2023国资企业数字化转型白皮书

国资企业数字化转型白皮书2023目录CONTENTS目录CONTENTS

国资企业数字化转型白皮书前言01第一章国资企业数字化转型背景04一、国资企业改革发展现状05二、国资企业数字化转型意义与挑战12三、国资企业数字化转型探索12第二章国资企业数字化转型总体思路与设计方案14一、国资企业数字化转型设计思路15二、国资企业数字化转型解决方案20总体概述决策类解决方案要素类解决方案治理类解决方案第三章国资企业数字化转型的成功关键要素36一、制定总体数字化转型战略规划37二、建立集团数字化转型管理机制38三、强化集团数字化统筹组织领导38四、加强集团数字化人才队伍培养39五、匹配集团数字化专项资金投入3902目录国资企业数字化转型白皮书

2023第四章国资企业数字化转型的探索实践 40案例一：山西国运 41投资管理人力资源管理案例二：浙江交投 51一体两翼战略布局下的数字化变革支撑运营管控协同的业-财-资-税数字化平台财务数字化平台支撑从财务转型到数字赋能案例三：河钢集团 55数字平台战略与系统异构现状的冲突统一顶层规划推动三大平台建设数字平台推动管理转型提质增效目录03

国资企业数字化转型白皮书第一章国资企业数字化转型背景04第一章：国资企业数字化转型背景数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业国资企业数字化转型白皮书国资企业数字化转型白皮书05第一章：国资企业数字化转型背景05第一章：国资企业数字化转型背景06第一章：国资企业数字化转型背景06第一章：国资企业数字化转型背景01国资企业01改革发展现状面对产业变迁、产业融合与跨界竞争的态势，国资企业集团在经营过程中，一方面要强调专业化，另一方面也在不断收购、投资行业内的相关企业。其企业功能、业务重点、组织形态、管理模式都在不断演进。近期，中国国务院国有资产监督管理委员会在国务院新闻办公室举行的发布会上表示，将继续推动中央企业改革不断深化，最终形成国有资本投资公司、运营公司和产业集团三类企业功能鲜明、分工明确、协调发展的中央企业格局。除中央企业外，地方国资及国资企业集团也将会按此格局演变，形成地方各级国有资本投资公司、国有资本运营公司及各国有资本产业集团（国有大型产业和专业公司）。国有资本投资公司和国有资本运营公司是近十年来深化国资企业改革的产物。党的十八届三中全会首次提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国资企业改组为国有资本投资公司”，这是以管资本为主，改革国有资本授权经营体制的重要举措。围绕这一主题，中央与地方陆续实施国有资本投资公司、国有资本运营公司试点改革，相关文件相继出台，两类公司改革逻辑愈加清晰，实操路径愈加明确。国有资本投资公司和国有资本运营公司改革是有中国特色的一项制度创新，对推进国有经济布局优化和结构调整，将闲置的国有资本有效利用，将运营效率不高的资本投入到回报更高的领域，对提高国有资本整体运营效率和效益，加快国有经济布局调整，加强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力具有重要意义。也是国资监管向管资本转型的重要抓手。要做“精英连”要做“突击队”要做“尖刀班”要做“领航员”要做“精英连”要做“突击队”要做“尖刀班”要做“领航员”国有资本投资公司当好“融合剂”铺好“出清路”做实“转化器”要做“探索者”当好“发掘机”国有资本运营公司发挥“主力军”作用发挥“压舱石”作用国有资本产业集团图1：国资企业功能定位与发力点经过近几年的持续探索和实践攻坚，中央和地方国资国企在管资本方面都取得了积极进展。当前，更深层次的系列改革措施和行动方案正在落地实施，新的国家出资企业格局正在加速形成，国有资本投资公司、国有资本运营公司、产业集团公司未来将功能鲜明、分工明确、协调发展。国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有资本产业集团公司要立足各自职能定位，找准着力点，在改革深水区啃“硬骨头”、攻“硬堡垒”。以国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有资本产业集团公司为主的国资企业需要在全面复盘前期改革基础上，按照改革时间表、路线路，锚定着力点，持续聚焦发力，从而更好地肩负国家产业结构优化调整，加快构建新发展格局的重大任务。国有资本投资公司国有资本投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。国有资本投资公司着力培育产业竞争力，重点是要解决国民经济的布局结构调整，通过资本投资而不是行政权力保持对某些产业和企业的控制力，实现政府的特定目标。国有资本投资公司通过投资事业拥有股权，对持有资产进行经营和管理。国有资本投资公司通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性，开展资本运作，进行企业重组、兼并与收购等。国有资本投资公司的功能和作用是促进企业技术创新、管理创新、商业模式创新等，提高国有资本流动性，更好地发挥国有资本的带动作用，将若干支柱产业和高科技产业打造成为优强民族产业。当前，在央企层面，2022年6月国务院国资委印发的《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》明确了中国宝武、国投、招商局集团、华润集团和中国建材等5家企业正式转为国有资本投资公司；航空工业集团、国家电投、国家能源集团、国机集团、中铝集团、中国远洋海运、中粮集团、中国五矿、通用技术集团、中交集团、保利集团和中广核等12家企业继续深化试点。在地方国资层面，各省市也在勇于探索，新疆金融投资有限公司、四川国际投资有限公司、山东省鲁信投资控股集团有限公司、广东粤海集团有限公司等纷纷成立，按国资投资平台定位开展运作。未来，国有资本投资公司的功能与发力点应着眼于“四个功能”。国有资本投资公司要着眼于提高产业竞争力，实现产业升级，聚焦自身主业，在建立优势竞争力的基础上，对新兴领域进行培育，助力原有产业转型升级，形成有核心竞争力的新增量和新增长极。要做“领航员”。国有资本投资公司要加大在前瞻性领域的投资建设，优化空间布局，补足环节短板，创造社会资本进入的必要基础条件和外部环境，有效激发社会资本投资活力，引导和带动优质资本向新兴产业集聚，形成有序递进梯队，用累积的量变催生质变。带动引领优质资本更好地利用数据资源、专业人才、先进算法等，深度参与国家公共事业。要做“尖刀班”。习近平总书记指出，“瞄准世界科技前沿，积极抢占科技竞争和未来发展制高点。”国有资本投资公司要充分把握在创新链中的主体责任，围绕培育核心竞争力和创新力，充分发挥自身优势，瞄准未来竞争，强化在新兴领域、特定功能领域的投资培育，加大科技创新、核心技术攻关力度，着力解决“命门”和“卡脖子”问题，为未来世界的竞争持续蓄能。数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业国资企业数字化转型白皮书国资企业数字化转型白皮书07第一章：国资企业数字化转型背景07第一章：国资企业数字化转型背景08第一章：国资企业数字化转型背景08第一章：国资企业数字化转型背景要做“突击队”。国有资本投资公司要进行产业聚焦，进行产业高端突击，打造产业龙头企业，夯实产业链基础，同时，对非主业企业、非关键环节及过剩产能进行转移或剥离退出，提高资本再利用再配置效率，为产业资本要素不断汇聚创造更大空间，进而建立纵向和横向的经济联系，最终通过资源、资本有序流动而实现产业集聚。要做“精英连”。充分利用资本、技术等方面的优势，实施创新驱动，助力构建多领域融合的创新体系，推动转型升级加速，核心竞争力提高。在新一轮的改革中，做好工艺升级和创新，实现绿色发展和数字度，带动引领新兴领域的创新发展，加速经济结构与发展模式的实质转变和跨越。国有资本运营公司国有资本运营公司以资本运营为主，运营的对象是持有的国有资本（股本），包括国资企业的产权和公司制企业中的国有股权。国有资本运营公司侧重改善国有资本的分布结构和质量效益，强调资金的周转循环、追求资本在运作中增值。通过国有资本的运营，重塑科学合理的行业结构与企业运营架构，提高资源配置效率。国有资本运营公司的经营方式包括兼并或分立，成立合资公司、公司制改建、培育上市公司、产权转让置换等。国有资本运营公司是纯粹控股企业，不从事具体的产品经营，主要开展股权运营，行使股权管理权利，在资本市场通过资本运作有效组合配置国有资本。国有资本运营公司的功能和作用是推动国有资本合理流动，重塑有效的行业结构和企业运营架构，避免重复建设、恶性竞争，切实提高资源配置效率，促进关涉国家安全、国民经济命脉等混合所有制企业的发展壮大。国有资本运营公司侧重于发挥市场机制的作用，推动国有资产实现形式由实物形态的“企业”，转变为价值形态的资本，包括证券化的资本。促进国有资本在资本市场上的流动，使国有经济布局和功能可以灵活调整，利用市场的力量让资本流动到最能发挥作用的地方，使国有资本发挥更有效的作用。国有资本运营公司意在降低市场中的交易费用，担负着健全国有资本市场体系的职责。国有资本运营公司要将国家所有实物形态的国有资产转换成可以用财务指标清晰界定、计量并具有良好流动性、可进入市场运作的国有资本，从而使“半政府工具，半市场主体”状态的国资企业，成为平等的市场竞争的参与者。当前，在央企层面，2022年12月国资委印发《关于进一步深化国有资本运营公司改革有关事项的通知》，提出“中国诚通、中国国新”作为运营公司，将紧紧围绕“国有资本流动重组、布局调整的市场化运作专业平台”的功能定位，推进改革试点取得明显成效。运营模式和业务格局初步成型，运营能力有效提升，功能作用显著发挥，由试点转入持续深化改革阶段。在地方国资层面，各省市也在勇于探索，广东恒健投资控股有限公司、江西省国有资本运营控股集团有限公司、云南省国有资本运营有限公司、山西省国有资本运营有限公司、上海国盛（集团）有限公司、四川省发展控股有限公司等纷纷成立，按国资运营平台定位开展运作。当好“发掘机”。主要是承接国资企业整体混合所有制改革或整体上市需剥离的资产、党政机关和事业单位经营性国有资产、国资企业辅业资产等需要结构调整的国有股权，并对资产产权、债权债务等进行处置和价值打捞，对资产价值、风险进行重新分割和组合，通过市场化、专业化的处置和整顿，提升资产价值和流通能力，大幅度降低在债务重组和处置不良资产过程中产生的商业成本，助力企业做强做优做大，推动国资企业创新发展和转型升级。要做“探索者”。聚焦金融类金融、高新技术、生态环保、战略性新兴产业等领域，有效运用基金投资，特别是注重运用创业投资引导基金，扩大资本运营实施范围，积极构建“价值发现—价值培育—价值提升—价值实现”的价值创造机制，发挥开拓新局、应对变局引领带头作用，通过无中生有、有中生新补充缺乏的中高端产业，并打通市值管理、资本运作通道，构建国有股权有序进退、资金合理流动、布局结构动态调整的良性循环机制，用新增量崛起的经济支撑，提升服务国资国企改革的质量与效率。铺好“出清路”。按照市场化法治化原则，全力做好落后产能、劣势企业、低效无效资产的退出，既能保障“减压”、“减负”，符合市场经济规律和企业发展规律，又保证各项行为于法有据，用法治保障各方权益。一方面，要建立有效的市场退出机制，畅通市场退出通道，坚决打速决战，及时“排雷清障通路”，提升发展集中度，为改革全局夯实根基，另一方面，探索建立可对低效无效资产进行详细量化的指标参数或认定标准，为后续的资产处置提供可复制模式、可参考依据。的融合、机制的融合等。同时，要在融合路径、模式上加大创新力度，用平台思维做乘法，用产业思维促发国有资本产业集团国有资本产业集团（国有大型产业和专业公司）主要是涉及国家关键领域或者特殊资源的行业，例如能源、通信、交通运输、物流、粮食、公用事业等。其在国家战略安全、产业引领、国计民生、公共服务方面承担许多关键任务，关系国民经济命脉。其所处产业战略性更强，需要牢牢掌控国有资本，积极开展专业化整合，持续在关键领域进行资源整合，促进相关产业优化升级。目前，对产业集团，中央企业集团层面和子企业已经全面完成功能界定与分类，各地结合实际也已基本完成国资企业的功能界定与分类。分类改革、分类发展、分类考核、分类监管取得了积极的进展和成效。国资企业功能定位更加清晰，与市场经济融合更加深入。中央企业集团层面和子企业分为商业类、公益类两大类别。其中，商业类又分为主业处于充分竞争行业和领域的商业类国资企业（简称“商业一类”）和主业处数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业国资企业数字化转型白皮书国资企业数字化转型白皮书09第一章：国资企业数字化转型背景09第一章：国资企业数字化转型背景10第一章：国资企业数字化转型背景10第一章：国资企业数字化转型背景于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务的商业类国资企业（简称“商业二类”）。商业一类企业，要充分聚焦竞争行业和领域，全面推进市场化、国际化，勇当市场竞争的引领者。商业二类企业，要聚焦重要行业和关键领域，更好服务国家战略，完成重大专项任务，争做国有经济控制力、影响力的担当者。公益类企业，要聚焦保障民生，服务社会，高效率提供公共产品和服务，做好优质服务的提供者。地方国有产业集团的功能界定与分类，则由各地结合实际而定。比如，上海市国资委将直接监管的42家国资企业分为“市场竞争、金融服务、功能保障”三类。其中，竞争类企业，以参与市场竞争、增强国有经济活力、实现国有资产保值增值为主要目标，不断完善市场化经营机制，成为具有国内竞争力和国际影响力的企业集团。金融服务类企业，以深化金融改革、防控金融风险为主要目标，优化股权、产品和区域结构，成为服务实体经济最具成效、行业综合实力领先的金融企业。功能保障类企业，以完成国家战略和重点任务、保障城市高效运行为主要目标，加强成本规制管理，成为最富效率、最优服务、最响品牌的优势企业。当前，产业集团改革也迈向“深水区”。世界级规模的大企业、大集团不断涌现，但仍存在“大而不强、大而不优”、关键核心技术“卡脖子”等问题，在战略性新兴产业等领域的布局也不尽合理。未来，要明确将科技创新作为“头号任务”，努力打造原创技术策源地，着力增强产业链供应链自主可控能力，当好产业向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业集中，向提供公共服务、应急能力建设和公益性等关系国计民生的重要行业集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。加快处置低效无效资产，做好化解过剩产能和“处僵治困”难题。在投资方向上，以产业为主或者围绕产业链进行布局。在特定行业和领域内，发挥资本聚集、任务聚焦的主导作用，要求在特定主业战略前沿领域有所作为。未来，产业集团公司的功能和发力点主要聚焦于“压舱石”和“主力军”这两个维度上。产业集团公司掌握战略性资源，要牢牢掌控国有资本，保证产业链的顺畅运转，通过健康有序的生产经营来保障国民经济和社会正常运转。发挥“压舱石”作用。在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，发挥主导带动作用。产业集团公司，无论是在基础设施建设、电力、水利等民生领域，还是在社会经济关键环节、区域产业承接、落实“一带一路”战略等方面，在涉及投资大、周期长、见效慢的重要领域，都要承担骨干角色，积极贯彻国家战略和意志。同时，进一步带动民营企业参与，相互促进，互为补充，充分发挥民营企业在科技、服务等领域的比较优势，进而推动产业横向成群、纵向成链，更好地服务经济社会发展。发挥“主力军”作用。一方面，通过强化技术优势、研发能力、组织能力等，着力培育“航母级”跨国国企，强化全球资源配置能力，提升国际竞争力。另一方面，坚持生态优先、绿色发展不动摇，带头做好节能减排和产业升级，在构建绿色低碳循环发展经济体系、促进经济社会发展全面绿色转型中，发挥“主力军”作用，推动低能耗、高附加值、规模化、集约化发展。产业集团公司的定位是做强做优主业，在特定主业内做大做强做优，从事具体的产业经营是其主要特征，往往参与到对下属成员企业的生产经营活动的管理当中。对下属企业管理更多是采取“战略+运营“的管控集团模式。其一，创造协同效应。首先，集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次，集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如：通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时，集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，集中运作部分管理职能等方法来提升供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。三类企业的关联国有资本投资公司、国有资本运营公司、国有资本产业集团同为国家出资的企业集团，三者间既有区别，也有多重关联性。虽说功能定位与运作模式各不相同，但相互之间是密切配合、协同发展的。只有通过深入的协同互补合作、资产的盘活、关键点的创新、各类企业才能实现资源的优化配置和效益的更大提升。在战略定位上，产业集团公司是在国家重要行业及关键领域，发挥在国民经济中的重要支柱作用；国有资本投资公司是以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标；国有资本运营公司是以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标。更为重要的是，国有资本投资、运营公司除了坚决贯彻改革部署外，还要作为合格受托管理者，对所持股企业实施全方位改革，推动企业高质量发展。在职能作用上，产业集团公司聚焦做强做优做大实体经济，既要保障国民经济根基稳定，又要发挥抵御宏观风险的中流砥柱作用。国有资本投资公司要贯彻政府国有资本布局和结构优化战略部署，通过引导产业投资、实施产业整合、重塑产业结构，发挥投资引导和结构调整作用，推动产业集聚和转型升级。国有资本运营公司要发挥区域平台投行作用，引导社会资本脱虚向实，创造更大发展空间，使国有经济与民营经济和谐共进，实现国有资本合理流动和保值增值。数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业国资企业数字化转型白皮书国资企业数字化转型白皮书PAGE11第一章：国资企业数字化转型背景PAGE11第一章：国资企业数字化转型背景PAGE12第一章：国资企业数字化转型背景PAGE12第一章：国资企业数字化转型背景在具体运作上，产业集团公司围绕确定的主业范围，从事生产经营和管理，更加注重产业发展和科技进步，同时逐步增强国际化经营能力，培育具有世界水平的跨国公司。国有资本投资公司、国有资本运营公司都会运用“市场+行政”的综合模式从事具体运作，但侧重点不同。国有资本投资公司是围绕产业资本做文章，在中高端产业强化协同攻关，在基础产业推进转型升级及产融结合。国有资本运营公司是围绕布局结构做文章，不聚焦特定产业，通过发挥平台作用，积极服务国家战略和实体经济。综上分析，国有资本投资公司、国有资本运营公司、产业集团公司虽在战略定位、职能作用和具体运作上有所不同，但相互之间是密切配合、协同发展的。产业集团公司是国有经济的基本细胞，主要聚焦所处行业领域，在主业范围内进行产业链延伸，积极拓展新的内部市场，有效构建内部循环体系，将核心技术和科技成果转化为生产力，为国有资本投资、国有资本运营公司发挥作用提供更加坚实的基础。国有资本投资公司是要打造极具竞争力的产业生态链，是纵向运营，通过聚焦产业功能，在战略性新兴产业及产业链中高端国有资本运营公司提供运作更优标的，促进产业集团公司的转型发展。国有资本运营公司是要做国有资本结构调整的平台，是横向运营，通过聚焦布局优化功能，对不特定产业、不特定领域的国有资本进行经营管理和运作，并布局新兴行业领域，以“资本+产业”推动国有资本合理流动和保值增值，进而向国有资本投资公司、产业集团公司提供金融支撑、产业升级服务等支持，或是配合国有资本投资公司、产业集团公司进行产业培育和存量资产盘活。02国资企业02数字化转型意义与挑战对国资企业而言，加快国有经济布局优化和结构调整，尤其是加快产业数字化、智能化转型升级，发挥国资企业战略支撑优势，利用互联网新技术新应用对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，提高全要素生产率，全面推动数字经济和实体经济深度融合，将是国资企业参与数字经济发展，做强做优做大国资企业的重要途径，将有利于开创国资企业改革发展的新局面。国资企业参与数字经济发展的两个重点：一是加快数字基础技术发展；二是提高国资企业“守正能、创新能”的能力。03当前，绝大多数国资企业已开启数字化转型进程，但仍处于起步或初期转型阶段。企业内部存在较大认识分歧、无法找到数字技术与业务融合的切入点、组织内部协同困难且难以打破原有部门边界和利益壁垒，成为企业内部数字化转型的主要阻碍。分行业来看，不同行业在推进数字化转型过程中，表现出不同的进度与特征。在制定转型战略规划并开展行动方面和转型内容方面，服务类行业则更偏重于基础数字技术平台的建设，重在推进企业管理体系的数字化。03国资企业数字化转型探索作为推动产业聚集和转型升级、优化国有资本布局结构的重要平台，国资企业公司在当前宏观形势下，要准确把握数字化转型趋势，积极推动信息化创新，加快数字化转型，有助于提升企业管理效率，更好发挥功能作用，加快国有资本合理流动，优化布局，提高效益，保值增值。一、国有资本投资公司：数字化与“管资本”深度融合相较于其他企业类型，国有资本投资公司有着自身的独有特性，是国家授权经营国有资本的公司制企业。公司的经营模式，是以投资融资和项目建设为主，通过投资实业拥有股权，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值，履行出资人监管职责。国有资本投资公司试点，探索了新体制，调整优化总部职能定位和管控模式，实施数字化转型，将形成“管资本”的专业运营平台。在“管人管事管资产”向“管资本”转型的过程中，国有资本投资公司首先要通过“决策中心、资源配置中心、投融资中心和风险控制中心”这四大中心建设，搭建“管资本”运营平台。其次，要通过分级授权，完善“管资本”的运营体系。最后，要通过数字化转型，强化“管资本”的运营平台。数字化转型不是简单的IT系统升级，而是“IT升维+管理模式变革+业务模式创新”的过程，通过基础应用的信息化、管理体制的数字化和业务模式的创新化，推动企业提高网络化、智能化、数字化水平，实现国有资本投资公司的全面数字化，强化“管资本”运营平台。由此可见，国有资本投资公司数字化转型的关键，是通过数字化手段真正实现“价值发展—价值培育—价值提升—价值实现”的价值创造机制，全面实现数字化与“管资本”的深度融合，搭建“管资本”数字化平台，形成“明责—履职—授权—监管”的工作闭环，全面实现数字化与“管资本”深度融合，构建高质量发展新格局。二、国有资本运营公司：通过运营平台建设，提升运营效率与加强价值管理。国有资本运营公司是国有资本市场化运作的专业平台。公司以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营与管理活动。因此，国有资本运营公司更有必要通过数字化转型之路，消除资产经营和管理中的信息不对称、协同效率低、监管能力差、风险难把控等矛盾痛点，以信息化、数字化、智能化技术为抓手，打造资本运营管理平台。主要聚焦国有资本投资管理，打造经营总览、业财融合分析、风险监控预警的三大主要应用，充分发挥了上下协同平台、数据采集平台、穿透分析平台、监控预警平台的价值。三、产业集团：加快产业数字化转型，推动产业互联网加速发展产业集团数字化转型与产业互联网结合起来，让企业顺利完成数字化生态圈布局。产业互联网可以促进生产制造环节转型，向着服务为本与金融领域拓展，进而为企业打造出全新的价值链。创建新商业模式要从产业数字化变革开始，与产业互联网相关的云计算与大数据技术结合，确保企业数字化布局顺利完成。产业互联网是长链，从要素到价值，需要由客户和服务商等多个生态共同体完成。产业互联网的要素被服务商集成整合为解决方案，提供给作为客户的传统企业，依据解决方案，传统企业可以推动其内部运行的流程，最终向企业提供个性化的服务。产业互联网的核心是帮助产业集团的全产业链、全价值链形成以数据驱动的智能优化闭环。在数据驱动下，快速感知、敏捷响应、动态优化、全局智能将成为数字化转型的核心竞争力。产业互联网生态可以为不同的产业集团提供入口，从而打造自己的竞争优势。产业集团需要先有愿景战略，明确自身发展定位，同时，能够吸引并带领伙伴一起构建生态，打造生态信任；要有可以针对公司及生态层面的具体解决方案，包括内外制度设计、投融资、技术、产品/服务方案、人力组织等，最终形成一种生态型商业模式；要布局培育可以贡献不同商业模式的生态伙伴，这些伙伴会通过共同挖掘和掌握行业特定的知识来落地生态型商业模式。未来，国资企业数字化转型需要根据行业异质性采用不同的转型策略。大多数国资企业已经意识到数字化转型不能单打独斗，而是需要积极联合数字科技企业与产业链上级学习，借鉴典型或先行企业的相关成功经验，开展数字化转型相关内容的交流培训，与数字科技企业联合开展跨界合作与创新等，将成为推进国资企业数字化转型的重要动能。

国资企业数字化转型白皮书第二章国资企业数字化转型总体思路与设计方案14第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案数字化转型白皮书2023数字化转型白皮书2023国资企业国资企业数字化转型白皮书国资企业数字化转型白皮书01国资企业01数字化转型设计思路数字化转型是国资企业高质量发展的内生动力。作为国资企业，能够多大范围、多高层次、多强密度去组织整合资源，将决定企业的价值创造力和发展边界。现代数字化技术应用与业务的深度融合正在改变，甚至已颠覆企业原有的核心能力和市场竞争力。企业的传统优势正在消解，新的优势正在培育。时代呼唤企业企业数字化转型，为企业高质量发展注入新动能。新一代信息技术正全方位渗透并颠覆国资企业原有的管控方式、运营方式、组织方式、商业模式、竞争格局。数字化应用在有效推进该行业结构性改革，推动完善国资企业的资产监管体制和机制、在创新技术、创新业务模式、创新商业模式、控制风险、保证国有资产等方面发挥了重要作用。数字化转型已成为国资企业进行转型升级的核心引擎。国资企业如何进行数字化转型？结合国资企业的特点和对比行业标杆，总结出了一套国资企业数字化转型思路，如下图所示：需求分析核心思想理论模型与框架业务架构核心场景建设实施技术架构数据架构应用架构1 2 3 4 5需求分析核心思想理论模型与框架业务架构核心场景建设实施技术架构数据架构应用架构9 8 7 6图2：国资企业数字化转型思路图第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案15国资企业国资企业数字化转型白皮书数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业PAGE16第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE16第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE17第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE17第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案总体思路中每个环节描述如下：1、需求分析：国资企业的数字化转型需求分析框架从顶层思维分析，国资企业的数字化转型可分为两个层面（双轮驱动）：业务平台：国资企业下属各业务板块的数字化会依各板块的行业属性和特征而动。集团管控平台：是国资企业持续增长的驱动力和保障，将成为企业信息化建设和数字化转型的重点。2、国资企业数字化转型的核心指导思想：基于价值驱动+数据/智能驱动数字化转型的核心指导思想。数字技术为基础管控对齐数字技术为基础管控对齐业务引领战略驱动客户互动伙伴互动员工互动

共享中台业务共享产业/

标准后台标准化集团管控标准化决策支持大数据云平台图3：国资企业数字化转型核心指导思想图3、理论模型与框架：国资企业数字化设计框架基于五大架构，形成全业务、全数据、全治理的国资企业业务能力体系。数字化业务体系信息与数据体系数字化应用构成数字化技术架构数字化治理管控业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 治理架构概念设计逻辑设计管控服务数据驾驶物理设计国资企业集团企业业务能力构建（EBC）国资企业集团物流板块仓储板块智能制造能源板块图4：国资企业数字化转型设计框架图业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 治理架构概念设计逻辑设计管控服务数据驾驶物理设计国资企业集团企业业务能力构建（EBC）国资企业集团物流板块仓储板块智能制造能源板块决策类管理活动战略4、国资企业经营管理业务架构决策类管理活动战略融资管理巡视巡察在线督办监督追责……企业愿景人 财 投 资运营 绩效 科技纪检 党建 品法务 审计 企业愿景人 财 投 资运营 绩效 科技纪检 党建 品法务 审计 要素类管理活动治理类管理活动三重一大决策运行 资金管理投资管理决策要素治理……管资产资本管投资运营管财税金融管组织人才 研发设计 经营管理 生产经营 用户服务 产业协同 图5：国资企业数字化转型业务架构图资料来源：中央企业数字化发展研究院《数字化转型场景研究课题汇编》国资企业的经营管理信息化场景形成了由以下三类活动构成的总体业务架构：决策类活动：随国资企业战略与监管要求增减。治理类活动：随企业经营与运营管理体系的变化而增减。要素类活动：这四类要素长期不变，是企业经营管理的最小基本单元。国资企业数字化转型要以最小基本经营单元的数字化为基础，转型才彻底。5、核心场景业务赋能——共享服务与数字化：业务赋能各业务场景。产业赋能——以集团大数据平台为例，前端服务化+后端平台化，实现多种服务场景。敏捷前台场景化敏捷前台场景化移动办公客户协同供应商协同战略管理数据可视化战略办公人事经营经营管控数据分析管控服务化执行投资管理产权管理资产管理三重一大党建管理主数据示例业务中台数据中台技术中台稳定后台云端化基础设施（AWS、华为云、京东云、阿里云、腾讯云、金山云、私有云)数据建模运输管理生产制造销售服务仓库管理采购管理研发设计沟通审批分享沟通审批分享决策……咨询推荐租赁缴款……注册投标合作协同……开发服务流程服务集成服务社交服务AI服务区块链服务云原生技术服务大数据服务物联网服务DevOps外部数据业务数据基础数据图6：国资企业数字化转型应用架构图外部数据业务数据基础数据7、数据架构：基于数据与分析平台的需要，构建数据与分析治理架构。数据源 关系型 非结构数据库 化数据 物联网 ERP/CRM数据 数据 SaaS APPs 外来文件 设备数据能力分析工具与系统智能数据分析平台企业元数据管理企业数据集成与可视化数据分类数据质量数据准备数据查询目录数据中心决策支持与机器学习智能缝隙终端应用图7：国资企业数字化转型数据架构图8、技术架构：统一建设集团基础平台，保证基础架构的一致性，实现生态构建、敏捷交付、弹性供给的混合云化价值，支撑业务快速发展。SaaS层SaaS层高生产力PaaS层高控制力PaaS层对象存储、文件存储、混合存储…存储服务IaaS层示例企业绩效云、财务云、资金云、人力云、渠道云、供应商协同云、供应链云、制造云、行业云、…其他服务…网络服务VPN、VPC、NAT网关、公网IP、CDN、SLB负载均衡…计算资源云服务器、裸金属服务器、GPU…其他套件代码托管AI、IoT…中间件MQKafkaZookeeper…资源管理…数据库（dbPaaS）RDSRedisHBase…操作系统WindowsLinuxUnix…计算服务虚拟机（VM）容器服务（CaaS）无服务器（fPaaSServerless）企业AI服务发票识别语音交互NLP平台机器学习…企业数据服务企业画像用户画像…企业社交服务移动平台账号服务组织服务即时通讯…集成服务（iPaaS）基础资料业务表单流程集成API服务…应用建模服务组织模型协作模型流程模型权限模型…应用开发服务（adPaaS）可视化模型化个性化扩展应用管理中心开发者社区…图8：国资企业数字化转型技术架构图复盘优化项目群定义差异分析9、建设与实施复盘优化项目群定义差异分析需求分析及蓝图顶层设计实施计划需求分析及蓝图顶层设计实施计划实现与迭代建设路线图需求及蓝图规划设计 T-Map实施计划阶段实施路线图优先级分析需求及蓝图规划设计T-Map实施计划阶段实施路线图优先级分析造型优化调整，进入下一阶段迭代配套文化变革管理运营变革DT成熟度评估与复盘配套IT实施图9：国资企业数字化转型建设实施图配套文化变革管理运营变革DT成熟度评估与复盘配套IT实施02国资企业02数字化转型解决方案经过研究，国资企业三类公司虽然在具体业务运作模式和集团管控模式上存在差异，但是在集团管控层面的数字化需求却具有非常多的共同之处。具体包括：战略投资、预算管理、组织人力管理、资金管理、财务管理、税务管理、审计管理、风险管理、法务管理、三重一大管理、党建管理等。区别只是在于，这三类公司会根据集团母公司与下属成员管控关系不同，有着不同的管理深度。根据这三类公司的集团管控层面的数字化需求，结合业务蓝图和核心业务场景，总结出国资企业数字化转型解决方案。总体概述从三类国资企业共同集团管控需求出发，围绕国资企业数字化转型工作中最基础、最迫切的三大类活动（决策类、要素类、治理类）税金融、投资运营、资产管理等八大场景进行了深入归纳和总结，汇聚一流实践经验，形成具有实践指导意义的国资企业数字化经营管理场景解决方案。如下是国资企业集团管控场景典型业务架构：决策支持中心集团管控 综合运营资源配置中心法规制度库 岗责库投融资中心投资管理 融资管理风险控制中心风险控制 风险管理综合业务监管重大任务监管流程库 知识库投融资评价 投融资分析风险防控闭环风险决策分析总部国资监管与企业治理相关业务应用总部国资监管与企业治理相关业务应用三重一大决策运行党建督办报表分析企业治理组织人事薪酬核算假勤管理招聘管理组织人事薪酬核算假勤管理招聘管理绩效管理精准全面预算多维精益核算安全数字司库资产协同联动智能会计档案更规范投资过程更高效投资管理更优化投资决策更合理投资考核更显著投资效益企业产权管理专项资产管理资产经营与交易服务运营人财人财投资资产集团公司四类要素管理新能力根据场景解决方案建立全集团从投资、产权、资产、三重一大、党建以及财务管控、资金管控、税务管控、费用管控、办公管理、人力资源以及全面预算管控等的全面一体化管控平台。同时，可根据国资企业自身的业务需要，拓展新的如供应链、共享服务等管控系统，构建企业全覆盖、业务全上线的一体化数字管控平台。如下是国资企业数字管控平台系统架构：沟通审批分享决策……开发服务流程服务集成服务社交服务AI服务区块链服务云原生技术服务大数据服务物联网服务DevOps敏捷前台场景化移动办公客户协同敏捷前台场景化移动办公客户协同咨询推荐 租赁 缴款 ……供应商协同注册 投标 合作 协同 战略管理数据可视化战略办公人事经营经营管控数据分析管控投资管理产权管理资产管理三重一大党建管理共享中台执行数据建模服务化主数据业务中台运输管理数据中台技术稳定后台中台云端化基础设施（AWS、华为云、京东云、阿里云、腾讯云、金山云、私有云)生产制造销售服务仓库管理采购管理研发设计 外部数据 业务数据 基础数据根据国资企业业务架构和一体化管控平台系统架构，归纳总结了如下三类数字化转型解决方案：决策类解决方案立体融合的战略规划与决策监管新范式1、数字决策监管场景数字决策监管场景主要包括企业智慧决策分析、投融资管理、组织机构基本信息管理、“三重一大”决策运行、巡视巡察信息化、国有资产监督追责等活动。企业智慧决策分析活动将战略在总部到二级企业执行闭环以数据的形式形成信息反馈，通过统一的数据服务，实现对数据查询、分析的统一管理，基于企业核心业务场景设计分析指标，全景展示企业财务、运营、产权等综合数据，实现千人千面的自定义分析预测及业务多维分析，为企业提供全面、及时、准确的决策依据，降低管理成本，深入分析运营问题，智能化分析预警，科学高效战略决策，强化战略管控效率与质量。投融资管理活动可以基于移动互联网、大数据的生产物联网、云计算、大数据等技术对投资进行管理，对融资需求进行分析，合理制定集团企业各产业组合战略，优化产业组合业绩，制定融资及融资担保、重大投资决策，开拓新的业务领域及组织机构。基本信息管理遵循国资委组织机构基础库建设标准，实现对国资企业组织机构的基础信息、股权结构信息、管理结构信息、人员信息及状态信息标准化的管理，实现国资企业组织机构基本信息来源统一、编码统一、口径统一、标准统一，为国资监管全国一盘棋夯实基础。“三重一大”决策运行，根据“三重一大”相关制度，结合企业经营管控，建立事前、事中、事后全过程监管体系，实现决策事项、治理主体、决策程序清单化、规范化、标准化管理，并通过“三重一大”决策和运行信息化建设，落实监管流程，实现管理制度化、治理规范化、监督常态化，提高企业决策水平，防范决策风险。巡视巡察信息化将信息技术与巡视巡察工作有效融合，以信息化促进规范化，深化政治巡视，完善巡视监督体系，提高全覆盖质量，强化成果运用，构建巡视巡察上下联动、各类监督贯通融合的工作格局，助推巡视巡察工作高质量发展。国有资产监督追责通过对外与国资委端监督追责系统无缝对接，实现实时报告、定期报告及其他信息报送，对内基于线索和事件台账实现线索登记、初步核实、分类处置、核查和处理等监督追责全流程管理，达到追责过程跟踪到位，追责结果及时反馈的目的。2、数字化决策解决方案数据应用场景决策分析业务赋能数据应用场景决策分析业务赋能模式创新可视化工具轻分析帆软信息应用系统CRM ERP MES SRM PLM EHR APP数据资产开发服务中心API管理：API创建、测试、发布、详情等数据资产治理应用管理：申请、授权等数据填报 资产全标签中心数据采集 数据地离线开发数据质量数据资产中心实时开发数据标准算法开发数据模型运维中心数据安全源端业务数据ERPWMSCRMPOSMDMEHR更多…第三方服务收入数据服务收入报表秀秀澜图三大类场景管理驾驶舱数字孪生管理驾驶舱数字孪生对标分析业务主题分析绩效分析……智能预测圈人引流客户画像供应商画像精准营销智能补货风险控制……数据中台体系标签申请标签开发标签集市标签加工数据中台体系标签申请标签开发标签集市标签加工标签发布渠道会员商品……专题应用ADM财务专题、客服专题、人力专题等的集市数据层统一数据DWS共性指标、个性指标等指标层数据DWD客户域、机构域、渠道域、产品域、财务域等主题域数据层原始数据ODS财务、人力、产品、客服、产品、渠道等原始系统数据层核心方案如下：数据治理解决方案，持续提升企业数据的价值企业管理驾驶舱解决方案，让数据用起来数据中台业务赋能总体应用场景框架PAGE23第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE23第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE24第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE24第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案国资企业数字化转型白皮书

2023要素类解决方案“人、财、投、资”这四类要素长期不变，是企业经营管理的最小基本单元1、人力资源管理：激活员工的组织人才场景新能力国资委在《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》文件中，要求中央企业通过数字治理和数字赋能，大力推动数字经济和实体经济融合发展，重构中国的企业治理模式和营商环境。在《关于加快推进国资企业数字化转型工作的通知》文件中，国资委要求深刻理解数字化转型的重要意义，夯实数字化转型基础，推进产业数字化发展和创新。在推动中央企业总部职能去机关化行动中，国资委要求加快转变职能，突出总部价值创造功能，通过推动授权放权，不断增强中央企业内生动力和发展活力。人社部、发改委、财政部、商务部、市场监管总局联合发文，共同提出要推进新时代人力资源服务业高质量发展，大力提升人力资源服务水平。人力资源服务和研究的对象是人和组织，中央企业要通过激活组织和激活员工，实现人力资源价值经营。人力资源既是企业最宝贵的资产，也是企业管理的核心价值领域，人力资源数字化将成为企业数字化转型升级最关键的抓手。中央企业人力资源数字化转型基于场景化、数字化和智能化，聚焦战略、组织、成本、任务和服务五类场景活动，构建中央企业人力资源数字化转型业务框架及数据治理体系，实现人和服务的智能交互、人和成本的动态核算、人和组织的最优匹配、人和任务的智慧协同、人和战略的价值共生。高管Social高管Social社交协作Service全员服务Strategic战略决策直线经理应聘者员工HRSupply人才供应图13：战略驱动、全员互联国资企业数字化转型白皮书国资企业数字化转型白皮书数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业人力资源管理是一套服务于企业高层决策、服务于各级部门业务开展和服务于全体员工职业发展的企业级整体解决方案。人才供给精准化人力资源管理相关支撑系统（协同服务、大监管平台）数字化运营管理优化人力资源管理体系战略及预算管理业务系统财务管理人才供给精准化人力资源管理相关支撑系统（协同服务、大监管平台）数字化运营管理优化人力资源管理体系战略及预算管理业务系统财务管理决策分析实时化提升人事管理价值决策分析实时化提升人事管理价值人力资源分析（大数据、移动应用、人工智能）自助服务系统人力资源共享运营平台招聘系统培训系统绩效系统人事档案薪酬系统考勤系统人才运营自动化全员互联生态化夯实人事管理基础图14：人力资源管理业务架构图人才运营自动化全员互联生态化夯实人事管理基础通过夯实人事基础管理，优化人力资源管理体系，提升人事管理价值，通过人力资源平台建设实现全员互联生态化、人才运营自动化、人才供给标准化、决策分析实时化。依托行业标杆人力资源管理体系及金蝶云·苍穹自研低代码平台，超过180个可组装人力原子组件可快速实现业务适配，更好更快达成项目目标。人力资源管理系统架构如下图所示：PAGE25第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE25第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE26第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE26第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案HRHR业务档案模板HR业务历史模板通用业务变动模板 HR主数据模板HR单据模板 HR基础资料模HR隐私保护服务HR共享任务调度服务业务协同服务业务规则引擎服务动态活动编排服务业务计算引擎服务业务管控架构 HR用户权限服组织团队架构人员&协作关系信法人结构信息 HR领域公共数据岗位&职位 HR领域权签关系组织架构设计多维人力编制人力资源预算人力成本与配置组织绩效目标绩效考核计划业务统计中心 个人绩效目标组织变更流程编制管控体系预算编制流程人力需求申请 组织目标分解考核执行管控绩效考核报告团队/个人OKR岗位职位体系人力编制预算预算执行管控组织人力效能 组织绩效历史绩效考核流程绩效考核评价团队/个人绩效历组织/个人目标绩效云组织发展云初始化&集成工具组织初始化岗位/人员初始化异构集成能力异构集成监控个税社保云中国个税管理中国社保管理个税/外部集成服务薪酬福利云前端业务数据薪酬设计算发薪流程定调薪流发薪流程 奖金分配成本分摊 长期激励财务一体化福利与津贴弹性算薪引擎薪酬预算人才发展云 培训学习云干部管理 培训课程体系专家管理 培训活动任职管理 在线学习人才盘点 在线考试后备继任计划 讲师体系数字人才画像培训成本管智能排班假期与额度加班管控工时数据结转核心人力云员工信息管理入职/离职调配/兼职/借调跨国外派劳动合同社会招聘校园招聘高端招聘内部人才市场人才库招聘规划管控玩美入职（on-boarding） 离职（off-boarding） 全景人才档案 电子合同服务 数字化人才动态预测排兵布阵预测工具 人力优化工具 外部合作人才工具场景特性员工服务运营管理者服务运营分析洞察服务运营服务岗位体系运营服务知识库服务任务调度平台共享服务中心HRBP服务工作台 团队服务运营HR服务运营架构运营服务范围 智能化服务运营服务绩效管理人力资源数字化HR数字化服务运营外部人才门户雇主商品门户内部人才市场门户我的团队员工空间数字化HR服务大厅高管洞察HRVP洞察管理者洞察角色自助门户数字化PaaS平台数字化PaaS平台图15：人力资源管理系统架构图2、财务管理：共享智能的财税金融场景新能力国务院国资委在2020年发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中提出“进一步构建一体化财务管控体系，实现财务信息贯通和管控落地”。2021年，国资委党委委员、副主任袁野同志提出贯彻“一个”总体要求，锚定“四个”具体目标，重点打造“五大工程”，建设世界一流财务管控体系的管理要求，为财务信息建设指明了发展方向。结合国资监管要求，利用先进的智能技术，提供企业财务数字化转型方案，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算财务向资源整合、决策支持和价值管理为重点的智能财务转型。以下分别从精准全面预算、多维精益核算、安全数字司库、合规智慧税务、协同资产联动、智能会计档案六个子场景，详细介绍方案内容。①精准全面预算精准全面预算包含多维全面的预算体系、资源配置的目标测算、跨组织协同编报调整、全业务联动预算控制、多维量化的考核评价、服务战略的预算分析六部分。多维全面的预算体系涵盖预算组织、预算科目、预算维度体系，并建立预算与核算体系关联、预算分解下达和上报汇总的编报模型、从业务到财务到战略目标的联动编制模型，支撑预算编制。资源配置的目标测算建立与战略、计划联动预测模型，开展中长期战略目标预测、年度经营目标测算、投资能力测算、滚动预测、标准成本测算等，形成多套测算方案和分析结果，支撑企业预算目标制定。跨组织协同编报调整选择定期、滚动预算方法，通过测算形成总控目标，RPA自动分解、调整、审批形成预算草案，测算、调整、汇总、审批形成预算执行方案，提供年度、滚动、日常、应急调整方式支撑调整管理。全业务联动预算控制提供刚性、柔性、预警多种预算执行控制服务，将控制方案融入业务过程各环节，实现全业务过程自动控制。多维量化的考核评价以效益、效率、效果为评价基础，采集全过程预算数据，从单位层级、业务条线、过程阶段、成本类型多个维度对预算管理进行考核评价，并出具考核评价报告。服务战略的预算分析采用自助分析工具，通过全景分析、主题分析、多维自助分析、智能分析预警等多种方式开展预算分析，出具分析报告。如下是全面预算解决方案框架图：预算体系分摊规则计划规则控制方式设置往来交易抵销业务规则分析模型设置控制过程设置控制单据管理外币折算前台场景化赋能服务前台场景化赋能服务战略推演目标下达战略目标管理我的报表滚动预测敏感性分析目标分解我的任务情景模拟我的绩效模拟预测任务管理任务配置预算编制、分析与控制预算编制 预算控制与集成 预算分任务执行 柔性、刚性控制 预警推行业模型综合性集团中台任务流程管理固定、动态报表归口控制图表分析制造业任务下达预算调整数据集成分析报表地产行业任务分解 合并抵销 模型传输 即席灵活分析 建筑及施工行业任务催报 场景化应用 Reportingpackage 我的分析报表 烟草行业后台数据驱动决策与创新预算体系与规则设置②多维精益核算多维精益核算包括多维精益的核算体系、智能高效的凭证处理、规则驱动的智能月结、自动出具的财务报表、灵活定制的多维报表、智慧共享的财务运营六部分。多维精益的核算体系通过简化科目，将原科目承载的业务活动及管理信息转变为管理维度，建立业财一体对接规则，实现全流程线上自动处理、运营数据自动链接。智能高效的凭证处理通过梳理业财一体的数据标准、规则标准，应用RPA智能技术，实时转换业务信息为财务凭证信息，支撑高效、高质的凭证共享处理。规则驱动的智能月结通过优化业财一体的月结流程，构建智能月结模型，开展智能对账管理，嵌入月结流程监控，实现一键自动月结。自动出具的财务报表通过统一报表取数规则，实时采集数据，自动内部合并抵销，实现财务报表一键出具。灵活定制的多维报表通过多维报表体系及灵活的账务汇总机制，自动基于同一套账务数据，根据管理需求，自动按版块、按地域等不同维度出具不同管理口径的报表。智慧共享的财务运营以财务共享模式为基础，通过核算任务池统一管理，细化价值管理至员工、设备、客户等最小单元，建立多标签的数据要素联动，支撑企业战略决策。财务核算支持从费用报销到资产管理、应收应付协同、出纳资金自动入账等多种业务场景的智能化财务核算处理，支持集团复杂管控模式下的多核算体系、多维数据分析等多种能应对复杂管理诉求的核算应用。如下是财务核算解决方案框架图：凭证管理内部往来现金流量账表管理账户管理凭证管理内部往来现金流量账表管理账户管理收付款处理银行对账现金报表实物管理资产核算租赁管理资产报表应收应付处理发票处理结算核销账龄分析出入库核算成本调整存货跌价存货报表人人差旅语音出差人人差旅语音出差人人费用移动报销人人资产资产领退人人报账资产报账人人绩效我的绩效商旅出行 拍照报销 自助盘点 往来报账 小微绩效差旅报销 对公费用 资产借用 通用报账 利润分配总账出纳固定资产应收应付存货核算财务数据集市财务轻分析智能核算会计电子档案③安全数字司库安全数字司库包括全球账户及现金池管理、资金计划及流动性管理、资金融通及伙伴生态管理、资金风险防控及决策分析。全球账户及资金池管理搭建全球归集的账户体系，统一账户管控标准，严格账户开立、变更、销户过程管理，建立自动归集的资金池。资金计划及流动性管理采集收付款结算池的收支业务申请数据，按月、周、日预测现金流，自动生成各级月度资金计划，以收定支和融资规模最低、时点最优为原则进行自动滚动资金支付排期，实现精准资金支付。资金融通及伙伴生态管理依据月度资金计划自动对接资本市场，生成各级月度融资计划，通过预测、推单、预警实现融资还款智能化管理。采用理财方案优选测算工具，通过额度管控、信息收集、理财买卖实现理财运作全过程管理。通过统借分配实现筹集资金有效分配及动态管理，通过内部委贷，实现集团企业资金体内有效循环。建立金融合作伙伴圈，通过多视角评测指标、多维度评测模型、多渠道采集数据，对金融合作伙伴进行测量、比较、预测、评价，构建金融机构画像。资金风险防控及决策分析构建“风险管控、安全巡检、技术保障”三道安全防线。风险管控事前强化业财联合管控，事中在线校验、拦截高风险事项，事后动态监测资金存量、追踪资金流向。安全巡检在线巡检银行账户、资金交易与融资合同，发起整改督办。技术保障应用国际标准加密算法，搭建多重的技术安全保障体系，推动安全管控由线下向线上，预防向强控，人工向智能转变。如下是司库管理解决方案框架图：全球资金可视化全球资金可视化决策分析风险管理运营管理交易管理基础应用专业应用管理应用④合规智慧税务合规智慧税务包括智慧共享政策标准、数字化赋能的发票管理、一键自动的纳税申报、嵌入式税险防控、深度协同的专项应用、自助仿真的决策分析、价值共享的纳税筹划七大应用场景。智慧共享政策标准通过应用数字化技术，构建政策标准智库，将制度进行条目化、标签化管理，并融入涉税过程，实现全层级共享、智能检索推送。数字赋能的发票应用以发票集约共享管理为基础，贯通内外互联链路，拓展发票数据面向业务、面向员工、面向产业上下游，以发票数据赋能创新应用场景。一键自动的纳税申报基于自动化税基采集及智能化计税模型构建，前置合规校验至业务前端，实现一键式的税费计提、智能申报、税款缴纳。自助仿真的决策分析依据税务数字化分析路径，通过多维分析、涉税业务洞察分析、仿真税负预测支撑智慧税务决策分析。全程感知的税险防控以风险清单化及风险流程内嵌管理为核心，实现全流程风险感知。价值共享的税务筹划以经营战略及价值为驱动，通过智慧筹划模型构建及筹划全流程管理，实现税务筹划价值管理。税务管理如下是税务管理解决方案框架图：税务管理研发加计管理土地增值税境外抵免管理转让定价管理全球申报管理税收国别报告增值税及附加企业所得税印花税消费税房产土地税车船税环保税中国流转税全球流转税全球递延税申报服务计税服务开票服务平台服务决策分析税金分析财政贡献决策分析税金分析财政贡献优惠识别风险预警税费预测法规知识档案管理连接外部进项管理销项管理发票应用基础服务⑤智能会计档案智能会计档案包括企业全量数据采集、自动档案归集、纸电一体化管理、档案智能应用、档案安全管理五大核心部分。全量数据采集依托内部互联通道及影像OCR技术，全量采集电子元数据及版式文件，并协同上下游供应商，实施电子签章生态化管理。自动档案归集通过建立版式文件及电子元数据与业务过程关联，实现自动电子档案归集，并支撑电子档案鉴定、检索、借阅、移交等全过程的应用。纸电一体化管理通过应用智能交收设备及射频识别技术，建立电子档案与实体档案联动，实现档案“无序上架，有序管理”。档案智能应用通过应用知识图谱技术，挖掘电子档案数据价值，整合全业务链条电子文件信息，建立电子档案业务过程的关联链路，探索智能审计、无纸化等创新应用。银行回单订单银行回单订单合同其他审批单据电子业务单据与财务辅助单据影像智能影像调OCR 与补扫影像查阅支撑电子发票及发票影像电子会计账册电子业务单据电子会计凭证档案控管服务差旅报销单费用报销单审计与备份归档与借阅审批流程记录匹配与归档采购应付单固定资产卡片物品采购单总账/明细账税控电子发票区块链电子发票纸质发票影像电子会计电子会计凭证全流程发票源文件采集智能校验稽核ERP审批流转应用会计核算记账电子归档图20：电子会计档案管理解决方案框架图3、投资管理：全生命周期的投资管理运营场景投资管理系统建设满足国资企业的固定资产类投资、股权类投资项目等业务的全面管理，系统化规范出资企业投资行为，防范投资风险，从而逐步实现投资效益提升，数据化辅助国有资本布局优化，确保国有资产保值增值。主要功能设计内容包括：投资管理系统、数据分析、管理驾驶舱、异构集成，实现管理层数据可视化分析、企业层项目管理全周期业务流转，共享数据、分级管控、打造上下协同的统一投资管理平台。全局统筹、标准执行、风险可控项目评估 项目立项 项目策划 项目建设 项目移交 项目考核投资管理系统整体业务架构纵向分为：项目启动、项目计划、项目执行、项目收尾分析；覆盖实际业务的投前、投中、投后管理，总体上分为投前项目建议书—投资预算/项目立项—形成项目库。项目立项内容包含目标、团队、指标、任务等，通过项目预算控制合同的收支发生，同时，通过合同和费用来归集项目成本。项目任务线监控进度计划环节，实现成果反馈，形成完整的项目台账。项目验收完成后，进行项目后评价及退出管理。在分析层面实现投资分布图、投资类别分析、投资行业分析、投资风险监控、投资产业优化等分析支持。全局统筹、标准执行、风险可控项目评估 项目立项 项目策划 项目建设 项目移交 项目考核投资标准投资分析风险监控项目发起立项申请项目预算项目发起立项申请项目预算项目任务竣工验收考核指标项目可研项目目标合同策划合同管理项目成果绩效考核投资预算项目团队督导计划费用管理项目后评价考核扣分投资计划项目方案任务计划成本管理项目关闭企业考核项目分类&项目阶段&项目状态项目库项目看板投资监控风险分析纵向管控成果共享&集成人力共享&集成财务共享&集成采购共享&集成资金共享&集成项目外部干系人使用平台项目内部干系人使用平台图21：投资管理系统功能蓝图架构投前项目启动项目计划投前项目启动项目计划投资分析地图投资类别分析投资行业分析投资风险监控投资产业优化投资分析地图投资类别分析投资行业分析投资风险监控投资产业优化项目验收结果反馈项目立项项目成果项目退出项目验收结果反馈项目立项项目成果项目退出项目评估任务管理费用管理成本管理合同管理项目任务项目指标项目团队项目目标项目可研项目预算年度投资计划项目库项目建议书年度投资预算申请投中投后项目执行项目收尾分析4、国有资产管理：全周期数智化资产管理国有资产企业在管资产，从经营维度区分，可以分为经营性资产，包括房产、商铺、商写、厂房、公寓、广告位等空间资产和非经营性资产，包括设施设备、固定资产等。国有资产管理就是对国有资产的占有、使用、收益和处置进行管理。国有资产管理的基本目标是实现国有资产的保值与增值。近年来，国有经营性资产运营在管理过程中存在着资产流失、合规审计、过程监管不到位、权属复杂与资本配置率不高等问题，也面临低效资产价值盘活和资产价值整体提升管理的要求。“十四五”规划下，国资企业更加重视数字化转型规划，强调数字技术与实体经济深度融合，借助数字化转型新技术，以“盘活存量、风险防控、过程监管、数据可视、保值增值”为指导思路，对现有业务流程与管理模式进行重塑和改造，提高企业的数据治理能力，提升国有资产配置效率。国有资产的数字化转型，是利用新一代数字化、网络化、智能化技术达到“数智运营、合规监管、赋能人人”的管理目标，与传统信息化管理相比，难度更大，挑战更高，要求更严。同时，在数字化转型过程中，需要多方协同、资源共享。越是大企业，需要协同解决的问题越多，可以共享的资源也越多，数字化转型所带来的收益也越大。而国企规模相对较大，数字化转型将会带来更大价值。同时，国有企业具备持续经营能力，更能够从长远角度，进行数字化转型的顶层设计和战略规划。可以看到，全国各地各级国资企业开始布局企业数字化转型，其中，国资企业的资产管理首先需要进行改革创新，包括市场化经营，通过数字化能力帮助企业盘清资产，盘活资产，高效运营，规避资产流失，让资产保值增值。在这样的趋势下，国资企业的资管数字化蕴含了广阔的市场空间。资产空置时长、利用率、租金增长率、有效租金、平均租金风险客户履约信用、行业分布、经营异常、法律诉讼、税务异常风险运营到期面积数、到期客户数、提前退租率、客户续签率退租原因分析风险财务欠款账龄、及时回款率、现金流分析、净利润分析综合成本分析分析写字楼商铺商场公寓场地广告位园区……数据赋能、数智管理风险预控、合规管理数据赋能、数智管理风险预控、合规管理数字资产招商管理合约管理收费管理资产盘点 资产维护 方案规划 底价控制 合约签订 转租管理 应收管理 权责管理资产地图 资产评估 招租计划 公开竞价 使用跟踪 空置管理 实收管理 凭证对资产台账 划入划出 优惠政策 资质审核 续约管理 账单推送 发票管理 智能催资产类型公开招租、统一竞价、客户信用合同审批、续签审批、转租审批国有资产数字化平台经营监控数据分析管理驾驶舱资产管理平台价值理念厘清家底，防止资产流失，合规安全，管控资产风险，运营提效，助力资产增值。资产管理平台七大核心业务场景a、资产档案一本账：全方位管理国资企业各类经营性资产，如场地、公共空间、商业场所、土地、设备设施，实现资产管理一码聚合。b、资产过程合规管理：资产转入、评估、登记、入库、处置、变更、出库全生命周期管理，实时全盘掌握资产过程信息，确保资产管理合规。c、资产巡检杜绝异常：对在管资产制定盘点及巡检计划，核实资产总量和规模，发现经营异常、非法改造、资产损坏等问题，及时上报及处理。d、资产可视化：与GIS、BIM技术融合，一图展示资产，可穿透查询，可视可控。e、资产收入在线化：招商、租赁管理线上化、数字化，打通资产运营与财务、资金、税务，实现业务、信息、资金三流合一。f、资产风险自动识别：智能化风险模型设计，有效识别，规避，处置资产、客户、运营等风险。规范企业内部资产运营风险处置流程。g、资产监管一键上报：打通国资委数据上报平台，实现企业资产与经营数据可随时按要求输出，一键上报，灵活满足上级单位监控要求。治理类解决方案随企业经营与运营管理体系的变化而增减，完善的国资监管和企业治理体系。一、三重一大——数字共生、决策支撑、执行赋能针对国资企业“重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用”等重要事项的决策过程、执行情况进行监督管理。实现执行权力公开、科学决策、高效执行。治理规范化、管理制度化、监督常态化，实现决策科学化、民主化、程序化、公开化，进一步优化工作流程，严格行权标准，严密业务程序，严肃工作纪律，逐步形成高效科学的风险防控运行机制和制度体系。结合在国资企业智慧办公领域的成功经验，融入“三重一大”管理需求，结合会议管理、流程管理、投票管理等功能，规划企业“三重一大”管理系统。实现制度、事项、会议、执行的全覆盖，实现组织统一、应用统一、数据统一及移动化应用能力。国资委关键岗位纪检监察部门国资委关键岗位纪检监察部门制度库制事项管理事项库会议管理 统计分析会议库 事项统计查询会议记录 制度统计查询会议议题库 会议统计查议题统计查重大决策事项 重要人事任免事项重大项目安排事项大额资金运作事项）组织实施库国资监管报送对接s-HR党建云开发服务云系统服务云流程服务云数据服务云集成服务云监管对象集团领导云之家金蝶财务模块多角色前台应用层中台议题申报上会申请会议通知议题审议产品融合PaaS图24三重一大系统架构产品融合PaaS二、党建——聚焦党务协同，构建统一信息交流与共享平台聚焦并提供国资企业（央企、国企、政府等）的党务协同解决方案。依托“数字共生”平台，构建党组织统一信息交流与共享平台、党建工作宣传与管理平台、党员学习与成长平台、组织生活管理平台，为党建工作提供便捷、高效、坚强的组织保证，推动党建工作信息化、智慧化、数字化。根据国资企业业务特性及需求，结合党建模块进行客户化调整开发，构建“国资企业党建平台”。党建平台可助力实现包括党建门户、组织管理、党建动态、党务管理、网络课堂、组织生活、基础资料管理和系统集成等多种功能，有效提升党建工作效率和质量，推动党建工作智慧化发展。如下图所示：应用终端云之家 大屏适用对象党建大数据组织地图党员统计分析学习统计分析 活动统计分析党费缴纳统计基层党组织党建门户组织管理组织生活 党务管理 微党课监督及设计党政干部党建新闻动态通知公告党组织管理党员管理三会一课 发展党员 专题学主题党日 组织关系转接 课程管任务管理考核管理党务工作者党建应用待办任务消息中心干部管理换届管理组织生活会 党费收缴 视频培训民主评议党员 党务指南 学习统计党务公示书记信箱党员数据统计卡片党员通讯录党员风采 通知公告 考试管理统计报表积极分子系统设置组织架构人员信息权限设置 数据同步 日志管理工作流设置群众图25党建系统架构三、督导——全流程在线管理，赋能组织国资企业加强督导检查，目的和意义就在于发挥好“加压器”、“助推器”作用，提倡表彰“讲政治、敢担当、有作为，问责批评不主动、慢作为、不作为的企业”，真正让成效不断显现，问题得以解决，工作扎实推动。通过督查检查推动决策落实，提高督查检查实效，不断创新督查方式。运用信息化手段，实现组织对重大任务从立项、承办、分解、分派、进度汇报、反馈、办结、审核、归档、考核评价、统计汇总等全流程支持。实现任务全流程在线管理，文件流转高效，实时进度查询、反馈、批示和预警提醒，多维度分析报表，赋能组织执行力，重构企业战斗力。四、报表分析——数据管理平台智云报表分析采用B/S架构设计，针对不同数据来源，提供数据钻取、整合、联动等交互式分析功能。客户可根据需要进行报表自定义，关键数据以图形化形式生动呈现，提供金蝶云之家、微信入口方式，极大地提高了用户查阅报表的灵活性与便利性。组织变得更加扁平，工作变得更加高效，管理变得更加轻松，为客户的运营决策提供精准、可靠的解决方案。数字化转型白皮书2023国资企业数字化转型白皮书2023国资企业PAGE35第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案PAGE35第二章：国资企业数字化转型总体思路与设计方案五、公司治理体系——数字赋能，提升治理水平国资企业的治理体系与治理能力现代化可以从“治理结构”与“运营结构”两个层面来解析。为进一步完善国资企业公司治理，保证企业规范高效运行，更好适应市场发展需求，从而实现国有资产保值增值、国资企业做强做优做大，企业在治理体系与治理能力提升中应该重点关注如下四个方面：①完善“三重一大”体系，切实与企业经营管理事项相结合。②完善专职董监事制度，加强控参股公司治理。③完善授权管理，理清各层级权责界面关系。④完善企业风险防控体系，防范化解企业治理过程中重大风险。中国特色社会主义进入新时代，面对这百年未有之大变局，国资企业的生产发展环境也发生了重大变化，这必然也带来商业模式的改变和公司战略发展方向的重大变革，公司治理体