现代企业物流采购管理

第4章现代企业采购管理一、采购管理概述二、供给商管理三、企业采购管理策略通过学习本章的内容，你应该：1、正确理解采购的概念2、掌握企业采购管理的目标和内容3、了解企业采购管理的开展过程4、熟悉现代供给商管理理论5、掌握供给商的评估、选择绩效评价方法6、掌握几种重要的采购管理策略本章目标一、采购管理概述〔一〕采购活动〔二〕企业采购管理的目标和内容〔三〕企业采购管理的开展采购是企业从供给商处获得商品或效劳的一种商业行为。企业经营活动所需要的物资绝大局部是通过采购来获得的，采购是企业物流管理的起点。采购是“采〞与“购〞的结合体。是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。1.企业采购的概念〔一〕采购活动采购摘取、选取、收集货币转化为商品的交易过程选择是采购的本质属性简单的说，狭义的采购就是买东西。

扩展开来就是，企业根据需求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程。〔采购的一般过程〕采购的含义更广义的：从环境获取所需的有形或无形物质，这种行为也可称之为采购。

〔其他采购方式：租赁、借贷、交换〕确定采购时机确定采购量确定采购方法签定采购合同进货实施确定进货方法商务谈判采购是商流？还是物流？从物流的角度看，采购引起物料向企业内流动，被称为内向物流，它是企业与供给商联系的重要环节。从采购的概念看，现代采购过程和企业物流必须协调一致，两者相辅相成，互相交错。从供给链角度看，采购活动和企业物流活动都是整个供给链的一局部。从供给的角度看，采购是整个供给链管理中“上游控制〞的主导力量。2.采购重要性降低企业本钱和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间例：江苏省某企业现在的目标是将利润提高一倍。现在该企业的总销售额为10亿元，利润为5000万元。其中销售额的60%用来购置产品和效劳，其余的本钱包括劳务费、工资〔10%〕以及一般管理费用〔25%〕。问：销售量、产品价格、劳务费和工资、采购本钱应该如何变动才可到达预期目标？采购的地位如果将企业利润增加一倍，有以下几种途径：一是要增加17%的销售量；

二是将价格提高5%；

三是将采购本钱降低8%；

第四个方案就是裁员。比较一下！物流实例上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值〔销售额〕10亿元人民币，净利润6000万元人民币。原来采购资金为：如果可以在原材料采购上降本钱压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。可以节省资金的数量为：整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10％，就可以使得利润翻一番！6亿6000万1.采购管理概念：是指为保障企业物资供给而对企业采购进货活动进行的方案、组织、协调和控制等的管理活动。采购管理是站在采购方的立场上，追求采购工作的顺利进行和整体效益。它既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和采购资金的管理〔二〕企业采购管理的目标和内容采购管理采购与采购管理的区别与联系具体的采购业务活动，是作业活动只涉及采购员个人只能调动采购科长分配的有限资源对整个企业采购活动的方案、组织、协调、控制，是管理活动面向整个企业可以调动整个企业的资源采购本身也有具体管理工作，属于采购管理。采购管理本身，又可以直接到具体的采购业务的每一步骤、每一环节、每一采购员采购采购管理区别联系适时适量保证供给保证所购物品质量费用最省协调供给商、管理供给链2.企业采购管理的目标TherightitemAttherighttime

IntherightquantityOftherightqualityFromtherightsupplierAttherightprice.Theoverallprincipleofprocurementisthesixrights.〔二〕企业采购管理的目标和内容3.企业采购管理的内容1233.13.23.3455.15.25.35.45.55.66采购流程请购单产品名称产品数量生产日期序号材料名称规格请购数量批准数量本批采购数量标准用量库存数量备注制造单号：请购单号：请购日期：请购物资登记表日期项次请购编号品名用途规格色泽数量请购人姓名厂商单价预交日期备注请购单位：制表日期：年月日No.

主管：物资采购方案表日期：年月日批准:材料名称规格部门全年采购量单价分月采购计划月月月数量金额数量金额数量金额〔三〕企业采购管理的开展以交易为向导的企业采购阶段以商业为导向的阶段以协作为向导的阶段以功能为导向的现代采购阶段以供给链为导向的采购以价值链为导向的采购阶段〔一〕供给商的评估和选择〔二〕供给商关系管理〔三〕供给商绩效管理与鼓励二、供给商管理

供给商关系的开展采购商与供给商之间的买卖关系可以说是历史悠久，从企业建立之初便存在了。最初，采购商与供给商之间是一种“零和〞的竞争关系，一方所赢即是另一方所失。因此采购方总是试图将价格压到最低，而供给商总是以各种理由要求提价，传统的采购商与供应商是一种短期的、松散的竞争对手的关系。最近几十年，双赢的观念开始在企业中处于上风，而提出供给商关系的观念也只是近十几年的事。很难具体说出是由谁或哪个公司创立了供给商关系的理论和实践，但得到公认的是这种模式在日本企业中取得了很大成功并广为流传。在这种模式下，采购商与供给商的关系是一种长期的、互惠的伙伴关系。二、供给商管理1.供给商评选的目标1〕符合企业总体质量和数量要求的产品和效劳2〕确保供给商能够提供最优质的效劳、产品及最及时的供给3〕力争以最低的本钱获得最优的产品和效劳4〕淘汰不合格的供给商、开发有潜质的供给商，不断推陈出新5〕维护和开展良好、长期稳定的供给商合作关系〔一〕供给商的评估与选择2.供给商评选的7个操作步骤：1〕分析市场竞争环境2〕确立供给商选择的目标3〕建立供给商评价标准4〕成立供给商评选小组5〕供给商参与6〕评选供给商7〕实施供给合作关系〔一〕供给商的评估与选择供给商选择的评价标准•技术水平•产品质量•供给能力•价格•地理位置•可靠性〔信誉〕•售后效劳•提前期•交货准确率•快速响应能力采购管理的目标是什么？供应商的选择必须和采购管理目标一致。如何体现统一的原则？〔一〕供给商的评估与选择评估、选择的一般操作步骤：•成立供给商评估和选择小组•确定全部的供给商名单•列出评估指标并确定权重•逐项评估每个供给商的履约能力•综合评分并确定供给商〔一〕供给商的评估与选择3.供给商选择的方法：1〕直观判断法2〕评分法3〕采购本钱比较法4〕招标法5〕协商选择方法〔一〕供给商的评估与选择评分法〔一〕供给商的评估与选择Casestudy-FiltonAerostructures

如何解决供给商的问题？〔二〕供给商关系管理1.供给商关系分类短期目标型：主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与效劳质量，共同降低本钱，提高供给链的竞争力。渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸，是自己的一局部。或者互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上保证双方派员参加对方的有关业务活动。〔二〕供给商关系管理联盟型：特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般是由处于供给链核心地位的企业出面协调成员之间的关系。纵向集成型：最复杂的关系类型，即把供给链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。1.供给商关系分类〔二〕供给商关系管理2.供给商关系管理模式〔二〕供给商关系管理(三〕供给商绩效管理与鼓励供给商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标到达的程度。要从供给商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体目标。供给商绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供给商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。1.供给商绩效管理的目的和根本原那么2.供给商绩效评价的指标体系1〕质量指标2〕供给指标3〕经济指标4〕支持、配合与效劳指标3.供给商的鼓励机制1〕价格鼓励2〕订单鼓励3〕商誉鼓励4〕信息鼓励5〕淘汰鼓励6〕新产品/新技术的共同开发7)组织鼓励

例：沃尔玛的供给商合作伙伴关系

沃尔玛的核心竞争力在于其完善的供给商管理系统。有效的商品配送、存货周转是保证沃尔玛到达最大销售量而本钱最低的核心。沃尔玛有一套完善的采购系统，利用高效的信息和物流系统降低成，从而做到“天天低价〞。如果供给商参与了企业价值链的形成过程，就会对企业的经营效益有着举足轻重的影响，所以建立战略性合作伙伴关系是供给链管理的重点。与家乐福一向收取名目繁多的进场费不同，沃尔玛不仅不收取供给商任何进场费，几乎不拖欠货款，而且还带动供给商改进产品工艺，降低劳动本钱，甚至可以分享沃尔玛的信息系统等。〔一〕基于准时战略的采购〔二〕基于数量和价格的采购策略〔三〕基于品种的采购策略〔四〕招标采购策略〔五〕电子商务采购策略三、企业采购管理策略三、企业采购管理策略〔一〕基于准时战略下的采购JIT采购的根本思想是制造商与供给商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料〞。采购方根据自己生产线需求的节拍，向供给商发出看板指令，要求供给商根据看板指令的需求品种、需求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供给商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供给商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。连续地多频次小批量地送货，采购方不设库存，实现零库存生产，供给商也可以不设库存，与采购方实行同步生产，按照采购方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来的产品都直接送到采购方的需求点。准时制采购的流程图

客户订单接收订单下达采购订单制造检验成品库发货运输检验入库发料生产线跟踪一般的采购流程供方报价/询价需方供方JIT订单需方制造接收订单电子商务、EDI检验运输生产线〔VMI〕准时采购流程二者比较后的结论：一般采购流程的目的是为了补充库存准时采购流程的目的是为了生产线上的需要。JIT采购的特点单源供给：某一种原材料只从一个供给商处获得。小批量采购：购置的小批量是实施JIT采购的前提。合理选择供给商：要求质量合格，准时化运作。从根源上保障采购质量：供给商参与到设计过程中来。可靠的送货和特定的包装要求。有效的信息交换。

JIT采购的实施条件距离越近越好制造商和供给商建立互利合作的战略伙伴关系注重根底设施的建设强调供给商的参与建立实施JIT采购策略的组织制造商向供给商提供综合的、稳定的生产方案和作业数据着重教育与培训加强信息技术的应用

JIT采购策略的实施1.建立JIT采购团队2.制定采购实施方案3.精选少数几家供给商建立伙伴关系4.选择试点5.搞好供给商的培训，明确共同努力的目标6.给供给商颁发产品免检证书7.实现配合鼓点进度的交货方式8.继续改进，扩大成果中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已到达总数的43%，并在此根底上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储藏的老方法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供给处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。橡胶厂供给的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储藏从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品根本为零。物流实践〔二〕基于数量和价格的采购策略混合采购策略是指企业既有遵循JIT采购原那么的按需采购，同时也有先期采购〔物料需要发生之前的预测采购〕。当某种物料采购存在可以预测的价格周期性变化或季节性变化时，采用混合采购策略能使企业物料采购价格要比单纯地适时按需采购得到的平均价格更低，从而节约物料本钱数量折扣采购策略可以用节约比较法和本钱比较法。节约比较法，即比较折扣前后的费用，节约量大于零，就接受折扣，节约量小于零，就不接受折扣。本钱比较法，即比较折扣前后的总本钱，当折扣后的总本钱小于折扣前的总本钱，那么可以接受折扣。重要性〔三〕基于品种的采购策略供给风险常规贵重物品〔供给多，采购易、价值高、重要性高〕紧缺重要物品〔供给少，采购难，价值高，重要性高〕常规非贵重物品〔供给多，采购易、价值低、重要性低〕紧缺非贵重物品〔供给少，采购难、价值低、重要性低〕品种采购的一般策略

多品种联合采购策略定量联合订购是以各品种经济订货批量为根底的定量订货采购策略。定期联合订购是以各品种经济订货周期为根底的定期订货采购策略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数、然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。〔四〕招标采购招标前期工作招标采购选择潜在供给商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代〞，以确保招标和投标的“婚姻〞的质量。公开招标公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最正确潜在供给商。其特点表现为“三公原那么〞，即公开、公平、公正，对供给商一视同仁，所有有潜力的供给商、承包商和效劳提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。公开招标的最大优势是利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最正确潜在供给商。其特点表现为“三公原那么〞，即公开、公平、公正，对供给商一视同仁，所有有潜力的供给商、承包商和效劳提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。邀请招标邀请招标邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标时机。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量防止由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。议标采购直接邀请：直接邀请某一供给商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比价议标：将投标邀请函送给几家供给商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。方案竞赛：方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。招标人招标准备投标评标决标签订合同投标人招标采购作业流程图优点保障措施适用范围

公平、公正、公开，一视同仁，杜绝腐败

必须有完善的招标法律保障和道德或信誉的保证，并已形成有效的监督机制

全球范围内的企业、政府都已普遍采用

充分竞争，优中选优；提高质量，降低价格（最佳性价比）

必须有良好的经济环境必须有足够的供货渠道和供应能力必须有社会认同的技术规范或标准必须有专家队伍有足够公开的媒体

采购量足以吸引投标人参标招标采购优缺点【背景】Ａ供给商接到Ｂ公司的上海分公司打来，说要购置10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供给商了解到这家公司2009年有大的采购工程，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。Ａ供给商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，效劳低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。

【解决过程】首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交IT部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌Ｂ公司采购部根据汇总数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。IT部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请IT部经理、工程师参加评审。<next>物流实例采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供给商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后效劳、交货和索赔的条款、升级效劳等等。评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供给商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供给商的供给。【结果】Ｂ公司的供给商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及IT经理的专业能力也相应得到提升。同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后效劳、升级承诺及供给商的及时信息反响。最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购本钱，还把采购部门变成了本钱控制和利润的中心。〔五〕电子商务采购策略电子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的根本原理，是由采购人员通过上网，在网上寻找供给商，寻找所需要的物资，在网上洽谈，最有通过网络支付的方式实现交易，但是在网下实施物流的一种采购方式。公开性广泛性交互性低本钱高速度高效率特点电子商务采购的步骤建立企业内部网及管理信息系统，实现业务数据的计算机管理；建立企业的电子商务网站，在电子商务网站的功能中设置电子商务采购的功能；利用电子商务网站和企业内部网站搜集企业内部各个单位的采购申请；对企业内部的采购申请进行统计整理，形成采购招标任务；针对既定的采购任务执行网上采购的筹划和方案；实施网上采购过程。例：GE公司在线采购模式GE公司在采购方面有独到的做法——在线采购：通过电子商务即利用一些根底的操作软件进行采购。1996年，GE公司开发了一套软件，名为TPN(TradingProcessNetwork)。这是一个利用互联网进行全球采购的开放式在线网络，它以提高原材料采购效率和缩短生产周期为目的。该系统首先在GE照明器分公司应用。在应用TPN之前，该公司采购总部每天需要处理来自世界45个工厂采购部门多达数百件的原材料零部件采购申请书，需要从200多万份设计图纸中找出对应每次采购所需要的设计图纸，并把这些图纸复印，向希望参与投标的原材料与零部件供给商邮寄，完成这些作业至少需要7个工作日。同时，在采购周期上，从整理采购申请、邮寄招标信息开始，经过收到供给商投标信息，到最后确定供给商并发出订单为止的整个采购过程通常需要3周时间。例：GE公司在线采购模式应用TPN系统后，该公司分布在世界各地的生产工厂把采购申请通过企业的内部网络，传送给采购总部，采购总部把这些采购申请和设计图纸集中起来，通过TPN系统建立的公开电子市场进行招标。供给商通过互联网获得招标信息，进行在线投标。采购总部将供给商的在线投标书进行比较，最终确定中标企业，并向其发去在线订单。例：GE公司在线采购模式比起传统招标，在线招标不需要租用场地，而是将其移到了一个虚拟的网络里面去，通过互联网〔我们称其为“电子市场〞〕来运作。在线招标具有信息量大、信息传播速度快、沟通协调的速度快、本钱低的优点。采用TPN系统后，从事采购作业事务的职员人数减少了60%，费用减少了30%，周期从原来的18-23天减少到9-11天。例：GE公司在线采购模式由于TPN是个开放型系统，世界各地供给商都有参与投标的时机，增强了采购的竞争性，降低采购本钱的幅度高达20%，从中还可发现和培养优秀供给商。另外，供给商可以在企业发布招标信息后2小时内获得具体的采购信息，一般可在7天内发出投标信息。例：GE公司在线采购模式如今，TPN作为有效的企业间在线采购系统已开始被推广普及。GE在线采购模式受到了很高的评价。例：IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业巨擘IBM公司过去采用“土方法〞采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营本钱?可能降低哪局部本钱?经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购本钱凸显出来。调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。存在问题：对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供给商失去了大批量购置的价格优势重复采购现象普遍采购本钱过高，表现为：采购产品没有统一标准，缺乏采购标准规格确实认，零星购置失去了批量价格优惠；采购流程混乱，管理本钱过高；例：IBM采购管理案例分析存在问题：采购产品质量难以保证，表现为：缺乏统一的管理部门没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系例：IBM采购管理案例分析供选择的改进方案1〕集中采购优点：批量大，优惠价，降低采购本钱；减少采购人员，便于人才培养与训练；降低整个企业的储藏，防止分散的库存，加速资金周转；集中下料，降低损耗，材料利用率高；技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；外地区批量运输，减少进料费用。缺点：增加管理环节，不适于紧急情况下的采购；非共同性物料集中采购，并无折扣而言；采购与使用单位别离，不利于规格确认等；价格方面容易产生矛盾；例：IBM采购管理案例分析供选择的改进方案2〕电子采购优点：降低采购本钱缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点：缺乏科学的解决方案缺乏有效的外乡供给商网络根底设施不完善早期投入本钱高缺乏运作人员例：IBM采购管理案例分析采用的方案经过比较，IBM公司决定综合运用集中采购和电子采购方式，以降低采购本钱。即首先进行组织机构的变革，设立集中采购管理部门；再由集中采购管理部门进行采购流程的变革。继而按标准的采购流程，设计电子采购管理系统，并组织实施。以最终实现采购流程的科学化、管理手段的现代化，提高采购工作效率，降低采购综合本钱。例：IBM采购管理案例分析实施经验〔1〕组织结构的变革IBM公司成立了“全球采购部〞，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采购官)的职位。组织结构确实立，意味着权力确实认。“全球采购部〞集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。经过“全球采购部〞专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供给商资信和效劳。在具体运作中，“全球采购部〞统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供给商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事〞。例：IBM采购管理案例分析实施经验〔2〕采购物品的重新分类制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反响，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性〞详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉〞。例：IBM采购管理案例分析实施经验〔3〕采购流程的重新审