奇瑞汽车发展前景

奇瑞汽车发展前景1‘介绍

奇瑞是国有股份制企业，经过四年发展，奇瑞公司已基本具备整车发动机及部分零部件的研发能力，对于奇瑞的市场竞争奠定了基础。2005年奇瑞销售18.5万辆整车市场占有率有97%，2006年销售量30万，同比增长52%，市场占有率达到97.2%，行业排名第四。今年上半年奇瑞共销售整车20万7千辆。奇瑞目前有规划设计院等单位。正在建设的轿车三厂将在今年11月份投入使用，将增加20—30万辆的生产能力。奇瑞生产的产品有QQ3，QQ6，瑞虎、东风之子，以及V2等整车以及相关的变速箱等配套产品。

首先确立了自主创新的思路，逐步培养形成了自主研发的能力，公司成立之初就确定了自主创新的发展之路，以国内分院，控股公司为支点，同时，兼顾与国内大专院校，科研院所合作的研发体系。目前发展的整车和零部件产品均有核心技术知识产权。在产品开发中我们选择了自主创新与国际合作相结合的自主创新发展的道路。通过以我为主，研发等方式逐步掌握了开发技术和开发流程，有效地降低了研发成本，加快了产品投放市场的速度。

第二，建立了较完善的质量体系和管理体系。品牌的知名度和企业形象提升较快。在产品上市初奇瑞公司已确立了“顾客满意”为宗旨，并于2001年2月通过了ISO9001质量体系认证。2002年10月，公司又在国内通过了ISOT00149的质量认证，质量上的常抓不懈使产品质量不断提升。现在公司逐步建立和完善了以提升顾客满意度为体系，经过几年持续改进和不断完善，奇瑞公司的品牌形象和企业形象得到提升。

第三形成较完善的配套体系，掌握了一系列的核心技术，为打破外国公司对关键零部件的垄断打下了基础。引进海外技术人才，目前参股控股的零部件企业有30多个，涉及到很多方面，这些关键零部件的开发生产为企业进一步发展奠定了基础。

第四聚集培养了一大批人才，奇瑞公司从国际著名的汽车公司零部件企业中吸引了一大批技术人员人才。使奇瑞有很好的管理团队，奇瑞目前有员工2万多人，其中工程和技术管理人员有5000多人。我们有3200人进行产品开发，形成了底盘、电气系统的开发队伍。

第五，探索了一条形式灵活的道路。奇瑞公司从产品上市开始就注重开拓国际国内市场。我们积极实施走出去战略，成为我国最早的加入整车、装备技术的企业。我们分别在俄罗斯、伊朗、印尼等六了工厂。

第六，引进具有国际先进水平的成套设备和检测手段。为缩小与发达***的汽车技术提供了可能。公司确立了只引进一套装备并消化吸收的策略。一方面满足了进一步扩大生产规模的需要，另一方面为我们在伊朗等国生产汽车提供了条件。

下面再汇报一下奇瑞公司技术创新两个阶段过程中我们的一些作用。首先在第一阶段我们通过走出去、请进来的模式建立产品开发经营，培养骨干队伍，走出去进行灵活开发，学习掌握核心技术。奇瑞公司以创新的思维在发动机研发的基础上创造了一套有效的方法，并将此延伸到其他领域，在发动机研发中我们的合作伙伴是奥地利的艾薇儿公司，我们合作要求之一就是奇瑞公司的人员必须参与研发，并制定有参与设计、实验的计划。奇瑞将这个模式移植到整车当中。第二就是请进来培养自己的队伍。奇瑞派出大量工程师出国，邀请国外人员到公司工作，由他们带领奇瑞公司的员工完成设计。创新开发观念，将两头放在外面，中间放在国内，奇瑞把拿来主义的观念用在开发中。公司将汽车开发分成多个部分。根据每个公司的优势和劣势进行整合。

第二阶段，通过前面的做法逐步积累形成自己有特色的研发流程，健全自己的研发体系。我们首先是建立汽车研究总院为中心的一个研发体系。奇瑞公司建立了以汽车工程研究中心为核心，与上海、北京等国内研究院，东京、柏林等海外研究为支撑点，包括同时兼顾与国内大专院校、科研院所展开合作的产品研发体系。目前已形成了整车、动力总成一套的专门体系，建立了自己的数据库。

在世界汽车技术最前沿形成自己的特点。意大利是汽车造型设计的圣地。我们在那里形成了设计公司。我们在澳大利亚形成自己的公司，聘请外国的技术专家形成自己的形象设计。为了提升我们的工艺水平，公司在日本成立了研发咨询公司。选派人员去哪里，通过整合国外资源提升了奇瑞汽车整车的研发能力，也降低了成本。以上是奇瑞在自主创新道路上尝试的做法。奇瑞是一个年轻的企业，作为汽车工业的后来者，唯有自主创新才能生存和发展，在座的很多老大哥企业都是我们学习的榜样，每个企业背景不一样，发展模式不尽相同，我们在探索自己的发展模式，奇瑞刚刚入门，在未来还有很多困难，我们相信只要我们有坚强的信念，我们自主发展的道路一定会越走越宽，请在座的领导和嘉宾关心和支持奇瑞。[摘

要]

奇瑞作为中国最大的自主汽车品牌制造商，肩负着民族汽车工业崛起的重担。从97年建厂到01年正式在市场上销售“奇瑞”牌轿车，再到07年3月的单月销量冠军，奇瑞走过了许多国内大型汽车集团没走过的辛酸路。运用SWOT和改进型BCG矩阵对奇瑞的发展模式进行分析，发现奇瑞现在最大的问题是单车利润率和“发展模式”认识的落后。那么，奇瑞应该在未来的发展道路上，进一步提升单车的利润率，完善企业的管理，实行“营销+研发”的整体发展模式，并通过不断模仿日本汽车工业的精髓并加以创新，最终实现自身质的飞跃。

[关键词]

奇瑞；汽车；发展模式；战略分析

1

奇瑞汽车的现状

1.1

奇瑞的发展历程

奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业。但仅仅过了两年，也就是1999年12月18日，首台奇瑞轿车便顺利下线了。

2001年1月，为了获得汽车的生产目录，奇瑞不得不挂靠在上汽集团下，通过上汽的汽车生产目录来生产和销售自己的奇瑞轿车。就在拿到“准生证”的第二年，奇瑞轿车的产量便突破三万辆，市场销售形势一片大好。

随着汽车产品生产目录的改制，2004年中，奇瑞正式与上汽“分手”，从此走向完全自主。但遗憾的是，奇瑞汽车此前连续三年的增长势头在该年突然嘎然而止，销量首次出现了负增长。2004年底，李锋加盟奇瑞汽车销售公司，从此结束了奇瑞没有“营销”的日子。随着“激昂05”、“奔腾06”、“飞跃07”等营销策略实施，奇瑞俨然已经成为中国汽车自主品牌的领军企业。

1.2

近三年的市场表现

经历了2004年市场状态的低迷，奇瑞汽车快速调整了自己的市场策略，针对国内市场的特点相继实施了“激昂05”、“奔腾06”和“飞跃07”的市场推广方案，乘用车销量猛增，成为中国民族汽车工业史上的奇迹。

1.2.1

“激昂05”

奇瑞汽车2005年累计销售185000辆[1]，相比2004年，增幅达到118%，是当年唯一一家销量翻番的企业。净增10万辆更是中国车市的首例。

在海外市场，奇瑞也表现相当不错，全年出口轿车18000余辆，位居全国第一。这是奇瑞从“产品”导向第一次转变到“市场”导向，开始有了属于自己的营销模式。李锋自正式加盟奇瑞以后，频频发招——“震撼价格、震撼技术、震撼服务”[1]。在价格上，奇瑞实施了“新价格识别系统”[1]；在技术上，奇瑞向市场展示了自己在研发上的多项新技术成果，包括CVT变速箱、自主品牌的发动机ACTECO；在服务上，奇瑞不仅推出众多与车主间的互动活动，更在自主品牌汽车历史上第一次实行了召回。三部曲，使奇瑞跃上了中国自主品牌轿车的第一品牌，拉近了与第一集团（上汽通用、上海大众和一汽大众）的销量差距。

1.2.2

“奔腾06”

2006年，奇瑞的收关战打得非常完美，以超过30万辆的销量超越北京现代位列中国汽车厂家销量排名第四名，净增仍然超过10万辆。过去的2006年，奇瑞通过不断向市场推出新的产品、旧产品的更新升值和价格的调整，进一步巩固了自己在自主品牌的老大地位，销量上第一次有了向合资品牌叫板的实力。特别是自主品牌发动机ACTECO的全面推广使用，已得到市场的认同，连意大利最大的汽车集团菲亚特也向奇瑞下了10万台的发动机订单，实力非同一般。

1.2.3

“飞跃07”

飞跃07，是奇瑞准备向合资品牌真正叫板的一年，因为奇瑞开始有这样的实力了。以下是2007年第一季度的汽车销量厂家排名：

表

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2007年第一季度汽车销量厂家排名表资料来源：《北京商报》

由上表可以看出，上海通用、上海大众、一汽大众和奇瑞已经成为销量的第一集团了，奇瑞跟上海通用的差距变得越来越小。

表

2?2

2007年3月份汽车销量排名表资料来源：《北京商报》

这是奇瑞汽车月销量首次突破4万辆，也是奇瑞首次登上月销量冠军的宝座。销量的超越只是奇瑞短期的目标，更多的将是全面的超越，当然，这也是逐步的超越。

1.3

奇瑞在国内及国外汽车市场的地位

1.3.1

奇瑞在国内汽车市场中的地位

2006年，奇瑞凭着超过30万辆的年销量排在中国汽车生产厂家的第四位，进入了中国汽车行业的第一梯队，成功超越风头正盛的北京现代、广州本田等大型合资企业，排位仅次于上海通用、上海大众和一汽大众。2007年第一季度的国内汽车厂家销量排名中，奇瑞依然稳局第四位，但已缩小与前三名的销量差距。在今年的3月份销量排名中，奇瑞更是以4.4568万辆的月销量成功登上了该月的销量冠军宝座，这也是自主品牌在近22年首次获得此项殊荣。在4月份刚结束的上海车展中，奇瑞向人们展示了26款车型，其中包括新近上市和即将在今年上市的A1、A3、A6、V2和Tiggo6等，还有新能源轿车、赛车和概念车，不仅展示了奇瑞的研发实力，还表明了奇瑞在今年冲击中国汽车市场冠军宝座的决心。

在中国自主品牌销量中，奇瑞已经稳居首位，在06年的汽车销量上拉开第二位的吉利接近10万辆。而在05年的中国汽车品牌价值排名中，奇瑞以品牌价值40.85亿排在了第12位[2]，对于当时只有8年历史的奇瑞来说，已经是非常不易。

1.3.2

奇瑞在国外汽车市场中的地位

2001年，奇瑞10辆轿车出口叙利亚，从此拉开了奇瑞汽车在海外销售的序幕。2005年，奇瑞公司共出口汽车17，358辆(含整套CKD)，同比增长184%，成为我国第一家在同一生产基地年内出口突破万辆的企业[2]。2006年，奇瑞在海外销售达到了51，600辆，相比05年的海外销量有了大幅度的增长。2007年，奇瑞汽车计划出口整车7万辆。按照第一季度奇瑞的出口情况来看，完成这个目标显得轻而易举。

奇瑞今年将会投巨资在巴西、阿根廷和印度尼西亚建立三个海外工厂，从而使得奇瑞在海外的工厂达到６家，在此之前奇瑞已经在俄罗斯、伊朗等国家和地区建立了海外工厂[3]。此外，奇瑞在海外还有几家CKD/SKD的生产基地，海外生产布局将进一步铺向全球，逼进欧洲和北美，以达到2010年海外销售40万辆的目标。

虽然奇瑞近年来发展迅猛，出口量也不断攀升，但相比国外大型汽车集团，奇瑞在海外的销量显得非常微不足道。对比世界十大汽车制造商第十位的雷诺，其在2005年的全球销量达到2，533，428辆，而奇瑞只有185，300，差距是13倍多。就算是拿国内最大的汽车集团上汽在06年的销量122.40万辆来比，奇瑞的30万辆也只是上汽集团汽车销量的1/4。可以说，奇瑞在当今的世界汽车市场上还没微小。

2

SWOT分析奇瑞

2.1

优势(Strength)

2.1.1

价格优势

表

3?1

A0级欧日美韩中乘用车价格对比资料来源：新浪汽车车型对比

表

3?2

A级欧日美韩中乘用车价格对比由上表对比可以知道，同一档次的奇瑞车一般比美、韩车便宜25%左右，比欧、日车便宜40%左右，价格优势相当明显。

2.1.2

营销优势

由于对国内汽车市场的熟悉，奇瑞的精准化营销非常有效。

2005年，奇瑞创新性地在国内汽车界实施了“分网销售”。所谓的“分网销售”，就是在同一城市出现两家或以上的经销商，其中任一经销商将成为奇瑞部分子品牌在该城市的一级经销商，而其他经销商只能作为该部分子品牌的二级经销商。分网使价格牢牢掌控在奇瑞公司的手中，避免了经销商过多地陷入价格战之中，从而既提高了经销商的经营利润和销售积极性，也提高了奇瑞单个品牌的销售量，避免奇瑞陷入价格战的深渊。

2006年3月，奇瑞宣布8000多种配件降价30%。在近几年，汽车都经常降价，但配件价格依然坚挺，导致“买车容易养车难”的现象出现。特别是有的合资品牌整车降价，配件却纷纷涨价，变相来赚取更多的利润。而奇瑞的

“目的就是把客户价值向售后服务端延伸”[4]，实现“客户关系营销”转向。

2007年春，奇瑞联合苏宁和国美电器进行家电卖场联合促销，给了消费者一个更近距离接触奇瑞汽车的机会；2007年5月，奇瑞在古都西安的奇瑞汽车城正式开张，引来了国内营销界的轰动，得到了消费者和专家们的肯定。

在国内的销售渠道管理上、渠道规模以及营销模式，奇瑞都有一定的优势，因为其营销手法非常符合市场发展规律。

2.1.3

自主优势

自主优势主要来源于政府的政策导向。

2006年2月，国务院发布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要》(2006-2020年)，倡导提高我国自主创新能力；而随着国家“十一五”规划的出台，国家明确鼓励发展自主品牌。由于国家政策的导向转变，自主品牌发展将由以往的劣势转化为现在的优势，特别是国家的资金支持、购买支持和出口支持等。

2.2

劣势(Weakness)

2.2.1

品牌劣势

相比国外大型汽车集团的百年品牌，奇瑞品牌只有区区的10年历史；相比国内大型的汽车集团，像一汽、上汽、东风等，奇瑞品牌的知名度和美誉度也还没比得上它们，更不用说要靠大量销量和历史来支撑的品牌价值了。目前奇瑞品牌只排在中国汽车品牌里的第12位，品牌认同度还不够高，在消费者中停留的印象是比较廉价、低品质。

2.2.2

技术劣势

2005年，奇瑞向市场推出了拥有自主知识产权的系列发动机——ACTECO，从此终结了中国发动机受制于人的历史，为中国汽车产业历史掀开新的一页。但结束并不意味着是赶上，更不意味着是超越，

ACTECO发动机只能说是接近世界平均水平，还没达到世界先进水平。其发动机的升功率还远远比不上大众、宝马、丰田这些大厂，运转的平衡度也不及人家高，整体调教水平还有差距。特别是在柴油发动机、混合动力、新能源发动机等世界主流发展方向的系列发动机研发上，奇瑞至今还没跟上。况且还有变速器、安全系统、底盘技术等，奇瑞还在依赖着国外的技术支持，技术劣势相当明显。

2.2.3

质量劣势

与国外十大汽车集团成熟的造车工艺相比，奇瑞还很稚嫩。一方面由于自己的资金不足，而且要控制成本，不得不采用廉价的汽车配件；另外一方面是由于自己的生产技术和生产工艺差距，令奇瑞整车的装嵌水平只能是落后；最后一方面来自于技术的落后，因为汽车是一个集成度相当高的产品，配件与配件间的整体匹配程度要求相当高，没有掌握一定的技术是不可能使整车达到一个高质量的水准的。由于以上三方面的原因，奇瑞车质量还不够稳定，消费者对其产品质量投诉也比较多，不过主要是一些小问题，而这是可以通过质量的严格把关避免的。

2.2.4

设计劣势

许多大型的汽车整车企业都有自己的汽车设计中心，而且不止一个。例如本田在欧洲、日本和美国都有自己的设计中心，以针对不同的区域市场设计不同的产品，以满足当地的消费者需求。奇瑞也有自己独立的设计公司——芜湖佳景科技有限公司，曾成功设计过奇瑞的QQ、东方之子、旗云和瑞虎。但这些产品都有抄袭之嫌，缺乏创意。所以新推出的几款车型，包括A1、A3等都出自于意大利博通、都灵公司之手，因为中国的设计公司目前还没具备开发世界车的实力。

2.3

机会(Opportunity)

2.3.1

中国汽车市场的增长潜力

据中国汽车工业协会最新统计，2006年，汽车产销呈现较快增长，产销量双双超过720万辆，分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比分别增长27.32%和25.13%[5]。中国超越德国成为仅次于美国和日本的世界第三大汽车生产国。同时，中国继05年销量上超越日本后仍然保持强劲的增长势头，依然为世界第二大汽车销售国，但仍远远低于排名第一的美国1660万辆。

据中国汽车工业协会预测，2007年汽车产量有望达到850万辆，同比增长约17%，仍然保持较高的增长速度。另据全球三大信用评级机构标准普尔06年的报告，其预测“中期内中国市场的汽车销量将以平均每年至少10％-15%的速度增长”[6]。根据汽车发展的R值理论，明后年全国R值达到3，汽车将大规模进入中国家庭，在未来15年仍能保持高速增长。也就是说，中国汽车市场每年有大概120万辆的市场份额被重新瓜分，这相当于中国最大的汽车集团上汽2006年一年的总销量。

2.3.2

自主品牌市场份额的不断扩大

2006年，自主品牌在国内乘用车市场的占有率为26%多，在中国汽车市场排名第二，仅次于日系汽车。据中国汽车工业协会对国内主要轿车品牌销售情况统计，2007年一季度自主品牌轿车共销售33.25万辆，占轿车销售总量的29.64%，已超过日系车名列销量首位。

2.3.3

世界其他新兴汽车市场

世界新兴汽车市场主要是印度、俄罗斯，这两个尚未完全开发的市场预计在未来10年每年以10%-12%的速度增长。其次就是中亚、中东、东南亚、北非、拉美和东欧市场，这些市场的发展潜力还很大，因为它们基本没有自己的大型汽车企业，汽车工业也主要受制于国外大型汽车集团，但相对贸易壁垒比欧美要小很多。

2.4

威胁(Threat)

2.4.1

世界汽车产量的过剩

2005年，全球范围内汽车总产量6600多万辆，但汽车产量整体过剩1000多万辆；世界著名的会计师事务所普华永道麾下的汽车研究所推出的最新调研报告显示，在2007年，全球汽车产能过剩将进一步加剧达到1770万辆，这个数字几乎相当于全球目前最大的两家汽车公司通用和丰田2006年全年销量的总和[7]。

2.4.2

国外汽车品牌对中国市场的不断渗透

刚过去的2007年上海车展一共展出了600多辆展车，其中有120款新车首次亮相国内，3款概念车全球首发。从中可以看出，国外汽车集团对中国市场越来越重视，同时也加快了向中国市场渗透的脚步。大众旗下的斯柯达将全系进入中国，丰田也加快新车型的国产化，通用和福特更加快了产品的更新换代，戴-克集团将向中国引进更多的车型，雷诺和斯巴鲁在探讨国产的可能性……所有这些，将使中国汽车市场竞争愈加白热化。

2.4.3

国外汽车品牌对奇瑞的压制

中国俗话说得好：树大招风。奇瑞迅猛的发展态势惊动了国外的通用，为了避免重蹈当年日本车抢占美国汽车市场的覆辙，通用公司借用了布什的“先发制人”战略，先后在06年和07年状告奇瑞的QQ和东方之子侵权，意欲借此来打压奇瑞的发展。

在技术上，奇瑞也还照样受到别人牵制。例如底盘的调教技术掌握在莲花手里，汽车设计掌握在意大利的博通和都灵手里，变速器技术掌握在德国ZF手里，发动机核心技术依然掌握在AVL手里。这些核心技术别人是不会转让的，技术只能通过不断模仿然后创新，要不然将永远受制于人。

2.4.4

国外对奇瑞汽车设置的贸易壁垒

一类是新兴汽车工业的国家，一类是发达国家。

新兴汽车工业国家只要是为了保护本国的弱小汽车工业，对国外汽车进入该国市场而设置一个较高的进入门槛。例如马来西亚、俄罗斯等，这些国家正在发展自己的汽车工业，必然会对国外进口的车征收高比率的关税，也会对国外汽车企业在本国的投资设置重重障碍。

而发达国家的贸易壁垒只要是来源于技术的高要求，包括排放标准、安全标准、油耗标准、零件环保性及其可回收利用性等等。例如美国、欧洲、日本等，这部分市场对于奇瑞来说是最难进去的，而一旦犯错将很难有翻身的机会。

2.5

奇瑞SWOT总结

总的来说，奇瑞在国内汽车市场的优势还是相当明显的的，特别是它的价格优势。但随着中国汽车市场的进一步成熟，奇瑞汽车的劣势将会进一步放大，特别是当奇瑞进入到发达国家汽车市场进行竞争时。但世界汽车市场仍然潜在大幅的增长潜力，但奇瑞的不断壮大已开始引起国外汽车厂商的注意，其不断增长的背后隐藏了国外打压的巨大威胁。如何使自己国际化的同时快速学会国际管理将是关键。

3

奇瑞发展模式及其利弊分析

3.1

发展模式

3.1.1

自主发展模式的划分

现在中国汽车界的主流一般将自主发展分为5种模式：“第一种是近似于完全独立自主模式，第二种模式是外包型的自主研发模式，第三种模式是通过并购实现自我研发，第四种模式是„干中学‟模式，第五种模式是以三大汽车集团为代表的„两条腿走路‟的模式”[8]。

由于以上的划分有很多交叉地带，而现代汽车工业又对“自主”进行了新的诠释，所以以上5种自主模式已经不适合现代汽车行业发展的趋势了，而且上面5种模式更多倾向的是研发的范畴，没有涉及到价值链的另外一端——营销。这对于一个完整的发展模式是显然不够的。完整的发展模式应该包括价值链的两端——研发和营销，这是现代市场竞争中最核心的两大块，也就是企业的命脉所在。

因此，本人在此对自主发展模式进行了全新的划分和定位，把自主发展模式划分为以下三种：

（1）自主完全主导的发展模式。现代汽车工业分工越来越细，一家汽车企业完全独立去开发并销售一款新车不仅成本过高，而且也不太现实。国外的许多大型汽车企业也纷纷将部分业务进行外包，自己处理最核心的部分就已经足够了。所以，这种模式更多侧重的是“完全主导”这个地位，而不需要完全自主。通过由始到终的主导地位来掌握自主的技术和营销手段及渠道，但不排除研发和营销推广外包。运用这种发展模式的国内汽车企业主要有奇瑞、中华、吉利等。

（2）并购以取得自主发展模式。这是最快捷的自主开发模式，利用并购来整合资源为己所用，迅速掌握核心技术和销售渠道并抢占市场，并能通过原有的技术和销售渠道来发展自主品牌或将国外品牌据为己有。这种模式在国内的典型代表就是上汽集团的“荣威”和南汽“MG”。

（3）合资合作模式。通过与国外汽车企业的合资合作，学习别人的先进技术、管理经验和营销手段等，最后通过“贴牌”来发展自主品牌。这种模式的主导权不在己，而是牢牢掌控在提供技术一方，由此产生这种模式的最大弊端就是技术永远受制于人，包括产品开发技术和营销技术。这种发展模式在国内三大汽车集团一汽、东风和上汽表现得尤为明显。

3.1.2

奇瑞的发展模式

按照本人对自主品牌发展模式的划分标准，奇瑞的发展模式属于第一种模式，也就是自主主导的发展模式。这种模式在中国汽车业的产生主要是因为合资合作模式的失败而重新探究形成的。但发展模式只是一个大方向，在模式内的具体做法有很多的大同小异，并不能完全一致，也不意味着企业只能走单一的模式发展道路。按照中国汽车界主流对发展模式的划分标准，奇瑞属于“近似于完全独立自主模式，外包型的自主研发模式和„干中学‟模式”的综合体。综上所述，奇瑞的发展模式是比较独特的，它有别于中国传统的自主品牌发展之路。传统的自主品牌发展之路就是红旗式的发展之路，通过不断地引进国外成熟车型的技术来换标改脸变成自己家的东西，没有掌握任何实质的研发技术。而奇瑞在研发上，是通过先模仿开发，后合作开发到最后自主开发与外包开发结合的自主主导型发展道路；在营销上也是汲取了日本韩国汽车工业的发展模式，并结合现代的市场环境及中国市场特点，以低价为卖点，通过精准营销建立良好的客户关系，迅速占领市场份额，进而逐步迈向中高端汽车市场。总体来说，奇瑞的发展模式近似于日本和韩国的发展模式，也就是自主主导下的“模仿+创新”，但又略有不同。最大的不同就是奇瑞从一开始就有野心走向世界汽车市场，很早就开始整合全球资源进行全球性的研发工作和渠道开辟，这主要源于市场环境的急剧变化。

3.2

奇瑞发展模式的利处

3.2.1

传统的BCG矩阵

（图略）

上图是传统的BCG矩阵，主要是用来分析公司的业务组合，进而根据矩阵的分析制定公司产品的竞争战略。由于BCG矩阵最终是用来制定产品的竞争战略，也就是公司的产品最终要成为哪一类型的产品（瘦狗、问题、明星或金牛），这就诱导了企业根据BCG矩阵的两大决定因素去制定相关的市场策略，或提高相对市场占有率，或提高市场增长率。因此，BCG矩阵也可以用来分析公司产品的市场表现状况以及市场策略的得当。

3.2.2

BCG矩阵分析奇瑞模式

通过SWOT分析，可以知道奇瑞的利器在于其极具杀伤力的定价。而根据传统的BCG矩阵对奇瑞产品进行定位，那奇瑞的产品除了QQ在金牛这个区间外，其他产品都属于“问题/幼童”这块区间，这块区间必须转变成为“明星”后才能得到投资的相当回报。要想迅速将“问题/幼童”类产品向“明星”类产品转变，就必须提高产品的相对市场占有率。奇瑞没有自己领先的技术、没有过硬的质量、没有品牌的优势，就只能靠低成本战略去扩张。而模仿式的开发能最大限度地控制前期研发成本，特别是低廉的人力成本，从而使奇瑞比合资企业的车子卖得更加便宜，并能迅速打开市场并占有市场。

3.3

奇瑞发展模式的弊端

由于一味地顾及自身产品的市场占有率，企业往往会忽视自己的基本生存条件——利润。BCG矩阵最大的问题也是忽视了利润率的重要性，这会给企业带来很大的误区，以为占有市场便占有一切。现代的汽车行业发展证明了这个误区确实存在，通用汽车便是其中的典型代表。作为前几年的世界汽车行业的老大，通用汽车在06年全球总销量达到909万辆，而排在第二位的丰田汽车全年总销量也达到了880万辆，进一步缩小了与通用之间的差距。但06年通用汽车继续处于亏损状态，净亏损20亿美元，已经较05年同期净亏损104亿美元减少很多，这主要得益于通用汽车的减产，取消了部分车型的生产计划。而丰田在06财年里面营业利润高达2.25万亿日元，折算成美元约为190亿美元。由于有利润的支撑，丰田可以不断提升自己的研发实力，继续蚕食通用的市场份额，并在今年第一季度在销量上超过了通用汽车，成为世界第一大汽车制造商。

由上面我们可以看到，在汽车这块市场上，利润率比市场占有率显得更为重要，因为汽车的单车制造成本太高，一旦亏损一般汽车制造商很难承受，这就是众多民营资本在中国汽车市场无法舒展的原因，奥克斯的退市也是必然。按照奇瑞05年单车利润只有500元人民币来算，如果没有国家的资金支持，奇瑞是根本没办法在市场上活下来的，因为这不足以填补研发的大量资金投入，更不用说市场的拓展了。

新的战略分析矩阵应该由“市场增长率”和“单车利润率”两个因素构成，这是市场证明行之有效的分析方法，本田的成长也是这样一点一点去积累出来的。根据世界汽车的相关数据统计，发达国家的平均单车利润率为5%，而一般日本车的利润率会比这个要高，特别是丰田和本田汽车，让我们来看一下改进后的BCG矩阵：(图略)

根据改进型BCG矩阵和世界汽车工业概况分析，汽车越往高端，其汽车单车利润率就越高，就越可能成为“问题”或“明星”类产品，对企业的贡献率就越大。

2006年，奇瑞汽车的总销量里面占大头的是由QQ和旗云，而这两款车的市场增长率非常低，甚至某些月份出现负增长。而且由于越往低端利润率越低的汽车工业发展规律，奇瑞这两大重要车系都处于改进型BCG矩阵的“瘦狗”行列。但如果用传统的BCG矩阵来分析，奇瑞这两块的业务却属于企业产品战略里的“金牛”，但这“金牛”给企业贡献只是销量，带来不了企业最根本的目的——利润。按照奇瑞2005年的单车利润折算，奇瑞汽车的大车利润率大概在1%-1.5%，虽然其市场增长率非常高，但可能不足以弥补利润过低带来的资金空缺，最终由“问题”产品转向“瘦狗”产品，这将重蹈美国汽车的覆辙。

所以现在奇瑞的发展模式存在极大的弊端：只重视相对市场占有率忽视了企业存在的根本“利润”，这将制约着奇瑞的进一步发展壮大，甚至面临着生存危机。这也是国内对发展模式的片面理解给企业带来的误区，毕竟发展模式不仅包括研发模式，也不仅包括营销模式，而应该是“研发+营销”的结合体。片面地追求产品忽视了营销是患“市场营销近视症”[9]，而单纯的追求营销忽视产品患的更是老人痴呆症，因为这是制造型企业的根本。

4

奇瑞的路在何方

奇瑞汽车的优势主要建立在低成本的扩张上，通过减少单车利润率来提高自身的市场增长率和占有率。但同时由于利润的过低，导致产品质量和技术不能快速地提升，最终损害的还是自身的品牌。中国汽车市场增长潜力还非常大，世界新兴汽车市场也还很多，但同时奇瑞面临的竞争对手也越来越多，特别到国际发达国家市场上的时候，奇瑞将要以“轻量级”搏击别人的“超重量级”，如何博弈才能获得持续的发展呢？

4.1

纠正狭义的“发展模式”概念

狭义的“发展模式”概念更多涉及的是研发，更多的谈及是技术的掌握问题。但单掌握了先进技术就有广阔的市场了吗？不可能。世界上汽车技术最先进的国家是德国，但德国既不是世界第一大汽车生产国，也不是世界上最大的汽车消费国，它最大的汽车制造厂——大众（Volkswagen）也仅排在世界第四位。这个中原因很多，主要原因是大众汽车缺乏市场应变理念，他们坚信开发的一个产品能在全世界都卖好，没有根据当地的实际消费需求做任何适当的妥协。这在狭义的发展模式里是非常值得称道的，但这样的发展模式会导致很多问题出现。2005年，大众汽车在中国被迫对整个中国战略规划进行调整也主要是因为营销跟研发的关系没处理好。

所以奇瑞汽车必须汲取这方面的教训，纠正固有的狭窄的发展模式概念，引进广义的“发展模式”，也就是“营销+研发”齐头并进的发展模式。营销必须走在研发前面，根据市场需求来进行产品研发，真正做到日本式的精准营销，同时注意产品的成本控制。

4.2

提升单车利润率

这是奇瑞的当务之急。本田汽车的市场占有率不算高，但它活得非常好。05年财年度，本田汽车共销售汽车3，365，000辆，排在世界第九位，销售额为9.9079万亿日元，纯利润为5970亿日元，单车利润率达到6%多。其中其销售额同比增长15%，利润同比增长23%。利润是其他一切的基础，没有利润，奇瑞的研发投入和推广经费都将很难得到持续的保证。一味追求市场占有率是市场近视行为，提升单车利润率将有利于奇瑞长久的发展。提高单车利润率将通过以下方法来解决：

4.2.1

提高车型档次，切入中高端汽车市场

低端汽车市场竞争最为激烈的，利润最低，只对提高市场占有率有帮助，但对于企业发展没有长远的好处。这就是为什么丰田、大众都从经济型车起家，最后都抽身离开向中高端发展的原因。奇瑞现在的主力车型大多在6万以下，包括QQ和旗云，这两大系列占了奇瑞上年总销量的76%，但6万以上的车型只占24%，这仍然是一个不合理的比例。奇瑞现在还没有真正进入A级车和B级车市场，虽然A5车身达到了A级的标准，但价格只是A0级的水平，这必须改变。B级是一个利润空间最为广阔的市场细分，单车利润往往可以去到2万，也就是说利润率甚至可以高达10%，这对于拉高奇瑞的整体利润率是非常有帮助的。而C级车市场由于品牌和技术要求较高，奇瑞暂时可以不进入，也可以通过其他模式快速切进。

4.2.2

提高海外市场销售量

奇瑞的东方之子出口叙利亚，其售价3.7万美元，单车出口利润高于国内；瑞虎在俄罗斯的售价，高配置2.2万美元，基本配置1.9万美元，也均高过国内价。QQ在俄罗斯的售价甚至达到了7900美元，超过了SPARK7000美元的价格[10]。这些数据都表明了出口国外比在国内更有利可图，但一定要注意搞好产品的质量，别因为销量忽视了质量。提高海外销量主要靠三个方面：（1）提高国内生产的奇瑞品牌汽车的出口量；（2）提高代工产品的出口量；（3）拓展海外的生产基地。

4.2.3

提高生产柔性化，减少库存量

柔性化的生产有利于节约生产成本，及时生产出客户需要的车型；而订单式的生产方式更有利于进一步减少库存量，能根据客户的需求时间和需求配置来生产适销对路的车型。以上两点对于控制生产成本是非常重要的，而生产成本占整车成本的比重确实非常大的。

4.3

走“日本式”的发展模式

日本汽车在当今世界的强势地位已经证明了日本模式的成功，而奇瑞的背景跟日本汽车企业当初起家时非常相像，采取“日本式”的发展模式可能更适合奇瑞。

4.3.1

日本汽车发展模式

上面已经提及到，一个发展模式应该包含“营销”和“研发”两个方面，日本汽车在这个发展模式下获得极大的成功，其代表厂商就是丰田和本田，下面将以丰田为例。丰田的发展模式归纳起来就是“模仿+创新”。“模仿”，不仅是先期的产品模仿，也包括营销方面的模仿。丰田很聪明，产品模仿是欧洲，因为这是汽车发源地，也是世界上汽车技术最发达的地区。而营销上模仿的是美国，因为美国的营销理念和手段都是世界领先的。最终的创新就是结合了欧