的定性初评(详见附件1)4.2技术标和商务标的定量细评(详见附件2)技术标分数组成共计40分商务标分数组成共计60分5.评标工作纪律和要求5.1评标工作严格按照评标程序、评标细那么进行。5.2开标后直到签订合同为止,评标人必须严格遵守保密规定,凡属于审查、评价和投标价比拟、打分等有关资料及与授予签订合同有关信息不得向与评标工作无关的人员泄漏。5.3投标人在投标文件的审查、评价、比拟、评分以及拟授予合同决定的过程中，不得对招标人施加任何影响，否那么可能导致投标人的投标作废。5.4评标工作结束后,所有与评标工作有关的资料,包括投标文件、评标资料、评标方法、评标细那么和计分评标方法等必须全部交回竞议标委员会办公室。附件:1.定性初评的内容及方法2.定量细评的内容及方法3.报价评分细那么附件1定性初评的内容及方法1、定性初评主要评审投标文件的时限性、完整性及商务条款的实质响应性。2、定性初评采用：通用：“√〞和不通过“×〞的方式进行。3、定性初评的内容，通过标准详见“定性初评表〞〔表1〕。4、表1规定的必备条件必须一次全部到达通过标准，如某一条未到达通过标准时，即视为不通过。5、评委根据表1〔定性初评表〕对每份投标文件进行认真的评审。表1定性初评表序号评审内容通过的标准是否通过一技术标〔一〕投标文件的完整性1工程概述有，所描述的内容与标段工程相符2总体施工组织及规划同上3进度安排及综合工期措施同上4重点工程的施工方案和技术措施同上5重要施工机械设备配备同上二商务标〔一〕完整性有，描述的内容与标段工程相符1投标报价单同上2投标授权书同上3投标书同上4机构、人员等说明同上5分包工程的情况和说明同上序号评审内容通过的标准是否通过6降造措施同上7投标人承诺同上8主要劳动力、材料、机械台班数量明系表同上〔二〕响应性〔必备条件〕同上1投标报价单、授权书符合要求、签章齐全2投标报价单在招标人规定的有效降造幅度范围内符合要求、签章齐全3对合同条款全部接受，无实质性修改4对承诺条款全部接受，无实质性修改三必备条件序号评审内容通过的标准是否通过〔一〕参加开标会的主要人员手续齐全、符合要求〔二〕投标行为无不正当竞争行为评委签字:附件2定量细评的内容及方法1、通过定性初评的投标文件，按综合评估法进行定量细评。2、评审的内容、评分标准详见“定量细评评分表〞〔表2〕。3、评委根据表2对每份投标文件进行认真的评审，并按表2〔定量细评评分表〕的格式评分。4、根据评委的评分意见，按表3的格式汇总评分结果。5、评标工作组根据各评委的评分结果，去掉一个最高分和去掉一个最低分后，计算综合得分，排出得分顺序。如在同一标段中，有得分相同时，报价得分高者为先。6、编写综合评审报告，交委员会认定，如委员会对个别定量细评结果提出异议，评标组应组织评委复合。表2定量细评评分表序号评审内容最高得分评分标准得分一技术标〔40〕〔一〕施工组织方案、施工工艺和技术措施〔18〕1总体规划及布置8有施工布置总图，科学合理、切实可行得8分，否那么酌情扣分。2施工方案、工艺、方法10技术先进、施工工序衔接合理、主要工程施工方法有单独说明得10分，否那么酌情扣分。〔二〕施工进度方案、工期〔12〕1总工期安排5符合招标书要求，有保障措施得5分，否那么酌情扣分。2阶段工期安排4安排科学合理得4分，否那么酌情扣分。序号评审内容最高得分评分标准得分3网络方案和横道图3有网络控制图和横道图，主要工序线清晰可行得3分，否那么酌情扣分。〔三〕施工机械9施工机械设备满足工程需要，来源具体可靠，配备齐全得9分，否那么酌情扣分。〔四〕技术标书质量1按招标文件要求编制，文字精练，针对性强，装定整齐、美观得1分，否那么酌情扣分。二商务标〔60〕〔一〕对招标文件及合同条款确实认程度6全面确认得6分,否那么不给分。〔二〕对需由投标人承诺的内容的明确承诺6按招标文件的要求全面明确承诺得6分,否那么0分。〔三〕报价单36详见附件3“报价评分细那么〞〔四〕降造措施6有较详细科学、合理降造措施得6分，否那么酌情扣分。序号评审内容最高得分评分标准得分〔五〕拟上队伍的组成、组织机构及人员5队伍的组成合理，组织机构及人员能满足本工程的需要得5分，否那么酌情扣分。〔六〕商务标书质量1按招标文件要求编制，文字精练，针对性强，装定整齐、美观得1分，否那么酌情扣分。〔七〕合计总分100以上各项得分合计评委签字:表3定量细评评分汇总表评委序号123456789平均得分最后得分注：平均得分为去掉九个评委中的一个最高分，一个最低分后，剩余分的平均分。评标组组长签字：附件3报价评分细那么总价降造幅度得分备注小于标底降造幅度%按废标处理等于标底降造幅度%30比标底降造幅度增加1个百分点31比标底降造幅度增加2个百分点32比标底降造幅度增加3个百分点33比标底降造幅度增加4个百分点34比标底降造幅度增加5个百分点36大于标底降造幅度5个百分点每增加一个百分点加1分,最大不可超过20%第三局部工程内部承发包合同条款工程工程内部承包合同〔本合同条款适用于委托管理的竞议标工程〕发包方〔甲方〕：单位名称：中铁三局集团承包方〔乙方〕：单位名称：中铁三局集团公司本工程经甲方内部竞议标选定为承包方，按照甲方的竞议标文件和有关规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。1、工程概况：1.1工程名称：1.2工程地点：2、承包方式、范围、价值及总包收益2.1方式：全额承包，包工包料，独立核算，风险自负。2.2范围：工程第标段范围内等工程全部设计内容。2.3承包价值=对业主验工计价总额(不含设备费)*〔1-降造幅度〕+设备费。2.4甲方收取的总包收益=对业主验工计价总额(不含设备费)*降造幅度。3、工程管理目标3.1工期3.1.1开工日期：年月日3.1.2竣工日期：年月日3.1.3施工进度必须满足建设单位与甲方施工组织设计确定的总工期和节点工期要求。3.2工程质量3.2.1建立和健全质量管理保证体系，积极开展QC小组活动。按照设计文件和行业现行的技术标准、标准进行施工。工程一次验收合格率到达100%，确保无隐患交付。3.2.2如果出现不合格产品，乙方必须限期在甲方规定的时间内无偿返工，直至到达质量验收标准。甲方将视情况对乙方进行处分。3.3施工平安3.3.1建立和健全平安控制体系，杜绝死亡事故的发生。3.3.2无影响既有线行车险性以上事故。3.4工程本钱：应健全本钱管理体系，明确责任，在施工过程中严格控制人工费、材料费、机械费、现场管理费等本钱的消耗，盈亏自负。3.5环保：到达集团公司在工程承包合同中承诺的环保标准。3.6文明施工目标：工地与驻地的企业标识健全，临建和施工场地整洁有序，争创立文明标准工地。3.7资金上缴3.7.1总包收益通过验工计价的方式上缴集团公司，总额为万元，分期上缴时间及数额如下：200年月万元200年月万元200年月万元200年月万元3.7.2代扣集中款每季度按验工计价数额的%上缴。3.8乙方必须坚持集团公司信誉第一的原那么，确保合同兑现。在建设单位组织的信誉测评中必须位居前列。4、甲方责权和义务4.1根据建设单位年度投资方案、现场实际情况及乙方提报的施工生产建议方案，编制下达年、季施工生产方案。4.2负责组织施工调查，编写施工调查报告。4.3审查乙方编制的实施性施工组织设计并催促实施。4.4有权对乙方合同范围内工程平安、质量、进度和环保进行监督、检查。5、乙方责权和义务5.1代表集团公司全面履行与建设单位签订的工程承包合同，对施工工程自施工准备至竣工验收进行全过程管理。5.2按铁道部“三项整改〞要求，做到①建立健全质量管理体系，②不得使用成建制的农村劳务队、包工队，只能局部使用劳务工，③内业资料要真实、准确、完备，不得有弄虚作假的现象。5.3对所承当的工程负全责，包括平安、进度、质量、环保、文明施工及盈亏结果。积极接受甲方对工程工程的检查、指导、监控，并提供必要的检查条件。5.4按照有关规定和甲方的要求，负责及时编制竣工文件，参加竣工验交工作。5.5负责及时向甲方提供真实的工程信息。5.6负责本工程一切债权、债务。5.7负责工程回访工作。6、奖惩6.1在建设单位组织的施工企业质量信誉评价中名列前茅者，集团公司视情况给予奖励。6.2由于乙方自身原因,致使工期、质量、平安和环保出现问题而被建设单位要求更换工程经理的，工程经理和直接责任者予以免职。6.3有以下行为之一的，给予经济处分：6.3.1因施工进度、质量、现场管理、文明施工受到建设单位等上级部门书面批评并通报到集团公司,罚款5万元/次，受到监理单位批评的罚款2万元/次；6.3.2出现平安事故，给工程造成较大经济损失或对集团公司有较大影响，罚款10-20万元/次；6.3.3因协作队伍管理、对外协调关系失误等原因，给集团公司造成一定损失和影响，视情节严重程度，罚款1-5万元/次；6.3.4因施工生产及管理信息反应不及时或不真实，直接影响集团公司宏观指挥决策，罚款1-5万元/次。6.4有以下行为之一的，集团公司将任务收回，半年内不得承当集团公司重点工程:6.4.1屡次未满足建设单位节点工期或工程质量存在严重问题而被建设单位要求退场；6.4.2发生平安事故及恶性事件对集团公司经营开发造成严重影响；6.4.3在建设单位组织的施工企业质量信誉评价中，累计总分位居平均分数以后的。7、其他7.1集团公司有关工程管理方法均是本合同的组成局部，对双方均有约束力。7.2补充协议：在合同执行中情况发生变化或出现未尽事宜，甲乙双方可以签订补充协议，补充协议与合同具有同等效力。7.3合同生效与终止：本合同自甲、乙双方签章之日起生效，工程正式验交并通过国家验收后，建设单位按竣工决算将费用支付完毕，甲、,乙双方帐清后即告终止。7.4合同份数：合同正本两份，甲、乙双方各一份，副本四份，甲方三份、乙方一份。甲方：〔印章〕代表：〔签字〕年月日乙方：〔印章〕代表：〔签字〕年月日工程工程内部承包合同〔本合同条款适用于集团公司直接管理的竞议标工程〕甲方：中铁三局集团工程经理部乙方：中铁三局集团公司本工程经甲方内部竞议标选定为承包方，按照甲方的竞议标文件和有关规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。1、工程概况：1.1工程名称：1.2工程地点：2、承包的方式、范围、价值2.1方式:全额承包，包工包料，独立核算，风险自负。2.2范围：2.3承包总价:承包总价=对甲方验工〔不包括设备、大临及过渡工程费〕*〔1-降造幅度〕+设备、大临及过渡工程费。大临及过渡工程费由甲方按集团公司《内部预算编制及管理方法》的有关规定，根据现场情况及大临总价，按比例分配。3、工程管理目标3.1工期3.1.1开工日期：年月日。3.1.2竣工日期：年月日。施工进度应满足甲方施工组织设计确定的总工期和节点工期要求。3.2工程质量建立和健全质量管理保证体系，积极开展QC小组活动。按照设计文件和行业现行的技术标准、标准进行施工。工程一次验收合格率到达100%，，创优目标创部优、争创国优。如果出现不合格产品，乙方应在甲方规定的时间内无偿返工，直至到达质量验收标准。3.3施工平安建立和健全平安控制体系，年负伤频率在12‰以下，杜绝死亡事故的发生,无火灾事故,无重大机械事故,无影响既有线行车险性事故。3.4工程本钱健全本钱管理体系，明确责任，在施工过程中严格控制人工费、材料费、机械费、现场管理费等本钱的消耗。工程现场本钱总支出控制在责任本钱以内。在保证工期和质量的前提下，降低的本钱归乙方所有。3.5环保：到达集团公司在工程承包合同中承诺的环保标准。3.6文明施工目标：工地与驻地的企业标识健全，临建和施工场地整洁有序，争创立文明标准工地。4、甲方责权和义务4.1依据集团公司的委托，负责组织乙方共同办理征地拆迁事宜，负责协调与建设单位、县〔市〕级及以上地方政府等有关各方的关系及工作。尽全力为现场施工创造良好条件。4.2负责对乙方工程本钱实施监控。4.3负责审核大临工程实施方案。4.4负责组织对设计院的工作及对设计的优化，及时向乙方供给施工图及有关设计文件。组织乙方进行交接桩、图纸审查等工作。4.5负责编制指导性施工组织设计，指导、审批乙方编制的重点工程施工组织设计和施工方案并催促实施。4.6负责设备和材料的招标、确定采购指导限价、授权采购事宜，并对物资管理使用随时监控。4.7负责中心试验室的组建与管理。4.8负责审批乙方推荐的外部劳务队伍、资源配置方案及进退场方案。4.9有权清退工程队不称职人员，对不称职的工程队领导班子成员有建议撤免权；有调整乙方的施工任务的建议权。4.10负责及时向建设单位呈报变更设计申请报告；负责收集编制调差索赔资料并及时向建设单位提出调差索赔申请，完成调差索赔工作。4.11负责编制下达年、季、月施工生产方案。4.12负责编制工程质量方案和质量体系文件,并组织乙方实施。4.13负责及时传达上级的文件和要求,全面掌握现场情况,并及时向上级有关部门提报有关报表、资料。4.14负责办理验工计价手续，及时拨付和结算工程价款〔含代扣代缴集团公司的费用〕。4.15负责控制工程的资金流向、对乙方资金实施监督、控制。对乙方形成的利润及时拨付给乙方。从乙方的内部预算中提取0.3～0.5%的费用作为奖励基金,专款专用。4.16负责按有关规定办理工程竣工决算手续。4.17负责组织乙方编制竣工文件，参加竣工验交工作。组织编写工程总结。4.18受集团公司工程管理部的委托做好工程回访工作。5、乙方责权和义务5.1对所承当的工程负全责,包括平安、进度、质量、文明施工及盈亏结果。积极接受甲方对工程施工的安排、监控。5.2负责工程本钱核算和控制，定期进行经济活动分析，每季度向甲方呈报本钱核算报告。5.3在甲方的组织下，负责办理征地拆迁等事宜。5.4负责编制实施性施工组织设计，报送甲方审批后组织实施。5.5负责按期向甲方报送年、季、月施工生产建议方案、用款方案和年、季、月工程统计、质量、平安等报表。5.6负责向甲方呈报材料供给、设备需求方案，做好自购材料和设备的采购、检验、加工和管理工作。5.7负责组织实施经甲方审定的资源配置方案及进退场方案。各种合同〔包括协作队伍〕须经甲方审批前方可实施。5.8负责按规定向甲方报批使用协作队伍方案,经甲方批准后,协作队伍方可进场。要在开工前与协作队伍签订劳务合同，并负责协作队伍的日常管理。5.9严格按照设计文件要求组织施工，确保工程质量，按批准的施组节点工期完工和交付使用。5.10坚持文明施工，做好施工现场环境保护、劳动保护和平安生产工作。5.11负责及时提报验工计价资料，办理工程价款结算和竣工决算。5.12负责对已完工的工程和安装的设备在验交前的保护，保证其完好状态。5.13负责履行集团公司在该工程投标签约中对建设单位的有关承诺。5.14乙方工程负责人及总工的变动，须征求甲方的意见，调离须经甲方同意。离岗1天以上必须经甲方批准。5.15应随时接受甲方的检查、指导，并提供必要的检查条件。5.16按照有关规定和甲方的要求，负责及时提交竣工文件，参加竣工验交工作。5.17负责及时向甲方提供真实的工程信息。5.18负责本合同范围内工程缺陷责任期内的缺陷维护和整修，并承当相应的费用。6、违约责任6.1甲方违约责任：甲方未按合同约定履行义务和尽到责任，造成的经济损失由甲方承当。6.2乙方违约责任：乙方连续两个季度未能实现规定的工期、平安、质量、本钱等阶段性目标，甲方请示集团公司后有权调整乙方的施工任务，由此造成的经济损失由乙方承当。当乙方无能力履行合同，严重影响工期、质量、平安时，甲方请示集团公司后有权解除合同，由此造成的经济损失由乙方承当。外部劳务队伍进入工程施工，其施工能力不能满足工程需要，对其实施清退造成的损失由乙方承当。乙方未按合同约定履行义务，给甲方造成的经济损失应予赔偿。7、其他7.1环境和文物保护乙方在施工中取土、弃土、排污等须按设计文件和建设单位与当地环保部门签订的有关协议和要求进行处理。乙方应在施工中采取有效的防范措施，保护施工现场环境，防止和减少由于施工方法不当引起的对环境的污染和破坏。一旦发生，其后果由乙方负责，并承当相应费用。在施工中发现文物或有考古、地质研究价值的物品时，乙方应采取有效防护措施，并尽快通知甲方。否那么，由此造成的损失由乙方承当。甲方收到通知后应立即与建设单位及管理部门协商处理意见，延误工期时，由甲方与建设单位协商确定补救措施。7.2事故处理发生平安、质量事故，乙方应立即报告甲方，同时采取得力措施组织抢险，保护现场。如果隐瞒不报，由此造成的后果由乙方承当。7.3变更设计乙方如在施工过程中，发现设计与实际不符时，应及时上报甲方，并共同研究填写变更设计申请单，由甲方报送建设单位和设计单位。因变更设计增减的费用，由甲方与建设单位按合同约定协商解决，并按实支付给乙方。7.4验工计价乙方应按季、年实际完成的工作量，编制验工计价表，经驻地监理工程师签认后，按规定报甲方审批，作为结算的依据。甲方应严格按照集团公司《内部预算编制及管理方法》的有关规定，及时做好对内验工计价工作。7.5工程款支付预付工程款。甲方应根据建设单位预付款到位情况，按比例及时预支给乙方。乙方须向甲方报详细的资金使用方案及实际支出情况。验工计价工程款支付。甲方应在建设单位拨付验工计价工程款后及时拨付给乙方。工程质量保证金。甲方在拨付给乙方季度、年度历次验工计价工程款时，按建设单位规定应扣留验工计价工程款的5%作为工程质量保证金，待保修期满后30天内结清。7.6争议处理:在合同履行过程中发生争议时,双方应本着公平、合理的原那么，及时协商处理。协商不成的，由集团公司协调解决。7.7合同生效与终止：本合同自甲、乙双方签章之日起生效，工程正式验交后，甲方按竣工决算将费用支付完毕即告终止。7.8补充协议:在合同执行中情况发生变化或出现未尽事宜,甲乙双方可以签订补充协议，补充协议与合同具有同等效力。7.9合同份数:合同正本两份，甲、乙双方各一份，副本四份，甲方三份、乙方一份。甲方：〔印章〕代表：〔签字〕年月日乙方：〔印章〕代表：〔签字〕年月日三、内部预算编制及管理方法1总那么1.1为提高集团公司造价管理水平，加强工程工程本钱核算，提高企业经济效益,根据集团公司《工程工程管理大纲》，特制定本方法。1.2内部预算是反映集团公司管理水平、表达本企业价格水平的建安工程造价；是反映施工现场平均先进水平的责任本钱；是明确工程本钱目标、控制本钱支出和签订内部经济合同的依据。1.3内部预算实行分级管理，工程管理部负责组织编制内部预算，内部预算审查委员会负责审定内部预算，集团公司工程经理部负责控制内部预算。1.4内部预算要表达“公平、公正、公开〞的原那么，要符合现场实际,数据要准确,在过程中实施动态管理。1.5集团公司直接组建工程经理部管理、各子、分公司参建的一次性的工程工程必须遵守本方法；各子、分公司自行管理的工程工程〔含集团公司委托管理工程〕应在本方法指导下制定符合本单位实际的管理方法。2编制内部预算2.1内部预算编制原那么工程内部预算水平一致的原那么：各工程内部预算编制的依据、取费标准和采用的市场价格必须建立在一致的前提下，防止由于中标价格水平不同而引起各工程之间内部预算水平的不一致。内部预算价格市场化的原那么：内部预算直接费中工、料、机的消耗和价格按集团公司确定的当期工程产品的市场价格核定。内部预算事前制定、过程动态控制的原那么：内部预算原那么上应在工程开工后一个月内制定〔或在主要工程工程施工设计到位后20天内制定〕，作为工程实施本钱管理的经济指标。在工程履行过程中，根据工程的实际支出和收入情况，对内部预算进行动态控制。2.2内部预算编制依据集团公司与业主签订的工程承包合同。工程经理部编制的、集团公司工程管理部审核的实施性施工组织设计。按施工图设计计算的工程数量。集团公司确定的当期内部预算市场单价及有关的行业定额。2.3内部预算费用组成直接工程费：指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、机械使用费等。现场经费：指为施工准备、组织施工生产和管理所需的费用，包括临时设施费、现场管理费和措施费。1临时房屋及小型临时设施费〔简称小临〕:指施工企业为进行建筑安装工程施工，所必须修建的生活和生产用的一般临时建筑物、构筑物和其他小型临时设施所发生的费用。2现场管理费:指发生在施工现场这一级，针对工程施工建设进行组织经营管理等支出的费用。3措施费:指为完成工程工程施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体工程的费用。集团公司工程经理部管理费：指发生在工程经理部这一级，针对工程施工建设进行组织经营管理等支出的费用。税金：指国家税法规定的应计入建筑安装工程费用的营业税、城乡维护建设税及教育费附加。调遣费：指施工单位由原驻地迁移到工程所在地所发生的一次性搬迁费用。大型临时设施〔简称大临〕和过渡工程费：指施工企业为进行建筑安装工程施工及维持既有线正常运营，根据施工组织设计确定，所需修建的大型临时建筑物和过渡工程发生的费用。工程保险费。风险包干费。奖励基金:业主在合同中指定应扣除的奖励基金。集团公司确定的应列入工程本钱的其它费用。工程预期利润:指预期工程结算收入〔施工设计数量乘以合同单价〕与内部预算以上费用的差额。包括集团公司和子、分公司的预期利润。2.4内部预算费用确实定直接工程费应根据由集团公司审批的实施性施工组织设计确定的施工方案,采用施工图设计数量和集团公司确定的当期内部预算市场单价来计算。内部预算市场单价缺项局部可以用行业定额乘以降造系数后补充。现场经费1临时房屋及小型临时设施费〔简称小临〕:以直接工程费作为计算基数,采用差异费率计算，费率详见附表1。2