系统集成项目管理工程师讲义(版)

系统集成工程管理〔工程〕师1精选课件课程简介软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格〔水平〕考试，简称“软考〞；软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职位岗位资格；?系统集成工程管理工程师?2021年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；2精选课件课程简介考试采用全国统考方式：

2021年上半年：2021-5-22/23

2021年下半年：2021-11-13/14报名方式及时间：成绩查询3精选课件课程简介考试科目设置

〔1〕系统集成工程管理根底考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。

上午：9：00-11：30

75道选择题〔四选一〕

〔2〕系统集成工程管理应用技术〔案例分析〕，考试时间为150分钟，笔试，问答题。

下午：2：00-4：30

五道案例分析题。4精选课件课程简介〔3〕两科成绩：

每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；

合格线：每科成绩在45分以上〔60%〕，不计总成绩；5精选课件课程简介

编号所属科目分数1信息化基础知识5/22信息系统服务管理2/43系统集成专业技术知识15/174信息系统工程监理5项目管理一般知识3/06立项管理¾7项目整体管理2/58项目范围管理3/26精选课件课程简介编号所属科目分数9项目进度管理6/610项目成本管理3/411项目质量管理4/412项目人力资源管理4/313项目沟通管理1/314项目合同管理5/515项目采购管理2/216文档与配置管理0/3精选课件课程简介编号所属科目分数17项目变更管理318信息系统安全管理4/219项目风险管理3/020项目收尾管理021知识产权管理022法律法规和标准规范2/423专业英语5/5总分75精选课件第一章工程管理概述9精选课件本节内容1、工程的含义、特点2、工程管理的根底知识10精选课件北京2021奥运会；中国大剧院；三峡工程；某某汽车制造厂ERP系统建设；某某省政府电子政务系统建设；……工程举例11精选课件1、工程的含义、特点工程的定义：----工程是为提供某项独特产品、效劳或成果所做的临时性努力。12精选课件1、工程的特点1〕临时性临时性是指每一个工程都有确定的开始和结束。A临时性不一定意味着时间短。B临时性一般不适用于工程所产生的产品、效劳和成果。工程的成果是长期的，工程本身是短暂的C大局部工程多是在一定的时限内推出产品或者提供效劳D工程团队作为一个工作单位的存在时间很少超过工程本身13精选课件1、工程的特点2〕独创性工程创造独特的可交付成果，如产品、效劳或成果。3〕渐进明细渐进明细意味着分步开发、连续积累。例如，在工程的早期工程范围的说明是粗略的，随着工程团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。14精选课件工程的目标工程目标〔ProjectObjective〕

工程目标就是实施工程所要到达的期望结果，即工程所能交付的成果或效劳。

工程目标特性：多目标性、优先性、层次性

制定工程目标的原那么：SMART

具体的〔Specific〕可度量的Measurable

相关方同意的Agreedto现实的Realistic

有时限要求的Time-oriented15精选课件1、工程的含义、特点工程与日常工作〔运作〕的关系：共性：由人来做;受制于有限的资源;

需要规划、执行和控制。区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而工程是临时性的、独特的。B，目标不同——工程是要实现其目标，然后结束工程，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。16精选课件1、工程的含义、特点工程和战略规划工程是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，工程经常当做实现组织战略方案的一种手段使用，战略考虑是工程批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。17精选课件本节内容1、工程的含义、特点2、工程管理的根底知识18精选课件2、工程管理的根底知识2.1工程管理定义和特点2.2工程管理思想开展历史2.3工程管理七要素2.4国际上两大工程管理组织2.5系统集成工程的特点2.6工程成功的不同含义2.7社会环境对工程的影响19精选课件2.1工程管理定义工程管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于工程活动之中，以到达项目的要求。工程管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等工程管理过程来进行的。工程经理是负责实现工程目标的个人。工程经理面临的“三重制约〞的问题－－工程范围、时间、费用20精选课件2.1工程管理特点1、是一套完整的实施方法论工程5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系PMBOK20049大知识体系内容3、由一套工具软件支持Project2003、RUP软件4、有一套标准的实施文档模板DOT21精选课件22精选课件2.2工程管理思想开展历史1、1940s—1970s三控两管一协调：三控〔进度、本钱、质量〕、两管〔合同、信息〕、一协调〔3方协调〕2、1980s工程管理五要素：时间、本钱、质量、范围、团队3、1990s工程管理6要素：时间、本钱、质量、范围、团队、目的〔客户满意度〕4、2000s工程管理7要素：时间、本钱、质量、范围、团队、目的〔客户满意度〕、客户的客户满意23精选课件2.3工程管理七要素时间成本质量团队范围目的（客户满意度）客户的客户满意1980s1990s2000s24精选课件2.4国际上两大工程管理组织1、欧洲IPMA—国际工程管理协会1965年成立ICB〔IPMACompetenceBaseline〕42个知识和实践元素2、美国PMI—美国工程管理学会1969年成立PMBOK2004—PMP认证考试9大知识领域25精选课件2.6系统集成工程的特点1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与；ParticipationandInvolvement4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术开展的快速性；应用系统的软件工程26精选课件2.7工程成功的不同含义第一层：范围〔功能〕--合同中规定第二层：范围、本钱----考虑自己的预算第三层：范围、本钱、质量第四层：范围、本钱、质量、进度第五层：范围、本钱、质量、进度、团队满意第六层：范围、本钱、质量、进度、团队满意、客户满意27精选课件2.8社会环境对工程的影响标准和规那么〔规章〕--是否强制执行--标准是否转化为规那么国际化--汇率、利率、税率、通货膨胀率--时差--日历：年底的假期，春节，圣诞节文化影响社会—经济—环境影响的持续性工程的日常管理知识是工程成功的必要条件，非充分条件28精选课件本节结束29精选课件第二章工程生命周期与组织30精选课件本节内容1、工程管理的两个重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程组织机构31精选课件1、工程管理的两个重要概念阶段：工程经理或组织可以把每一个工程划分成假设干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该工程组织的日常运作联系起来。工程划分为四个阶段：开始、方案、实施、结束生命期：工程阶段合在一起称为工程生命期。工程生命期确定了将工程的开始和结束连接起来的阶段32精选课件1、工程管理的两个重要概念工程阶段的特征1、工程阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告33精选课件1、工程管理的两个重要概念工程阶段的特征2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系34精选课件1、工程管理的两个重要概念工程阶段的特征〔续〕3、在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防阶段评审内容当前阶段的交付物当前阶段的工程执行情况35精选课件1、工程管理的两个重要概念36精选课件1、工程管理的两个重要概念工程里程碑〔ProjectMilestones〕工程里程碑是设立在工程某一阶段的目标，用来说明工程所取得的进展。

里程碑不是任务，不是方案活动，仅是一个事件37精选课件本节内容1、工程管理的两个重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程组织机构38精选课件2、工程的生命周期根据工程生命周期的特征制订工程方案时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段本钱和人力投入曲线39精选课件2、工程的生命周期40精选课件2、工程的生命周期瀑布模型线性模型〔又称传统生命周期模型或瀑布模型〕可行性与需求分析总体设计程序设计测试实现几种典型的生命周期41精选课件2、工程的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护进度几种典型的生命周期〔续〕时间42精选课件2、工程的生命周期几种典型的生命周期〔续〕43精选课件44精选课件2工程生命期与产品生命期的关系45精选课件本节内容1、工程管理的两个重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程组织机构46精选课件3、工程干系人工程干系人的定义工程干系人就是积极参与工程，或其利益因工程的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对工程的目标和结果施加影响。工程经理一定要对工程的干系人进行分类，采用不同的应对策略47精选课件3、工程干系人工程干系人通常包括工程经理--负责管理工程的个人。顾客/用户--使用工程产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。工程实施组织--雇员最直接参与工程工作的单位。工程管理团队--直接参与工程管理活动的团队成员。工程团队成员--完成工程工作的集体。赞助人--为工程提供现金或实物那么一力资源的个人或团体。施加影响者--同工程产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对工程的进程施加积极或消极影响的个人或集体。工程管理办公室--如果工程实施组织设立了工程管理办公室，并且对一工程的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。48精选课件3、工程干系人取得工程干系人的支持与工程干系人沟通的重要性例会或定期报告制度工程干系人之间利益折衷工程干系人对工程往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想49精选课件本节内容1、工程管理的两个重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程组织机构50精选课件4、工程组织机构工程隶属于组织工程往往隶属于组织，所以不可防止地受到组织结构的影响影响工程的组织结构类型职能式组织结构类型工程型组织结构类型矩阵型组织结构类型51精选课件4、工程组织机构－职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理〔红色为工程组成员〕甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理52精选课件4、工程组织机构－职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，工程协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验工程组成员在事业上有连续性和保障，不担忧工程结束后的去留职能型缺点：精力集中于本部门的活动工程及客户利益往往得不到优先考虑工程经理没有足够的权利控制工程进展53精选课件4、工程组织机构－工程型工程式组织结构类型以工程的方式来组织人员〔红色为工程组成员〕甲乙丙工程经理1己戊丁工程经理2壬辛更工程经理3高层经理54精选课件4、工程组织机构工程型优点：工程经理对工程全权负责，可以充分调用工程内资源。工程组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应工程型缺点：工程成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在工程间共享，不同工程组很难共享知识和经验工程成员缺乏一种事业上的保障55精选课件4、工程组织机构－矩阵型56精选课件4、工程组织机构－矩阵型57精选课件4、工程组织机构－矩阵型58精选课件4、工程组织机构矩阵型优点：工程经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余工程组成员在工程完成后仍然在职能部门，不用担忧解散矩阵型的缺点：每个工程组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个工程共享资源时，容易引起工程经理的争斗。59精选课件4、工程组织机构－复合型60精选课件组织结构对工程的影响61精选课件4三种职能结构的应用1、职能型结构---主要由一个部门完成的工程---技术上比较成熟2、工程型结构〔GDC〕---开拓型风险比较大的工程---进度、本钱、质量等指标有严格要求的工程3、矩阵型结构---前提：用在管理标准、分工明确的公司---一般用作跨职能部门的工程62精选课件本节结束63精选课件第三章工程管理过程64精选课件本节内容3.1工程管理的过程3.2工程管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4工程管理过程图解65精选课件3.1工程管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或效劳而需执行的互相联系的行动和活动工程过程分两大类：1、通用工程管理过程适用于绝大局部工程的管理过程，例如时间管理、质量管理、本钱管理、风险管理等具有普遍的适用性2、产品〔技术〕实现过程面向产品的过程一般都由工程生命期规定并因应用领域而异。工程管理过程和创造产品的过程，从工程开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。66精选课件本节内容3.1工程管理的过程3.2工程管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4工程管理过程图解67精选课件3.2工程管理过程组工程过程组--工程管理过程可以分为5个过程组启动过程批准工程或阶段的开始方案过程定义工程或阶段的目标及其所需的资源执行过程根据方案来执行任务控制过程通过定期来监督和测量工程的进展来判断工程实际的执行情况与方案的差异，如果需要，还应该采取纠正措施结束过程确定工程或阶段可以正式结束68精选课件3.2工程管理过程组工程管理过程组〔续〕工程或阶段的管理过程组示意图启动执行控制计划收尾69精选课件3.2工程管理过程组70精选课件3.2工程管理过程组71精选课件本节内容3.1工程管理的过程3.2工程管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4工程管理过程图解72精选课件3.3过程间的相互联系与交互作用73精选课件3.3过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子工程都要重复过程组的所有子过程。74精选课件3.3过程间的相互联系与交互作用75精选课件本节内容3.1工程管理的过程3.2工程管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4工程管理过程图解76精选课件3.4工程管理过程图解77精选课件78精选课件谢谢!

本节内容结束79精选课件立项管理精选课件立项管理内容需求分析工程建议书工程可行性研究报告精选课件立项管理内容需求分析

需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚工程发起人及工程其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析〞就是确定待开发的信息系统应该“做什么〞。需求工作的特点

>用户与开发人员之间存在沟通方面的困难

>用户的需求是动态变化的

>生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研究。精选课件立项管理内容工程建议书

又称立项申请工程建议书内容

>工程的必要性

>工程的市场预测

>产品方案或效劳的市场预测

>工程建设必需的条件精选课件立项管理内容可行性研究报告

>投资必要性

>技术的可行性

>财务可行性

>组织可行性

>经济可行性

>社会可行性

>风险因素及对策时机研究、初步可行性研究、详细可行性研究精选课件建设方(甲方)的立项管理立项申请书〔工程建议书〕的编写、申报和审批工程建议书的主要内容工程建议书的编写工程建议书的申报工程建议书的审批工程建议书批准后的主要工作精选课件工程的可行性研究初步可行性研究初步可行性研究的目的

>初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该工程做粗略的论证估计

>分析工程是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究

>工程中是否有关键性的技术或工程需要解决

>必须要做哪些职能研究或辅助研究精选课件工程的可行性研究初步可行性研究的主要内容

>市场和生产能力

>物料投入分析

>座落地点及厂址的选择

>工程设计

>工程进度安排

>工程投资与本钱估算初步可行性研究的结果及作用

肯定，直接上马；肯定，转入详细可行性研究；

转入专题研究；否认，工程应该“下马〞精选课件工程的可行性研究详细可行性研究详细可行性研究的方法

>经济评价法：财务评价和国民经济评价

>市场预测法

>投资估算法

>增量竟效益法详细可行性研究的内容精选课件工程论证工程论证

指对拟实施工程技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为工程决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。工程论证的作用

>确定工程是否实施的依据

>筹措资金、向银行贷款的依据

>编制方案、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据

>工程论证是防范风险、提高工程效率的重要保证。工程论证的原那么精选课件工程论证 >合规

>政策、技术、经济相结合

>重视数据资料：数据资料是工程论证的支柱

>要加强科学的预测工作

>微观经济效果与宏观经济效果相结合的原那么

>近期经济效果与远期经济效果相结合

>定性分析与定量分析相结合工程论证的内容

>工程财务评价

>工程国民经济评价〔工程的社会经济评价〕

>工程环境影响评价

>工程社会影响评价精选课件工程评估工程评估定义工程评估特征工程评估的原那么工程评估的内容工程评估的程序工程评估的方法

>工程评估法和全局评估法

>总量评估法和增量评估法

>费用效益分析法

>本钱效用分析法

>多目标系统分析法精选课件工程招标招标招标程序编制招标文件制定招标评分标准投标评标选定工程承建方精选课件承建方(乙方)的立项管理工程识别

工程识别是承建方工程立项的第一步，其目的在于选择投资时机、鉴别投资方向。工程论证投标签订合同精选课件第四章工程整体〔综合〕管理94精选课件工程整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出工程干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量范围与进度本钱与质量95精选课件96精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾97精选课件4.1制定工程章程98精选课件4.1制定工程章程—依据1、合同(如果适用)如果工程是为外部顾客而进行的，那么来自顾客采购组织的合同属于依据。2、工程工作说明书工作说明书是对应由工程提供的产品或效劳的文字说明。对于内部工程，工程发起人或赞助人根据经营需要、产品或效劳要求提供一份工作说明书。对于外部工程，工作说明书属于顾客招标文件的一局部，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一局部。99精选课件4.1制定工程章程—成果工程章程是正式批准工程的文件。该文件授权工程经理在工程活动中动用组织的资源。工程应尽早选定和委派工程经理。工程经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定工程章程之时。工程章程是由工程实施组织外部级别适合的，并为工程出资的一位工程发起人或赞助人发出。100精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾101精选课件4.2制定工程初步范围说明书工程范围说明书确定了工程的范围，制定工程初步范围说明书过程的对象和记载的事项是工程及其产品和效劳的特征与边界。工程范围说明书的内容包括:工程与产品的目标;产品或效劳的要求与特性;产品验收标准;工程边界;工程要求与可交付成果;工程制约因索;工程假设;工程的初步组织;初步识别的风险;进度里程碑;初步工作分解结构;量级费用估算;工程配置管理要求;审批要求。102精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾103精选课件4.3制定工程管理方案是指其他8个PM知识体系的方案过程成果的输入，8个局部的方案综合形成工程整体管理方案104精选课件4.3制定工程管理方案工程管理方案包括：工程范围管理方案;进度管理方案;费用管理方案；质量管理方案;过程改进方案;人员配备管理方案;沟通管理方案;风险管理方案;采购管理方案；

其他组成局部包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；105精选课件4.3制定工程管理方案制订工程方案的方法工作分解方法工程估计方法MonteCarlo模拟方法工程方案模版106精选课件4.3制定工程管理方案1、工作分解方法107精选课件4.3制定工程管理方案2、工程估计方法类比法基于历史经验或行业数据专家估计方法头脑风暴法基于宽带DELPHI方法自底向上的估计方法基于WBS的子活动估计方式基于模型的估计方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等108精选课件4.3制定工程管理方案3、MonteCarlo模拟方法用于模拟工程的收益、本钱、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对工程的影响随机现象往往服从某种分布规律设定某个目标值服从某种分布〔正态分布或t分布〕，并通过大量次数的模拟得到一个统计值109精选课件制订工程方案4工程方案模版110精选课件工程方案模板中的内容1、工程组织结构111精选课件2、职责分配矩阵工程方案模板中的内容112精选课件工程方案模板中的内容3、交付物列表113精选课件工程方案模板中的内容4、资源方案114精选课件5、沟通制度115精选课件工程方案模板中的内容6、时间方案116精选课件117精选课件工程方案模板中的内容7、培训方案序号培训人培训内容培训开始日期培训结束日期培训费用(元)与项目组工作的相关程度培训效果评估方式1汪

洋CICS2002/05/242002/05/311000强内部报告2李月蘅JAVA2752002/06/012002/06/052000很强认证考试

118精选课件工程方案模板中的内容8、变更管理119精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾120精选课件4.4指导与管理工程执行121精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾122精选课件4.5监控工程工作123精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾124精选课件4.6整体变更控制125精选课件4.6整体变更控制变更结构126精选课件4.6整体变更控制变更流程127精选课件4.6整体变更控制配置管理系统工作库受控库发行库个人工作空间(VersionHistory)公共工作空间(Baseline&ChangeControl)一组完整的基线128精选课件配置管理软件配置管理包括4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计配置管理的有关概念

>配置项

>配置库

>配置管理系统

>基线精选课件配置管理制定配置管理方案

>配置管理方案编制工作的根本步骤

>配置管理方案的主要内容配置识别与建立基线

>配置识别的根本步骤

>建立基线的目的及其在工程实施中的应用建立配置管理系统

>建立配置管理方案的根本步骤

>建立配置库精选课件配置管理版本管理变更控制精选课件本节内容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范围说明书4.3制定工程管理方案

4.4指导与管理工程执行

4.5监控工程工作

4.6整体变更控制4.7工程收尾132精选课件4.7工程收尾133精选课件4.7工程收尾合同收尾合同清算合同交付物清算行政收尾工程费用决算工程核心人员工程总结工程经理的工程总结工程文档归档工程完结报告书售后移交报告134精选课件工程管理经验1、工期紧张的工程切忌采用陌生的技术和方法2、标准过程的前提是防止工程组成员付出额外的劳动：----比方界面风格应在工程开始时规定，而不是在过程中重来----很多标准文件，在工程开始时制定〔模板、流程、制度〕3、最正确实践与归纳标准135精选课件工程的一到十1个工程2类过程〔通用工程管理过程，产品实现过程〕3个控制〔黄金三角：进度、本钱、质量〕4个阶段〔开始、设计、实施、结束〕5个过程〔启动、方案、执行、控制、收尾〕6个成功层次〔范围、本钱、质量、进度、团队满意、客户满意〕7点运行法那么8、9个知识点〔范围、本钱、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理〕10大风险追踪136精选课件Case每组自定一个工程，请详细列出从工程售前一直到工程结束，你作为工程经理应做的工作内容〔可以按工程阶段进行工作内容划分〕！137精选课件本节结束138精选课件第五章工程范围管理139精选课件引言工程范围管理目的确定工程的范围ProductScope根据产品的需求确定产品范围的完成情况ProjectScope根据工程方案来确定工程范围的产成情况工程范围管理定义定义和控制工程包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT工程自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能140精选课件引言范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT工程失败的主要原因需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致工程的实际运行状况与方案偏差很多从源头把握范围的准确性工程干系人必须在工程要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识141精选课件142精选课件本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构〔WBS〕

5.4范围核实

5.5范围控制143精选课件5.1范围规划制定工程范围管理方案，记载如何确定、核实与控制工程范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。144精选课件5.1范围规划工程范围管理方案是工程管理团队确定、记载、核实、管理和控制工程范围的指南。工程范围管理方案的内容有:----根据工程初步范围说明书编制详细工程范围说明书的一个过程；----能够根据详细的工程范围说明书制作工作分解结构，----控制详细工程范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。工程范围管理方案包含在工程管理方案之内，也可作为其中一项分方案。145精选课件5.1范围规划需求调研的方法：1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察—深化访谈提纲3、用户访谈—有针对的提问、访谈4、问卷调查—〔无记名〕如将3-5年您的需求全部列出5、用户高层汇报—总括性需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识146精选课件5.1范围规划20/80规那么与需求管理1、20/80规那么----完成20%的功能，实现80%的价值----20%的功能，花费80%的本钱2、需求管理----A类：必须做----B类：应该做----C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划将分类的结果和合同，招标文件中的需求〔SOW〕进行比照。147精选课件本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构〔WBS〕

5.4范围核实

5.5范围控制148精选课件5.2范围定义制定详细的工程范围说明书，作为将来工程决策的根据。149精选课件5.2范围定义—依据SOW—工作任务列表StatementOfWorkSOW往往作为工程合同的主要附件为制订详细方案、WBS〔工作任务分解〕提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量150精选课件5.2范围定义—依据SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务GoldenPlating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程151精选课件5.2范围定义—依据工程初步范围说明书〔4.2成果〕工程背景〔说明执行工程的理由〕工程的产品描述工程的可交付物通常是产品的细分工程的目标进度、费用、质量防止非量化的目标，非量化的目标往往为工程的失败埋下伏笔152精选课件5.2范围定义—工具和技术1、产品分析将工程目标变成有形的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。2、其他方案识别其他方案识别是用来提出执行与实施工程工作的不同方法的一种技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。153精选课件5.2范围定义—工具和技术3、专家判断每一个应用领域都有可用来提出详细工程范围说明书局部内容的专家。4、利害关系者分析利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。154精选课件本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构〔WBS〕

5.4范围核实

5.5范围控制155精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕工作分解结构：将工程大的可交付成果与工程工作划分为较小和更易管理的组成局部。工程管理团队一般要等到可交付成果或子工程经过说明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。这种技术有时候叫做“滚动式〞规划。156精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕157精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕WBS的结构类型两种类型工作包〔交付物，工作任务〕子工程工程方案的WBS通常是两种类型的混合158精选课件159精选课件160精选课件WBS例如二：161精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕WBS分解的详细程度大工程：WBS分总纲和子工程目录小工程：WBS直接划分到工作包原那么：划分WBS的详细程度依据工程范围的大小而定162精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次工程组成员的直接负责人关注到每个活动工程经理〔工程规模较小时〕工程组长〔工程规模较大时〕工程高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段163精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕WBS的局限不能显示活动之间的顺序不能显示活动之间的依赖关系MSProject将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起164精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕工程管理案例练习:婚礼

假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多方案和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽可能顺利进行。

案例要求: 1)做一个工作分解结构(WBS)。 2)列出完成工程所必需的主要活动。165精选课件5.3制作工作分解结构〔WBS〕工程管理案例练习:抢劫银行

假设，现在因各种主观、客观原因，你需要实施一起抢劫××市××银行的行动。作为这次行动的方案和组织者，你想确保一切尽可能顺利进行，因此……

案例要求: 1)做一个工作分解结构(WBS)。 2)列出完成工程所必需的主要活动。166精选课件本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构〔WBS〕

5.4范围核实

5.5范围控制167精选课件5.4范围核实可能出现的问题：目标不明确范围特别大、特别广缺少用户参与范围核实：工程干系人不成认168精选课件5.4范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的工程范围与相应的可交付成果正式验收的过程。2、核实工程范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行。169精选课件5.4范围核实170精选课件本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构〔WBS〕

5.4范围核实

5.5范围控制171精选课件5.5范围控制工程范围控制关心的是对造成工程范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过工程整体变更控制过程进行处理。未得到控制的变更通常称为工程范围潜变。变更不可防止，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。---欢送变更172精选课件5.5范围控制--ITO173精选课件5.5范围控制变更管理：需求变更、任务变更变更请求、变更审批、变更沟通范围变更管理流程遵照工程整体管理中变更管理控制流程来执行174精选课件5.5范围控制—工具和技术变更控制系统工程范围变更控制系统，记载在工程范围管理方案，规定了工程范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。范围变更控制应当与任何综合工程管理信息系统(见4.6.2.2)结合为整体，共同控制工程范围在工程按合同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。175精选课件谢谢!

本节内容结束176精选课件第六章工程时间管理177精选课件引言--工程时间管理概念时间的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标质量时间成本工程管理三角178精选课件引言--工程时间管理概念时间管理的层次工程级的时间管理具体活动的完成情况部门级的时间管理阶段点〔或里程碑〕的完成情况公司级的时间管理阶段点或整体完成情况179精选课件引言--工程时间管理概念时间管理过程WBSSOW活动图活动资源估算方法与结果项目进度计划更新进度计划180精选课件181精选课件本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制182精选课件6.1活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构〔WBS〕最下层，叫做工作包的可交付成果。工程工作包被有方案地分解为更小的组成局部，叫做方案活动，为估算、安排进度、执行，以及监控工程工作奠定根底。183精选课件6.1活动定义活动与事件的区别活动消耗时间，而事件往往是一个时间点例如工程的里程碑〔可能也需要几个小时的时间〕事件往往用于标识活动的状态活动必须可测量判断活动的状态工作分解有利于测量活动的状态184精选课件6.1活动定义185精选课件6.1活动定义－依据组织过程资产：包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原那么〔经验知识库〕给与考虑。工程范围说明书：要考虑范围说明书中记载的工程可交付成功、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期工程管理方案：管理方案中包含了进度管理方案，它是进行活动筹划与方案的指南186精选课件6.1活动定义－工具与技术分解：是指把工程工作包进一步分解为更小、更易于管理的叫做方案活动的组成局部。活动定义确定的最终成果为方案活动，而不是工作分解结构过程的可交付成果。模板：标准的或以前工程活动清单的一局部，可以当作新工程的模板。滚动式规划：滚动式规划是规划渐进明细的一种表现，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而方案在远期完成的工作分解结构组成局部的工作，在工作分解结构较高层规划。专家：可以提供活动定义方面的专业知识187精选课件6.1活动定义－工具与技术规划组成局部：当工程范围说明书不够充分，不能将工作分解结构的某个分支相下分解到工作包水平时，该分支最后分解到的组成局部，可用来制定这一组成局部的高层次工程进度表两个规划组成局部是：－－控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作包层次以上选定的管理点上。这个管理点既是控制账户。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于该控制账户内。－－规划包：规划包是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成局部。作用是规划那些内容但是没有详细方案活动的工作188精选课件6.1活动定义－成果活动清单：包括工程所有方案活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证工程团队成员正确理解需要完成什么工作。活动属性：指出每一个方案活动具有的多属性。每一方案活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。里程碑清单：方案里程碑清单列出所有的里程碑请求变更：活动定义过程可能提出影响工程范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程。189精选课件本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制190精选课件6.2活动排序活动排序指识别与记载方案活动之间的逻辑关系。在按照逻辑关系安排方案活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可参加适当的时间提前与滞后量，191精选课件6.2活动排序192精选课件6.2活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成工程进度网络图的绘制法。也叫活动节点表示法〔AON〕AON包括4种依赖关系或紧前关系:--完成对开始。后继活动的开始要等到先行活动的完成。--完成对完成。后继活动的完成要等到先行活动的完成。--开始对开始。后继活动的开始要等到先行活动的开始。--开始对完成。后继活动的完成要等到先行活动的开始。193精选课件6.2活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)AON194精选课件6.2活动排序—例如活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无B建设规划AC交通分析AD服务可用性检查AE人员报告B,CF委员会批准B,C,DG建设等待FH入住E,G1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM195精选课件

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LFES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始LF:最迟完成活动时间6.2活动排序—例如1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM196精选课件6.2活动排序—工具与技术2、箭线绘图法(双代号网络图)ADMADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种工程进度网络图的绘制法。也叫活动箭线表示法〔AOA〕ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的方案活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值。197精选课件6.2活动排序—工具与技术箭线图法〔或双代号网络法〕ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方198精选课件6.2活动排序—工具与技术图中方案活动F，除了方案活动H之外，还依赖于方案活动A与K的完成。箭线绘图法(双代号网络图)ADM199精选课件6.2活动排序—工具与技术箭线绘图法(双代号网络图)ADM200精选课件6.2活动排序—工具与技术箭头图法134625A25DCB131810E12HF157G箭线绘图法(双代号网络图)ADM201精选课件6.2活动排序—工具与技术箭头表示法的虚拟节点在任务E“编写系统测试用例〞之前添加一个新任务I“学习测试用例设计方法〞〔I应尽早开始，并且没有前置任务〕134625A25DCB131810E12HF157G2’3I箭线绘图法(双代号网络图)ADM202精选课件6.2活动排序—工具与技术3方案网络模板利用已有的标准化的工程进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个工程或仅仅其中一局部。4确定依赖关系－－强制性依赖关系－－可斟酌处理的依赖关系－－外部依赖关系5利用时间提前量与滞后量－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动；－－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；203精选课件6.2活动排序—成果工程进度网络图PDM图或者ADM图活动清单〔更新〕活动属性〔更新〕请求的变更204精选课件本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制205精选课件6.3活动资源估算方案活动资源估算就是确定在实施工程活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于工程方案活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。206精选课件6.3活动资源估算207精选课件6.3活动资源估算资源的种类：劳动力设备原材料开发环境、生产环境资源资源平衡的三大原那么不可储藏的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径208精选课件6.3活动资源估算－－依据1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、工程管理方案209精选课件6.3活动资源估算—资源平衡的过程建立网络图，将资源分配给各活动首先按尽快原那么安排活动—含有最迟原那么或规定日期的活动除外建立资源需求直方图决定资源上限，找出资源冲突重新安排有松闲时间的活动以减少资源冲突的数量210精选课件6.3活动资源估算—成果1、活动资源要求说明书----活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目‘中每一方案活动需要使用的资源类型与数量。每一方案工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。制定进度表过程确定何时需用资源。211精选课件本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制212精选课件6.4活动持续时间估算活动持续时间估算过程要求估算为完成方案活动而必须付出的工作量，估算为完成方案活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该方案活动而需要的工作时间数。213精选课件6.4活动持续时间估算214精选课件6.4活动持续时间估算--工具与技术1、专家判断头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维Delphi方法

215精选课件6.4活动持续时间估算--工具与技术2、类比估计方法行业数据或历史数据生产率〔例如代码行/人天〕216精选课件6.4活动持续时间估算--工具与技术3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动持续时间的基数。217精选课件6.4活动持续时间估算--工具与技术4、三点估算1〕最可能持续时间。最可能持续时间是在为方案活动分派的资源、资源生产率、可供该方案活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该方案活动的持续时间。2〕乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。3〕悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。

利用上述三种估算的活动持续时间的平均值，就可以估算出该活动的持续时间。这个平均值常常比单点估算的最可能持续时间准确。218精选课件6.4活动持续时间估算—成果活动持续时间估算活动持续时间是对完成方案活动所需时间的可能长短所做的定量估计。活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。例如:----2周+2天指明方案活动至少要用8天，但最多不超过12天(假定每周工作5天)。----超过3周的概率为15%，也就是说，该方案活动需要3周或更短时间的概率为85%219精选课件6.4活动持续时间估算—成果活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A15C交通分析A10D服务可用性检查A5E人员报告B,C15F委员会批准B,C,D10G建设等待F170H入住E,G35220精选课件本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制221精选课件6.5制定进度表制定工程进度表是一个反复屡次的过程，这一过程确定工程活动方案的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改222精选课件6.5制定进度表223精选课件6.5制定进度表—工具和技术进度工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很强的依赖关系〔主要是FS依赖关系〕PERT〔ProgramEvaluationandReviewTechnique〕使用概率分布原理确定活动的时间GERT〔GraphicEvaluationandReviewTechnique〕允许活动有回路或条件分支关键路径法方案评审法图表评审法224精选课件6.5制定进度表—工具和技术225精选课件6.5制定进度表—工具和技术对于一个工程而言，只有工程网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，工程才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径。组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：1〕用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；

2〕用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的自由时差；

3〕找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；

4〕识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；1、CPM(CriticalPathMethod)226精选课件6.5制定进度表—工具和技术关键路径上的活动持续时间决定了工程的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是工程的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个工程完工时间的延迟。关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，假设缩短关键路径的总耗时，会缩短工程工期；反之，那么会延长整个工程的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。关键路径上活动是自由时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。1、CPM(CriticalPathMethod)227精选课件1关键路径法〔CPM〕—时间计算规那么沿网络前通法来计算最早时间：某一个活动的最早开始时间=指向它的所有前置活动的最早结束时间中的最大值EF=ES+T〔作业时间〕沿网络倒序朝前法来计算最迟时间：某一活动的最迟结束时间=指向它的所有后续活动的最迟开始时间中的最小值LS=LF-T〔作业时间〕浮动时间〔自由时差〕=LS-ES〔LF-EF〕在任何网络路线上，进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差〞。关键路线有零或负值总时差自由时差=0的路径为关键路径6.5制定进度表—工具和技术228精选课件活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A15C交通分析A10D服务可用性检查A5E人员报告B,C15F委员会批准B,C,D10G建设等待F170H入住E,G351关键路径法—案例6.5制定进度表—工具和技术229精选课件6.5制定进度表—工具和技术

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200ESDUEF

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LFES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始LF:最迟完成浮动时间活动时间230精选课件CPM〔计算关键路径〕关键路径决定了工程所需要的最短总体时间位于关键路径上的活动浮动时间为最好为0浮动时间为0的所有活动组成了工程的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-F-G-H上例中的关键路径时间为235天浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间〔最迟结束时间-最早结束时间〕6.5制定进度表—工具和技术231精选课件CASE232精选课件画出PDM图计算最早、最晚时间计算活动的时差找出关键路径，并确定自己估算的工程工期思考：如何进行时间进度的压缩？？6.5制定进度表—工具和技术CASE233精选课件相差9周时间234精选课件技术—2技术评审技术〔PERT〕PERTPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的时间那么取决于加权值235精选课件技术—2技术评审技术〔PERT〕每个活动的期望工期=〔乐观值+4最可能值+悲观值〕/6每个活开工期的方差〔〕=〔〔悲观值-乐观值〕/6〕2每个活开工期的标准差〔〕=

236精选课件技术—2技术评审技术〔PERT〕工程的期望工期和方差工程期望工期为ADM图中关键路径上的所有活动期望工期之和，并且期望工期总概率分布为一个正态分布，即：工程期望工期平均值=关键路径上各项活动期望工期之和工程期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和面积百分比237精选课件工程期望工期和方差举例例如：假定每项工期的概率分布如图:1、期望工期的计算：工程总期望工期36天活动A期望工期=〔2+4*4+6〕/6=4活动B期望工期=〔5+4*13+15〕/6=12活动C期望工期=〔13+4*18+35〕/6=20SUM=36238精选课件工程期望工期和方差举例2、活动方差计算3、总方差=0.444+2.778+13.444=16.66664、工程工期的标准差：239精选课件总概率分布曲线及标准差解释工程在40.8天内完成的概率是：84%240精选课件2技术评审技术〔PERT〕(练习)活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无2,5,8B建设规划A10,15,20C交通分析A5,10,15D服务可用性检查A2,5,8E人员报告B,C12,15,18F委员会批准B,C,D5,10,15G建设等待F150,170,190H入住E,G20,35,50241精选课件Casepert方法练习计算工程工期平均值、标准差画出ADM图，找出关键路径〔CPM〕画出工程工期的正态pert图工程在240天完工的概率是多少？242精选课件技术—3图表评审法〔GERT〕GERT—有条件，有回路采用类似流程图的方式来描述工程中的分支活动或回路活动系统分析软件定制用户培训系统上线用户培训系统开发购买软件调整预算是否可行是否在预算内否是否是243精选课件6.5制定进度表—成果工程进度甘特图244精选课件本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制245精选课件6.6进度控制进度控制的内容包括:判断工程进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管理。进度控制是整体变更控制的一局部。246精选课件6.6进度控制247精选课件6.6进度控制—工具和技术工期压缩在不调整工作范围的前提下压缩进度工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但工程完成以后，质量那么必然上升为主要的因素248精选课件6.6进度控制—工具和技术工期压缩的方法1、赶工〔Crashing〕--本钱平衡法分析如何以最低本钱最大限度地压缩工程的总工期赶工意味着用本钱来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于工程关键路径中的活动的持续时间249精选课件6.6进度控制—工具和技术工期压缩的方法2、并行〔FastTracking〕将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩工程的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速那么不达〞，反倒更进一步延长工期对工期压缩后那么要重新判断工程的关键路径250精选课件6.6进度控制—工具和技术工期压缩的方法3、时间-费用的网络优化工程工程方案一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化工程方案。时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最正确工期的方法251精选课件6.6进度控制—工具和技术CPM(CriticalPathMethod)CPM主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一种网络图。它的出现为工程提供了重要的帮助，特别是为工程及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的工程延迟风险提供极其重要的依据。但是，我们也应用看到其缺乏之处：首先，现实生活中的工程网络往往包括上千项活动，在制定网络图时，极其容易遗漏；其次，各个工作之间的优先关系未必十清楚确，难以做图；最后，确定关键路径目标其实质上为了确保工程按照这一特定的顺序严格执行，从而不至于使整个工程停顿、拖延，如果管理团队对确实无法确定的工作，就应该在工程运作的方案中进行充分的分析和重新安排，此是网络方案显得无能为力。因此在工程中，CPM也需要其它工具和方法同时辅助使用。252精选课件谢谢!

本节内容结束253精选课件第七章工程费用〔本钱〕管理254精选课件工程费用管理概貌255精选课件本节内容7.1费用管理的根本概念7.2费用估算7.3费用预算7.4费用控制256精选课件7.1费用管理的根本概念工程费用管理的目的“确保在批准的预算内完成工程〞工程费用管理包括四个过程：1、资源方案–确定完成工程活动所需要的物质资源〔人