如何有效进行代建制下的范围管理

如何有效进行代建制下的范围管理引言:最近几年，为了整顿建筑市场，提高政府投资工程的经济效益和社会效益，我国政府在财政投资工程实施中采取了工程管理代建制度。代建制是一种由工程出资人委托有相应资质的工程代建人对工程的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设工程工期和设计要求完成建设任务，直至工程竣工验收后交付使用人的工程建设管理模式。工程代建制是时代开展的产物，但在工程实际中，由于它还处于不断完善过程中，目前尚存在较多问题，需要进一步研究解决。笔者在参加青岛党校教学楼工程代建过程中，对如何有效进行代建制下的范围管理颇有感触，认为加强代建制下的范围管理研究与实施，有利于解决当前制约代建制企业开展的假设干问题，推进整体代建制的开展成熟。

关键词范围管理范围定义范围确认范围变更控制一、把握工程代建介入时机，争取工程无缺陷启动。

范围管理从范围界定开始，对工程范围进行界定恐怕是确定工程的过程当中最为重要的组成局部。事实上，如果你并不能确定工程的目标任务，也不能确定工程的范围，工程就根本不可能成功。范围管理是工程管理过程当中最为关键的组成局部之一。但是，如果不能对工程的范围作出成功的界定，想要实施范围管理也几乎是不可能的。界定范围的目的是清楚描述工程的逻辑范围并在此问题上同有关各方达成一致。对工程范围的陈述可以让大家清楚的了解哪些工作是工程范围之内的事情，而哪些工作不属于该工程范畴。对工程范围的界定越明确，对工程就越有利，包括范围内和范围外的任务类型〔业务需求、现状评估〕、范围内和范围外的生命周期流程〔分析、设计、测试〕、范围内和范围外的数据类型〔财务、销售、员工〕、范围内和范围外的数据来源或数据库〔账单、公司总帐，薪水明细〕、范围内和范围外的部门〔人力资源、制造商、供货商〕、范围内和范围外的主要功能〔决策支持、数据输入、管理报告〕制定可行的范围变化流程。

在工程启动前期，代建单位要进行代建投标，并进行合同谈判，签定四方代建合同。但是，代建制不是法定制度，很难通过代建合同将风险完全转移。只是将民事责任风险转移给代建单位，行政责任和刑事责任风险并没有转移。所以，在合同谈判时要明确启动条件，为工程启动前期工作减轻风险和费用。具体来说：

1、争取在工程可行性研究阶段介入，重视工程的前期筹划工作。

目前，代建单位的工程管理专家在这个时期没有介入，或者介入太少，或介入太迟。在许多工程存在不按科学的程序办事，投资者、主管人，使用者拍脑袋上工程，直接构思工程方案，直接下达指令作可行性研究，甚至直接作技术设计。有的在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力，一经构思，不作详细的系统的调查和研究，不作细致的目标和方案的论证，常常仅作一些概念性的定性的分析和研究。这样一来，工程投资过大或者功能缺陷等失败的例子比比皆是。所以，工程管理专家提前介入工程，可以与财务专家、工程经济专家一起合作，进行工程构思，这样不仅能够防止决策失误，而且保证工程管理的连续性，进而保证工程的成功，提高工程的整体利益。

2、应争取高层支持，与使用单位、设计单位有效沟通，作出工程建议书。

通过把握上层系统问题和需求的现实性，考虑环境的制约和充分利用资源，利用外部条件，到达“构思-环境-能力〞之间的平衡，采用工程手段可以顺利解决这些问题，形成可行的、有利的，经过权力部门认可的目标建议。

3、协调战略层和工程层的关系，无缺陷启开工程。

在工程前期就应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和工程层之间的关系，使整个前期工作有条不紊的进行，让工程无缺陷启动。

我们在谈到很多工程管理方面经验的时候都提到如何进行工程的控制和管理，其中一个工程范围的问题，成为控制工程风险和本钱的关键因素之一，也是工程管理四个要素当中〔Q、C、T、S〕范围〔S〕的问题。对于这个工程范围，一般在工程启动初期，工程实施双方会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在工程目标的指导下，双方形成一致的工程范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的工程实施提供纲要性的指导，也为工程本钱的控制提供确定性的因素。二、分析相关利益者利益关注点，编制合理工程范围方案。

现代工程管理的核心目标是让工程的利益相关者满意，为利益相关者创造价值。代建工程工程是为使用单位交付放心满意“交钥匙〞工程。“工欲善其事，必先利其器〞。一个工程经理要想真正管理好工程范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。

1、首先强调的就是周密地做好范围方案编制。范围方案编制是将产生工程产品所需进行的工程工作〔工程范围〕渐进明细和归档的过程。做范围方案编制工作是需要参考很多信息的，比方工程描述，首先要清楚最终各个的定义才能规划要做的工作，工程章程〔典型的例子是合同〕也是非常主要的依据，通常它对工程范围已经有了粗线范围方案在此根底上进一步深入和细化。方案工作是个渐进过程，从工程工程的目标设计和工程定义，到可行性论证，在工程批准后，设计和方案平行进行，随着情况的变化，阶段性的方案要编制，调整。

2、方案的工作流程。方案是工程管理系统的一个子系统，必须建立合理的方案工作程序，提出具体的标准化的方案文件要求。

3、方案中的协调。按照总目标、总任务和总体方案，起草招标文件、签定合同，注意不同合同的协调和不同层次方案之间的协调

4、方案编制后的工作。报主管部门批准后，要争取各方面对方案结果达成共识，作为信息提供给相关利益者，争取他们的支持，为方案的实施创造有利条件，为以后阶段范围管理提供框架性指导。

三、进行范围定义合理分解，进行有效目标管理

方案明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成工程本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出工程的工作分解结构〔WBS〕。适宜的范围分解对工程成功十分关键，当范围分解不恰当时，不必要地变更就不可防止地出现，很可能人为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

1、工程工程的系统环境及其作用。工程工程的环境是指对工程工程有影响的所有外部因素的总和，它们构成工程的边界条件。环境决定着工程的需求，决定着工程的技术方案和实施方案以及它们的优化，还是产生风险的根源。所以为了充分利用环境条件，降低环境风险对工程的干扰，工程管理者必须进行全面的环境调查，必须大量的占有资料，在工程实施前的论证，范围分析会更全面有效。

2、工程工程的范围结构分析，保证工程结构的系统性和完整性。通过对工程系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个工程的工程范围和实施责任范围。工程结构分析是个渐进过程，必须考虑各个局部、各个细节，考虑具体的工程活动，以单元定义和单元之间界面的分析确定范围控制的依据。通过结构分解，使工程的形象透明，使工程的概况和组成明确、清晰，可以分析可能存在的工程目标的不明确性，建立工程目标保证体系，落实组织责任的依据。

3、目标是控制的灵魂，工程前期对工程的功能、技术标准要求、实施方法等各方面目标不明确，控制依据缺乏。所以这阶段目标控制很困难，一些方案目标需要假设条件实现目标，要求工程管理专家对此假定越接近施工实际情况越对范围管理控制目标越有利。

4、工程目标实施控制要素。很多信息系统工程实施失败的原因，我认为是在工程实施过程当中，实施双方没有控制好工程范围的问题。实施信息系统工程的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是工程复杂的工程，要完全工作流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来稳固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，工程范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度〞的控制，那么工程的范围将失去可控性，随之而来的是工程的风险和本钱无法控制，更严重的是导致工程的滞后和失败。在很多工程管理的课题研究中提出，工程管理的四个关键要素彼此之间互相约束互相影响，并可以得出一个计算公式：C=f(Q,T,S)。从这个计算公式中可以看出，一般情况下，我们认为工程的范围一般在工程开始初期就已经是确定的，也就是说公式中的S是“固定〞的，因此在后面的工程本钱控制过程中主要关注的就是质量〔Q〕和时间〔T〕之间的权衡和约束关系。这是一个比较理想的控制模型，但是，在实际的工程实施中，往往出现工程范围变动，而且一般是向外扩大的现象，在这种情况下，上述计算模型中本钱的控制就失去了根本线的限制，C、Q、T、S之间就存在着难以计算的复杂关系，对工程的管理和控制难度就扩大，甚至失控。对于工程范围的控制。在这里，我要提醒各个实施业主方的人员注意，工程管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于业主方本身而言，工程范围的失控同样会带来自身管理本钱的浪费，工程的滞后等不良的影响。要走出“工程需求〔范围〕越多越好〞的误区，实事求是把握住工程范围的“度〞，才是实现良好工程控制的手段。企业信息部门要注意好把握工程实施范围的“度〞：工程范围将如何定义才“适宜〞呢？这个问题在工程实施双方衡量的标准是不一致的，或许我们暂且用“多〞和“少〞这两个相反的字眼来反映业主方和实施方对工程范围的衡量标准。当然了，在实际的工程管理当中，我们并不能那么简单就把这个因素用这两个简单而相反的字眼来概括，因为工程范围本身涉及到不同利益双方之间的关系，而且还涉及到业主本身复杂的业务逻辑，在工程开始时描述工程的需求范围时对工程范围边界的定义上就存在着一定的模糊性和不确定性，这些都将成为隐藏的风险。一般来说，工程范围的定义是业主根据内部管理的需求提出来的一个框架性的条目，这个框架的定义一般会涉及到多块的业务，如财务管理、采购管理、库存管理、订单管理等等。而在这些范围的描述当中，一般以粗条目方式列出，并没有细化，细化的工作会在工程实施的过程中通过需求调研的方式来具体化。换而言之，这个需求包含的内容可能是“广泛〞的，其深度和广度本质上来说是模糊的，因此在工程实施全过程当中，时刻都要注意对工程范围的控制，这样才能对工程的质量、时间和本钱到达有效的控量。

四、及时范围确认，进行界面管理

1、范围确认是很重要的，很多人认为这是一个走过场的形式，但实际上认真执行这局部的工作是对工程经理最好的保护，在这局部工作中工程经理会向主要工程干系人陈述整个工程的目标、需要的资源、完成的时间和工程的品质这些事关工程成败的内容，并得到这些干系人的认可，在清晰化这些问题后，日后在执行的过程中可以防止很多工程范围不确定性造成的争执。代建单位通过合同的形式，或者再以谈判、纪要、报告、洽商等形式约定弥补合同缺乏，分清各方责任，作好各方任务交接工作，防止扯皮、推委等不良现象发生。

2、一般来说，在启开工程初期，代建合同中就应该提出一个比较稳定的工程范围，为工程的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的工程管理划出一个明晰的“圈〞，所有工程活动的开展，包括工程本钱、质量和时间的控制也应该在此范围内进行。但是，在实际的操作过程中，这个“圈〞的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的局部给工程带来风险。

如果工程范围即既定的的面积S不变，C、Q、T就可以在一个固定的S的边界限制下给出一个约束的关系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上图所示出现边界模糊或者向外扩展时，C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其之间的约束关系就会变得复杂。因此，我们在对工程范围进行控制时，一是要保证工程初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二是要保证工程实施过程中S的稳定，尽量防止扩大化，或是说让扩大化受到合理的控制。最正确时机就是在工程开始之前〔作为工程管理流程的一个组成局部〕。但是，如果没有一个好的工程管理流程，也没有关系，现在开始永远都不会晚。

3、工程系统分解将一个工程分解成各自独立的工程单元，各类单元之间存在着界面。工程的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，以及系统与环境之间都存在着界面。在工程结构分析时，应注意界面，划清界限，在工程实施过程中通过图纸、标准、方案等进一步详细描述界面。通过编制界面定义文件，对界面的位置、组织责任的划分、技术界限、工期界限、本钱界限的描述，进行界面管理，到达有效控制范围管理。

五、多方组织协调，有效范围变更管理

一个工程的范围方案可能制订的非常好，但是在这个瞬息万变的信息时代，想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是工程经理必备的素质之一。变更并不可怕，可怕的是缺乏标准的变更管理过程。

1、变更种类及处理。如目标的变更，工程技术系统的变更，实施方案的变更，用户要求增加使用功能、面积导致设计方案修改而增加工作内容等等。工程经理在管理过程中可通过范围变更控制系统来确保变更的是在受控的情况下发生；通过使用监督绩效报告来了解当前进展情况，分析和预测可能出现的范围变更；使用补充方案编制来对现有的方案进行修正。只有确保有一套严格、高效、实用的变更程序，在发生变更时遵循标准的变更程序来管理变更，才能保证变更是在受控的范围内进行，并保证工程的顺利完成。以上的一些方法与思路是很多工程经理都很清晰的，但能否将这些要素认真地执行而又根据实际情况予以灵巧变通，那么是一面很好的表达工程经理功力的“照妖镜〞。你必须要在工程管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可防止的。

2、变更意识及管理。工程经理和工程小组的成员都必须意识到，工程范围的变化本身并没有错。也就是说，在工程的进行过程中改变工程范围并不是一件坏事。事实上，在很多情况下，这还是一件好事。首先，使用单位通常都不能在工程开始之前明确所有的需求。其次，即使他们能够做到这一点，整个的市场环境也是在不断变化的，所以工程需求也可能会随之而发生变化。

3、变更的影响及预测。如果你不能够适应变化，工程的最终价值可能会受到影响，或者可能会使工程失去价值。因此，你需要具备在工程进行的过程当中根据需要作出改变的能力。如果工程经理不能够在工程进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。任何工程都应该有一个有效的变化管理流程。这个流程应该包括对变化的识别判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给工程带来的冲击和影响的判断，将相应的信息提交工程投资人进行评估。工程投资人来最终决定是否将变化引入到工程当中。如果变化被引入工程，工程投资人还应该考虑变化对工程的影响程度，并且为之配备相应的额外资源，如延长时间和追加资金预算等。

4、在范围变化管理的过程当中，工程小组可能会遇到很多常见的问题。

〔1〕工程范围蔓延：很多工程经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。因此在实际工作当中就往往有这样一种趋势，很多工程经理没有经过太多的思考