南师大 现代企业管理 期末复习提纲

2、保本点产量计算

例：某公司生产某产品，固定成35000万元，单位变动成本80元，产品单位销售单价为150

元，求盈亏平衡产量。

解：

公式：利润=收入-成本

0=150XQ0-35000-80Q0

35000

盈亏平衡产量Q0=------------------=500（台）

150-80

盈亏平衡销售额PX=500X150=75000（元）

・第三章经营环境分析

•第一节经营环境概述

•一、经营环境及其特点

•1、含义

•是指企业赖以生存的空间，是影响企业生产经营活动及其生存发展的各种内外因素

的组合。

,2、特点

（1）环境差异性，是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素，对环境因

素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。

（2）环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。市场供求关系

变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性，又有突变性，都要求企业以相应的战

略去适应这种变化。

3.环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大

都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，

有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。

•经营环境和不确定性

•三、环境分析框架

分析的基础

分析的内容

分析结果

•SWOT是以下单词的首字母缩写：

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

•SWOT分析在设计战略中的作用

•理解以下方面：

资源优势

资源劣势

最佳机遇

外部威胁

•总结如何根据企业的内外部条件来配置资源

•对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考

•SWOT分析的主要方面

•经营机会与环境威胁

市场机会

对企业营销管理富有其引力的领域

•根据机会和风险程度的大小，企业经营环境可划分为四种

•1、理想的环境，机会大而风险小。

•2.冒险的环境，机会大而风险也大。

•3.老化的环境，机会小风险也小。

•4.恶化的环境，机会虽小风险确大。

•第二节宏观环境分析

•一、宏观环境的概念

•宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。宏观环境因素大致可以

分为五类：经济、政治/法律、社会/文化、技术因素和自然环境。

・微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。

•二、政治与法律环境

•政治法律环境是由国家政治体制、政府方针政策、政治局势、法律法规等因素构成

的。

•任何国家都要运用政治和法律手段对社会经济进行规范和干预。

•企业对策：必须根据环境因素进行相应的决策，使企业活动适应所在国家的政治、

法律环境，利用好有利于企业发展的环境因素。

•对政治环境分析：

（1）对企业影响大的是经济政策，有“财政政策”和“货币政策（价格政策、就业政

策、进出口政策）

（2）企业要注重对国家经济政策的分析：

“扩张性的经济政策”，即增加政府投资或放松银根，将会推动企业投资的增长，拉动有

效需求，对企业发展有促进作用。

“紧缩性的经济政策”，即减少政府投资或紧缩银根，将会使企业投资回落，制约有效需

求，对企业发展有阻碍作用。

•三、自然物质环境分析

・自然物质环境：是由企业发展中所处的地理位置、气候、交通条件等因素构成的。

这些因素对人们生活方式、购买方式的影响。

・自然物质环境差异性：不同国家、不同地区的自然物质条件是有差异的，这些差异

会影响社会经济发展水平，会引起人们的消费差异和消费特点

•企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污辱日益加剧，企业的活动必须适应

和注重“绿色需求”的开展。

•四、社会文化环境分析

•社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的

工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需

求，也能改变企业的战略选择。

•文化：指一个社会规定人的行动的社会规范及式样的总的体系，包括语言、法律、

宗教、风俗习惯、价值观、信仰、工作方式等独特的现象。

•亚文化：每一个国家文化内又包含若干亚文化群，主要有四种：民族亚文化群、宗

教亚文化群、种族亚文化群、地理亚文化群。

•文化的基本要素

8个基本要素

精神

观念

价值观

道德和伦理

素质

行为

制度

形象

•文化的特点

经营者应该注意的文化的特点：

1、核心文化价值观念具有高度的持续性。

2、次信仰和次价值观是比较容易变化的。

如：婚姻制度一一核心信仰，早婚一一次信仰

3、亚文化：每一个社会都包含亚文化，即由有着共同的价值观念体系所产生的共同生活经

验或生活环境，营销人员可以选择这些亚文化作为目标市场。

次文化价值观念或亚文化随着时间推移而发生变化。

•五、技术环境分析

•技术因素可以为企业创造新的发展机遇。新技术可以为企业开辟新的市场、增加新

的经营范围，提高产品的质量和性能，降低产品成本等。

•技术进步对一个产业形成了机遇，可能就会对另一个构成威胁。因此，新技术的出

现也将使企业面临巨大的挑战。

•六、经济环境

•国民生产总值GDP：社会各部门新创造的价值。

•人均GDP：标志着一个国家或地区经济发展的水平。

•社会购买力的决定：社会购买力的大小决定于经济发展水平以及由此决定的国民平

均收入水平。

•若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。

•消费者收入水平分析

•收入水平与购买力的变化关系

•社会消费结构分析

・银行利率分析

•社会购买力受到银行利率影响很大，银行利率愈高，居民储蓄倾向愈强，影响社会

购买力的下降。反之亦然。

•储蓄目的是不同的：

(1)以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为了自己退休以后的养老生活。

(2)购买房屋、汽车和大件家电产品。

•企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者提供有效产品和服务。

•信用消费分析

•信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或

获取服务而提供的信用贷款。

•信用消费对购买力的影响：

（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了更多的需求。

（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强，企业的机会也愈大。

•第三节微观环境分析

•一、企业分析

㈠基本能力的分析

1、财务能力的分析（对企业的资料进行横向-静态或纵向-动态对比，计算收益性、

安全性、流动性、成长性及生产性指标，判断企业财务以及经营状况的优势和劣势）

⑴收益性指标

分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益和获利能力。

⑵安全性指标（资金调度的安全性）

分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含

义如下：

流动比率=流动资产/流动负债反映企业短期偿债能力和信用状况经验比率

为2：1»

速动比率=速动资产/流动负债反映企业立刻偿付流动负债的能力经验比率

为1:1»

资产负债率=负债总额/资产总额反映企业总资产中有多少是负债在利息率

低于资产报酬率的条件下，资产负债率越高越好，但同时，偿债能力就差，财务风险就大,

因此，该指标一般低于50%为好。

所有者（股东）权益比率=所有者权益/资产总额反映企业总资产中有多少是所有者权益。

资产负债率+所有者（股东）权益比率=1

利息保障倍数=（税前利润-利息费用）/利息费用反映企业经营所得偿付借

债利息的能力。经验比率至少应大于1。

（3）成长指标（动态分析指标基本计算公式为本期数值/前期数值）

分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。

（4）生产性指标

分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的

分配。

2、营销能力分析

企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场

决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决

定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。

营销能力分析分析离不开对这四种能力的分析评估

（1）产品竞争能力分析

反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争

性和结结构性。

①产品市场地位分析

分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率

和市场覆盖率。

②产品收益性分析

产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组

合。

产品收益性分析的主要内容是：

进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。

进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。

进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。

③产品成长性分析

属于动态分析，主要计算销售增长率和市场扩大率。

④产品竞争性分析

分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性，

一般采用定性的加分评分法。

⑤产品结构性分析

分析企业产品线的系列结构（宽度）和同一系列的规格结构（深度），找出优势

产品和重点产品，一般采用市场增长率一一相对市场占有率矩阵分析

⑵销售活动能力分析

分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原

因、优势及劣势。

⑶新产品开发能力分析

从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的

在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。

（4）市场决策能力分析

3、组织效能分析

（1）良好组织的四项基本原则

有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。

⑵组织效能分析的主要问题

可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职

能管理有保证；

可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等；

可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手,

看管理职能的分工是否合理。

还可以从人员素质、管理体制等角度入手进行分析。

4、企业文化、业绩与问题分析

♦⑴企业文化分析

①企业文化的含义

企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值体系，它确定

企业行为的标准和方式，规范人们的行为。

②企业文化的意义

企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就

能形成企业巨大的优势。

企业文化具有长远不变性,一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻

碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。

③企业文化分析的要点

文化特征、文化建设过程、文化与目标、战略的一致性、文化的环境适应性。

⑵企业业绩分析

总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。

⑶企业现存问题分析

㈡、核心能力分析

♦1、核心能力的含义

1990年普拉哈拉德和哈默（Prahalad&Hamel）在《哈佛商业评论》首次提出核心

竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长

期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界

和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

2、企业核心竞争力的本质：

整合资源、能力、制度的能力

普拉哈拉德提出了"树型"理论解释核心竞争力

•4、核心竞争力来源于以下几个方面：

1）、企业的人力资本。

在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作

用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有

机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。

2）、核心技术。

核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己

的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和

获得核心技术的能力。

3）、企业声誉。

声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场

上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、

经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上

的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。

从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。

4）、管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力

和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的"企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理

能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少

在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其

资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

5）、企业文化。

企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非

常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是

企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。

•8、企业核心竞争力分析方法：平衡记分卡

1、含义

1）.客户视角（客户如何看待我们）

客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡

发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

2）.内部视角（我们必须在何处追求卓越）

管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此

平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。

3）.学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）

公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产

品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润,

才能发展壮大，从而增加股东价值。

4）.财务视角（我们如何满足股东）

财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系

统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、

增长率和股东价值。

•2）以内部业务流程为核心

内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：

•决策和改进

•循环周期

•生产率

,质量和成本

•售后服务

公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力

•3）以创新与学习发展为核心

公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的：

•制度/管理/服务的创新能力

•新经营模式/“行规"/产品标准的创建能力

•技术的领先性

•员工生产力/满意度/保持率

•企业文化

创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。

•4）以财务为核心

财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加：

•盈利

•增长

,股东价值

•案例-----家半导体公司的计分卡

•财务视角

•案例-----家半导体公司的计分卡（续）

•客户视角

•案例-----家半导体公司的计分卡（续）

•创新和学习视角

•案例-----家半导体公司的计分卡（续）

•流程视角

⑴潜在进入者威协分析

产业外有些企业随时有可能进入本产业参与竞争，对本产业现有企业构成威协，

这种威协的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。

①进入壁垒

进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。

进入壁垒个，则进入威协企业盈利个

进入壁垒则进入威协个、企业盈利J

决定企业进入壁垒高低的主要因素有六种：

I、规模经济

规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

规模经济大，则进入壁垒个

规模经济小，则进入壁垒J

n、产品差异优势

产品差异是由于顾客或用户对企业产品质量或名牌信誉的忠诚程度不同而形成

的产品之间的差别。

产品差异优势大，则进入壁垒个

产品差异优势小，则进入壁垒j

m、资本需求

资本需求是企业进入某产业所需物资和货币的总需求量。

资本需求大，则进入壁垒个

资本需求小，则进入壁垒j

w、转换成本

转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。

转换成本个，则进入壁垒个

转换成本则进入壁垒j

V、销售渠道

销售渠道是企业进入新产业时面临的与以往不同的产品分销途径和方式。

难利用原销售渠道，则进入壁垒个

易利用原销售渠道，则进入壁垒j

VI、与规模经济无关的成本优势

它指独立于规模经济之外的成本优势，比如专利技术、资源的独占权、占据

市场的有利地位、独有的生产经验以及政府的某些限制政策等。

有与规模经济无关的成本优势，则进入壁垒个

无与规模经济无关的成本优势，则进入壁垒。

②现有企业的反应

对进入者，现有企业的反应强烈，则进入壁垒个

对进入者，现有企业的反应宽容，则进入壁垒♦

⑵现有企业间竞争的分析

现有企业间的竞争是指产业内各个企业间的竞争关系和程度。决定产业内企业

间竞争激烈程度的有如下因素：

①竞争者的多寡及力量对比

竞争者多，则企业间的竞争激烈

竞争者少，但处于势均力敌的地位，则企业间的竞争激烈

竞争者少，但企业地位有相当差距的产业，则企业间的竞争平缓。

②市场增长率

在产业的快速成长期，市场增长率快，则企业间的竞争平缓

在产业的成熟期。市场增长率减缓，则企业间的竞争激烈

③固定成本和库存成本

固定成本或库存成本个，则企业间的竞争激烈（"价格大战"或"清仑大甩卖”）

固定成本或库存成本必，则企业间的竞争平缓

④产品差异性及转换成本

产品或服务的差异性低，转换成本小，则企业间的竞争激烈

产品或服务的差异性高，转换成本大，则企业间的竞争平缓

⑤产业生产能力的增加幅度

产业内企业在一定时间内大幅度提高生产能力，将导致企业间的竞争激烈

能逐步扩大生能力的产业，则企业间的竞争平缓

⑥产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小

采用策略和具有的背景差异大，则企业间的竞争激烈

采用策略和具有的背景差异小，则企业间的竞争平缓

⑦退出壁垒

退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价，如高度专门化

资产的清算价值或转换成本、退出费用、战略协同关系、感情障碍、政府的限制等。

退出壁垒高，则企业间的竞争激烈

退出壁垒低，则企业间的竞争平缓

(进入壁垒高低决定产业获利能力高低；退出壁垒高低决定产业市场风险高低)

⑶替代品压力分析

替代品压力越大，对现有企业的威协就越大

替代品压力越小，对现有企业的威协就越小

决定替代品压力大小的主要因素有：

I替代品的盈利能力

替代品的盈利能力个，对现有企业的威协就越大

替代品的盈利能力对现有企业的威协就越小

II替代品生产企业的经营策略

替代品生产企业采取迅速增长的市场扩张策略，对现有企业的威协就大

反之，威协就小

n购买者的转换成本

购买者的转换成本越低，对现有企业的威协就越大

反之，威协就小

(4)供方讨价还价能力的分析

供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小。决定供方讨价还价能力的

因素主要有：

①供方产业的集中度

供方产业的集中度个，供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空间就越小

反之，现有企业的盈利空间就大些

②交易量的大小

供方的供应量占购买者的比重越大，供方讨价还价能力越强，现有企业的盈利空

间就越小；反之，现有企业的盈利空间就大些

③产品差异化程度

产品差异化程度越大，供方讨价还价能力越强

④转换供方成本的大小

转换供方成本高，则供方讨价还价能力就强

⑤前向一体化的可能性

供方前向一体化的可能性大，则对相关产业施加的竞争压力就大；反之，压力就

小。

⑥信息的掌握程度

⑸买方讨价还价能力分析

影响买方讨价还价能力的主要因素有：

①买方集中度

买方集中，且购买的数量占很大比重，则讨价还价的能力强。

②买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重

买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重大，讨价还价的能力就强；反之，

则对价格不敏感。

③买方从产业购买产品的标准化程度

标准化程度个，则讨价还价的能力越强

标准化程度则讨价还价的能力越弱

④转换成本

转换成本选择余地就越大，则讨价还价的能力越强；反之，讨价还价的能力

就弱

⑤买方的盈利能力

买方的盈利能力。则对价格越敏感，讨价还价的能力越强；反之，讨价还价的能

力就弱

©买方后向一体化的可能

买方可能后向一体化，则有选择购买或自行生产的余地，就增强了本产业的讨价

还价能力。

⑦买方信息的掌握程度

•竞争对手的组织运行规则（结构）是什么？关键绩效领域是什么？

•竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？

•竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？

•竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？

•公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？

•是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？

•竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？

•竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？

•竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须

是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产

系统”？公司需要有许多代理商”？

•竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响？准确性如何。

,运行：

生产成本情况-规模经济、经验曲线、设备新旧情况

设施及设备的灵活性、先进性；专用技术及成本优势；生产能力扩充、质量控制、设备安

装的技能；工厂所在地的劳动力情况；原材料情况；

纵向整合情况。

•研究与工程能力

专利和版权；

企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造）

研究与开发人员的创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能；

与外部研究工程的接触（供方、客户、承包商）

•公司业务组合：

公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力：

公司补充和加强业务单位的能力

•在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？

•从财务角度，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果使用DUPONT方法分析，他随

着产业的增长而增长吗？

•快速反应能力：

•竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发生进攻的能力如

何？这将由下述因素决定：

自由现金储备；

留存现金借贷能力；

厂房设备的余力：

定型的尚未推出的新产品。

•竞争对手是否面临退出壁垒？

•竞争对手是否与母公司其他业务单位共用生产设施、销售队伍、或其他设备人员。

•持久力：

现金储备；

管理人员协调统一：

财务目标的长远眼光；

较少受股票市场的压力。

•三、需求分析

1.基本需求与需求偏好。

消费者购买商品的动机，是商品向他提供的效用，如果出现了效用更好的商品，

他会毫不犹豫地改变购买取向。效用高的商品能满足消费者某种特定需要，价格又合理。

由于购买力的普遍提高，我国消费品市场需求偏好变化的总趋势，正在由价格偏好转变为

功能偏好；由质量偏好转变为服务偏好；由模仿追逐偏好转变为创新时尚偏好。

2.市场活力，是指某种商品市场的总需求规模或称市场容量及其变化趋势和幅度。市场活

力受多种因素制约，主要因素是购买力、消费结构和替代产品，购买力和消费结构的变化

是确定性的，而替代产品的出现具有不确定性。

3.价格决定，主要是指用户左右价格的能力和价格弹性的大小。在买方市场条件下，价格

在很大程度上是由顾客愿为他所需要的商品付多少钱决定的。商品在市场上的销售是同价

格成反比例的。价格高则销售量少，价格低则销售量高。也有些商品的价格下降，导致销

售额的降低。

•四、供给分析

1.人力资源。

人才是企业经营成败的关键因素。企业为完成战略计划需要大批特殊人才，因而,

人力资源在质与量方面的供应情况将影响战略计划的选择与实施。在我国，中国人口众多，

但高级科技人才、管理人才占人口的比例很小，人力资源在质的方面的矛盾要远比量的方

面要突出。

2.能源和原材料

在竞争的环境下，企业必须为获得充足和必要的能源和原材料而进行激烈的竞争。尤

其在我国企业所面临的能源和原材料极度短缺的情况下，能源与原材料供给的矛盾尤为突

出。

3.资金。

在市场经济条件下，由于货币、资金起着一般等价物的通兑作用，资金成为企业从

事生产经营活动或扩大生产经营的基本条件。对于企业来说，必要的资金就如同企业的血

液，因而，必须注意利用已有的资金条件，把挖掘内部资金条件与利用外部资金贷款结合

起来，为自己创造良好的资金供给环境。

4.技术和设备。

企业可以通过具体与非具体两种形式获得较先进的技术。当企业购买一套新的设

备时，其中就已包含了现代技术的优势，这是一种以具体形式获得先进技术的方法。非具

体形式是指企业直接购买有关技术的蓝图和文件等资料。

5.零部件供应。零部件的供应与需求是社会化大生产条件下企业生产正常发展的重要条件。

为了保证正常生产和降低产品成本，企业必须建立自己长期稳定的协作供应企业。

6.综合服务。综合服务包括邮电通讯服务，生产保障服务。运输条件，企业安全与职工健

康保险服务，教育体系和法律保证体系等。

第四章经营战略

第一节经营战略概述

一、战略与经营战略

(-)经营战略

1、经营战略的含义

(1)企业经营战略作为确定企业使命的手段，主要明确企业的长期目标、活动程序和资

源分配的优先级。

定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的途径(方针)，

并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。

明茨博格指出：大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有导前性，即

战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目的的制定的，

更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。

(2)企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内

部优势以及内部优势的积极反应。

(3)企业经营战略是一种模式，它不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行动。

(4)企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身环境中所处位置，亦即企业确定自己在

市场中的位置

(5)企业经营战略是一种观念，它体现企业中人们对客观世界共有的认识方式。

2、作用：

对于组织的发展方向有着长远的、全局性的影响。

表现在：

1)有利于明确方向、达成共识

2)有利于合理配置资源3)有利于管理者增强战略意识

4)有利于扬长避短、取得竞争优势

3、经营战略的特征

(1)全局性

(2)长远性

(3)纲领性

(4)风险性

(5)创新性(适应性)

4、相关概念辨析

(1)战略与战术的区别

战略不同于战略，但之间关系密切，又有明显区别。

一般说来，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是企业为到达长期目标及达到目标

的路径和手段的总体谋划。战术是为达到战略目标所采取的具体行动。

战略高于战术，统帅战术。战略出错，全盘皆输。

(2)战略与策略的区别

两者主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段，必须服从于战略；策略注重当前

与局部。

两者都是相对的概念。

(3)战略与规划、计划的区别

战略是规划与计划的灵魂，规划与计划必须体现既定的战略。因此，战略是基础，规划与

计划是对战略的继续、深入和细化。

从实施的角度看，战略以定性为主，规划是定性与定量并重，计划以定量为主。

5、战略在企业管理中的地位

6、战略思考的基本观点

7、战略管理的五项任务

使命、远景和战略的区别

8、战略管理过程

9、经营战略的构成内容

(1)战略指导思想

战略是企业制定和实施的基本思想和观念。

首先，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性和想象力的体现；

其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化的一部分，由此而指导组织成员的意

图和行动。战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共

同行动的程度

每个企业、每个战略经营时期都有各不相同的经营战略思想，但企业的经营战略思想一般

应包抱以下观念或意识：

市场观念

系统观念

发展观念

竞争观念

全局观念

人本观念

德鲁克：世界上有三种企业

1.使事情发生的企业一一一流：创造需求

2.看着事情发生的企业一一二流：跟踪需求

3.不知道发生了什么事情的企业一一三流：满足需求。

爱默生：

商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥

寥无几

问题提出：商场如战场？

是打哪指哪？还是指哪打哪？

转型经济下的国有企业一三只眼理论

(2)企业宗旨(企业使命)

企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。它不仅

陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这些任务，以及完成任务的行为规范是

什么。尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的，但它要回答两个基本问题：

①我们这个企业是干什么和按什么原则干的？

②我们这个企业应该树立什么样的社会形象，以区别于同类企业？

企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容：

⑴企业形成和存在的根本目的。这一内容提出了企业的价值观念，即企业基本责任和期望

在某方面对社会的贡献。

⑵为实现基本目的应从事的经营活动范围。这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市

场范围。

⑶企业在经营活动中的基本行为规范和原则。即阐明企业的经营思想。

案例：

松下电器公司的宗旨：

目的：尽到作为产业人员应尽的职责，谋求改善和提高社会生活，以期对发展世界文化作

出贡献。

产品市场：为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电气化生活。

基本方针：①生产社会所期待和要求的产品，并从中得到发展(与社会共存荣)。

②谋求股东、零件及原材料供应者以及销售商的共存共荣。

③利润是对社会作出贡献的报酬。

④进行合理竞争。

⑤集中大家智慧，进行全员经营，各部门实行经济责任制。

(3)愿景

愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述(Raynor,ME,1998)。

成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能使人们感到生活

和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标(MarkLipton,1996)„

一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力，因此，对于许多公司而言，

其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。

实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。有

研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在相当长的一段

时间内致力于实现这一远景的公司(Colli,1999),

(4)战略目标

企业经营战略目标是企业在具有明确的经营战略方向的基础上所追求的成果或总结果。

对企业战略目标的要求

(1)目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。

(2)战略目标要有一个明确的、特定的主题，不能过于抽象。

(3)战略目标要有可度量性。要尽量数量化，数量化的战略目标便于分解、检查和能够动

员全体员工为之奋斗。

(4)设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限。

企业战略目标的内容

(1)获利能力

(2)市场竞争地位

(3)生产效率

(4)产品结构

(5)财务状况

(6)企业的建设和发展

(7)企业的技术水平

(8)人力资源的开发

(9)职工福利

(10)社会责任

使命、愿景和目标的关系

企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命常常伴

随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关

主体价值观变化的考验。

好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里,

企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵，甚至被不

断修改和完善。

同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企

业的发展。

(6)战略对策

战略重点

战略阶段

战略措施

10、经营战略类型

(1)按战略的目的分：成长战略和竞争战略

(2)按竞争态势分：进攻型战略、防御性战略和撤退战略

(3)按成长方向分：产品战略、市场战略和投资战略

(4)按战略层次分：公司总战略、部门战略和事业部战略

第二节企业经营战略管理

一、确定企业使命与目标：公司业务的选择

确定企业使命与目标，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁,

它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。

简言之，确定企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，

它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。

2、工具二：麦金斯(Mckinsey)分析法

这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标时每个领域的吸引力和企业在每个领

域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-

事业矩阵。

行业吸引力评价步骤

Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力

Step2:给出每个因素的权重

Step3:给出每个因素的量度(模量)，最好是从1到10变化。

Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。

二、战略环境分析

(一)、经营环境及其特点

1、含义

是指企业赖以生存的空间，是影响企业生产经营活动及其生存发展的各种内外因素的组合。

2、特点

(1)环境差异性，是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素，对环境因

素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。

(2)环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。市场供求关系

变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性，又有突变性，都要求企业以相应的战

略去适应这种变化。

(3).环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变

化大都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期

长，有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。

(二)环境分析框架

分析的基础

分析的内容

分析结果

SWOT是以下单词的首字母缩写：

Strengths

Weaknesses

0pportunities

Threats

SWOT分析的主要方面

经营机会与环境威胁

市场机会

对企业营销管理富有其引力的领域

根据机会和风险程度的大小，企业经营环境可划分为四种

1、理想的环境，机会大而风险小。

2.冒险的环境，机会大而风险也大。

3.老化的环境，机会小风险也小。

4.恶化的环境，机会虽小风险确大。

(三)宏观环境分析

1、宏观环境的概念

宏观环境是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为五

类：经济、政治/法律、社会/文化、技术因素和自然环境。

微观环境是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。

(1)、政治与法律环境

1)构成：政治法律环境是由国家政治体制、政府方针政策、政治局势、法律法规等因素构

成的。

2)政治环境

其一：政府

第一，政府的干预：

对经济干预的范围、干预方式与干预深度；

政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；

行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性

第二，企业如何面对政府

市场经济虽然是以自由贸易为基础，但企业与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，

尤其在接受政府干预和政府管制方面，法律赋予政府的职责决定了企业处于弱者的地位。

但是，企业可以在既定政府政策下寻找有利于自己的反应方式，预计政府可能采取

的行动，提前反应；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。

其二，政策

第一，对企业影响大的是经济政策，有“财政政策”和“货币政策”。（价格政策、就业政

策、进出口政策）

第二，企业要注重对国家经济政策的分析：

“扩张性的经济政策”，即增加政府投资或放松银根，将会推动企业投资的增长，拉动有

效需求，对企业发展有促进作用。

“紧缩性的经济政策”，即减少政府投资或紧缩银根，将会使企业投资回落，制约有效需

求，对企业发展有阻碍作用。

其三：政府的管制：经济管制和社会管制

经济管制是指对价格、市场进入和退出条件、特殊行业服务标准的控制。

一般来说，是对某一个特定行业、特定产业进行的一种纵向性管制。这些行业往往具有一

些特点，如自然垄断性。像电信中的本地网络、电力中的配电和输送、铁路的轨道传输网

络等，这些环节获得合法垄断，有合理意义和社会效应。如果他们的服务质量和价格不合

理，很可能危及到购买并使用这些产品的人的利益，在这个时候，政府要在准入管制的同

时进行价格管制。此外，对运输、金融证券、电台电视台等媒体的管制也属于经济管制。

国务院鼓励建周末直销菜场和早晚市等临时摊点新闻腾讯网.htm

社会管制主要用来保护环境以及劳工和消费者的健康和安全。主要针对外部不经

济和内部不经济。前者是市场交易双方在交易时，会产生一种由第三方或社会全体支付的

成本。像环境污染，自然资源的掠夺性和枯竭性开采等。政府因此必须对交易主体进行准

入、设定标准和收费等方面的管制。后者是交易双方在交易过程中，一方控制信息但不向

另一方完全公开，由此造成的非合约成本由信息不足方承担。比如说假劣药品的制售、隐

瞒工作场所的安全卫生隐患等。所以，政府要进行准入、标准以及信息披露方面的管制。

3）法律环境

我国法律体系属于大陆法系

第一，法律对企业的制约与保障制约：追究违法企业的经济责任、行政责任与法律责任保

障：法律积极保护企业的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等

第二，如何用好法律保护企业发展

企业管理者应当具有法律意识并依法治理企业

遵守法律与规章制度，树立良好企业形象积极促进法制体系的完善与发展

（2）、自然物质环境分析

自然物质环境：是由企业发展中所处的地理位置、气候、交通条件等因素构成的。这些因

素对人们生活方式、购买方式的影响。

自然物质环境差异性：不同国家、不同地区的自然物质条件是有差异的，这些差异会影响

社会经济发展水平，会引起人们的消费差异和消费特点

其一：文明古国的自然环境

1）小农意识：重农轻商

2）相对封闭的地理环境

3）闭关锁国

其二：古希腊

其三：古罗马

罗马的环境和希腊类似，它地处今意大利半岛，是一个多丘陵，多沼泽的地区。因此

农业也不十分发达。航海条件不及古希腊，因此罗马解决这一问题的方法并不是像希腊一

样通过自由贸易，物物交换。它使用的是一种血腥的方式一一侵略和扩张。为了满足罗马帝

国日渐庞大的粮食、财富的需求，罗马人选择了不断地侵略。依靠着强大的军队、武器，

罗马从昔日台伯河边上一个卑微的小城一跃成为统治着200万平方英里的帝国的中心。

罗马人根据罗马人自己流行的一个神话传说，他们是特洛伊人的后代，也是战神马斯

的后代，罗马城的建立者和罗马人的第一个王则是母狼养大的罗慕路斯。

(3)、社会文化环境分析

社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态

度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变

企业的战略选择。

文化：指一个社会规定人的行动的社会规范及式样的总的体系，包括语言、法律、宗教、

风俗习惯、价值观、信仰、工作方式等独特的现象。

亚文化：每一个国家文化内又包含若干亚文化群，主要有四种：民族亚文化群、宗教亚文

化群、种族亚文化群、地理亚文化群。

文化的特点

经营者应该注意的文化的特点：

1、核心文化价值观念具有高度的拄续性。

2、次信仰和次价值观是比较容易变化的。

如：婚姻制度---核心信仰，早婚次信仰

3、亚文化：每一个社会都包含亚文化，即由有着共同的价值观念体系所产生的共同生活经

验或生活环境，营销人员可以选择这些亚文化作为目标市场。

次文化价值观念或亚文化随着时间推移而发生变化。

(4)、技术环境分析

技术因素可以为企业创造新的发展机遇。新技术可以为企业开辟新的市场、增加新的经营

范围，提高产品的质量和性能，降低产品成本等。

技术进步对一个产业形成了机遇，可能就会对另一个构成威胁。因此，新技术的出现也将

使企业面临巨大的挑战。

(5)、经济环境

国民生产总值GDP：社会各部门新创造的价值。

人均GDP：标志着一个国家或地区经济发展的水平。

社会购买力的决定：社会购买力的大小决定于经济发展水平以及由此决定的国民平均收入水

平•

若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。

绿色GDP的提出

消费者收入水平分析

收入水平与购买力的变化关系

社会消费结构分析

1978年中国农村家庭的恩格尔系数约68%,城镇家庭约59%,平均计算超过60%,中国

是贫困国家，温饱还没有解决。当时中国没有解决温饱的人口两亿四千八百万人。改革开

放以后，随着国民经济的发展和人们整体收入水平的提高，中国农村家庭、城镇家庭的恩

格尔系数都不断下降。到2003年，中国农村居民家庭恩格尔系数已经下降到46%,城镇居

民家庭约37%,加权平均约40%,就是说已经达到小康状态。

2008年，我国城镇居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重

(恩格尔系数)为37.9%；

农村居民家庭为43.7%。

银行利率分析

社会购买力受到银行利率影响很大，银行利率愈高，居民储蓄倾向愈强，影响社会购买力

的下降。反之亦然。

储蓄目的是不同的：

（1）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为了自己退休以后的养老生活。

（2）购买房屋、汽车和大件家电产品。

企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者提供有效产品和服务。

信用消费分析

信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或获取服

务而提供的信用贷款。

信用消费对购买力的影响：

（1）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了更多的需求。

（2）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强，企业的机会也愈大。

（四）微观环境分析

1、企业分析

（1）基本能力的分析

1）、财务能力的分析（对企业的资料进行横向-静态或纵向-动态对比，计算收益

性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，判断企业财务以及经营状况的优势和劣势）

收益性指标

分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益和获利能力。

安全性指标（资金调度的安全性）

分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含

义如下：

流动比率=流动资产/流动负债反映企业短期偿债能力和信用状况经验比率

为2：1»

速动比率=速动资产/流动负债反映企业立刻偿付流动负债的能力经验比率

为1:1»

资产负债率=负债总额/资产总额反映企业总资产中有多少是负债在利息率

低于资产报酬率的条件下，资产负债率越高越好，但同时，偿债能力就差，财务风险就大,

因此，该指标一般低于50%为好。

所有者（股东）权益比率=所有者权益/资产总额反映企业总资产中有多少是所有者权益。

资产负债率+所有者（股东）权益比率=1

利息保障倍数=（税前利润-利息费用）/利息费用反映企业经营所得偿付借

债利息的能力。经验比率至少应大于1。

成长指标（动态分析指标基本计算公式为本期数值/前期数值）

分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。

生产性指标

分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、水平和成果的

分配。

2）营销能力分析

企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场

决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决

定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。

营销能力分析分析离不开对这四种能力的分析评估

产品竞争能力分析

反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争

性和结结构性。

①产品市场地位分析

分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率

和市场覆盖率。

②产品收益性分析

产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组

合。

产品收益性分析的主要内容是：

进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。

进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。

进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。

③产品成长性分析

属于动态分析，主要计算销售增长率和市场扩大率。

④产品竞争性分析

分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性，

一般采用定性的加分评分法。

⑤产品结构性分析

分析企业产品线的系列结构（宽度）和同一系列的规格结构（深度），找出优势

产品和重点产品，一般采用市场增长率一一相对市场占有率矩阵分析

销售活动能力分析

分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原

因、优势及劣势。

新产品开发能力分析

从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的

在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。

市场决策能力分析

3）、组织效能分析

①良好组织的四项基本原则

有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。

②组织效能分析的主要问题

可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职

能管理有保证；

可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等；

可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手,

看管理职能的分工是否合理。

还可以从人员素质、管理体制等角度入手进行分析。

4）、企业文化、业绩与问题分析

企业文化分析

①企业文化的含义

企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值体系，它确定

企业行为的标准和方式，规范人们的行为。

②企业文化的意义

企业文化对战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就

能形成企业巨大的优势。

企业文化具有长远不变性,一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻

碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。

③企业文化分析的要点

文化特征、文化建设过程、文化与目标、战略的一致性、文化的环境适应性。

企业业绩分析

总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。

企业现存问题分析

1）潜在进入者威协分析

产业外有些企业随时有可能进入本产业参与竞争，对本产业现有企业构成威协，

这种威协的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。

①进入壁垒

进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。

进入壁垒个，则进入威协J、企业盈利个

进入壁垒。，则进入威协个、企业盈利。

决定企业进入壁垒高低的主要因素有六种：

I、规模经济

规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

规模经济大，则进入壁垒个

规模经济小，则进入壁垒J

II、产品差异优势

产品差异是由于顾客或用户对企业产品质量或名牌信誉的忠诚程度不同而形成

的产品之间的差别。

产品差异优势大，则进入壁垒个

产品差异优势小，则进入壁垒J

m、资本需求

资本需求是企业进入某产业所需物资和货币的总需求量。

资本需求大，则进入壁垒个

资本需求小，则进入壁垒。

w、转换成本

转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。

转换成本个，则进入壁垒个

转换成本则进入壁垒。

V、销售渠道

销售渠道是企业进入新产业时面临的与以往不同的产品分销途径和方式。

难利用原销售渠道，则进入壁垒个

易利用原销售渠道，则进入壁垒。

VI、与规模经济无关的成本优势

它指独立于规模经济之外的成本优势，比如专利技术、资源的独占权、占据

市场的有利地位、独有的生产经验以及政府的某些限制政策等。

有与规模经济无关的成本优势，则进入壁垒个

无与规模经济无关的成本优势，则进入壁垒j

②现有企业的反应

对进入者，现有企业的反应强烈，则进入壁垒个

对进入者，现有企业的反应宽容，则进入壁垒J

2）现有企业间竞争的分析

现有企业间的竞争是指产业内各个企业间的竞争关系和程度。决定产业内企业

间竞争激烈程度的有如下因素：

①竞争者的多寡及力量对比

竞争者多，则企业间的竞争激烈

竞争者少，但处于势均力敌的地位，则企业间的竞争激烈

竞争者少，但企业地位有相当差距的产业，则企业间的竞争平缓。

②市场增长率

在产业的快速成长期，市场增长率快，则企业间的竞争平缓

在产业的成熟期。市场增长率减缓，则企业间的竞争激烈

③固定成本和库存成本

固定成本或库存成本个，则企业间的竞争激烈（"价格大战"或"清仑大甩卖”）

固定成本或库存成本则企业间的竞争平缓

④产品差异性及转换成本

产品或服务的差异性低，转换成本小，则企业间的竞争激烈

产品或服务的差异性高，转换成本大，则企业间的竞争平缓

⑤产业生产能力的增加幅度

产业内企业在一定时间内大幅度提高生产能力，将导致企业间的竞争激烈

能逐步扩大生能力的产业，则企业间的竞争平缓

@产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小

采用策略和具有的背景差异大，则企业间的竞争激烈

采用策略和具有的背景差异小，则企业间的竞争平缓

⑦退出壁垒

退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价，如高度专门化

资产的清算价值或转换成本、退出费用、战略协同关系、感情障碍、政府的限制等。

退出壁垒高，则企业间的竞争激烈

退出壁垒低，则企业间的竞争平缓

（进入壁垒高低决定产业获利能力高低；退出壁垒高低决定产业市场风险高低）

3）替代品压力分析

替代品压力越大，对现有企业的威协就越大

替代品压力越小，对现有企业的威协就越小

决定替代品压力大小的主要因素有：

I替代品的盈利能力

替代品的盈利能力个，对现有企业的