打造高绩效执行力团队学员版课件

打造效高100课程路径1

执行力概述2

执行力4R模型3

执行力核心技能2Summaryofexecutivepower执行力概述执行力概述强势执行力特点柔弱执行力特点引导出执行力模型Summaryofexecutivepower3课程导入结果责任检查奖励执行力标杆有哪些特点万科碧桂园4课程导入执行力软弱

有哪些症状？54R执行力模型结果Result一对一责任检查稽核及时激励ResponsibilityReviewReward6Executiveforce4Rmodel

4R执行力执行力4R模型Executiveforce4Rmodel7结果定义系统结果系统的定义职务认知的整合哪些事情（目的）需要执行管理？管理定义？具体哪些事情需要管理呢？用哪些方法来执行管理？（在执行管理过程中，如果涉及到时间、金钱，会怎么考虑？）管理概述结果系统的定义为了达成组织目标对所掌握的资源（人财物…）进行整合最经济的、最有效的管理管理概述结果系统的定义执行力在整合所有经营资源的时候，哪个资源最难管理？为什么？人力资源属性结果系统的定义道具--被动的动机--态度的合理--认知的人力资源属性结果系统的定义人性的尊重执行力核心灵魂之一人力资源属性结果系统的定义案例研讨：001老婆婆与泰勒的故事这2个案例中共同的事情（做法、想法）是什么？泰勒成功的原因或者老婆婆失败的原因是什么？泰勒针对什么？做了哪些事情？得到了什么？执行力基本素养结果系统的定义你对泰勒的圆锹作业合理化研究过程有何看法？正确掌握事实科学的工作方法泰勒的科学工作方法是怎样的呢？三阶段：计划实施验证六步骤：目的事实思考方案实施验证科学的方法执行力核心灵魂之二执行力基本素养结果系统的定义执行力基本素养结果系统的定义执行力灵魂因结果而生对人性的尊重尊重科学规律因结果而生对人性的尊重对科学方法的尊重结果定义系统结果系统的定义职务认知的整合职务认知的整合实如果接到经理的指令是让她录入特别资料，她将会怎么样？职务接纳案例研讨：案例：白兰芳的新任务（附件002）要求：为什么一周之后无精打采、效率下降？19职务认知的整合实施职务接纳如果接到经理的指令是“让她录入特别资料或KPI工作”她将会怎么样每个人脑海深处都会意识到我原本工作是什么？

我做的工作对组织有所贡献20职务认知的整合实施职务接纳职场中经常有以下2个想法这件事情谁是主要担当者（这是我原本要做的工作）这件事的责任谁承担（我是这个工作的主角）承办人意识对职务接纳有很大影响21职务认知的整合实施职务期待目的/目标整体分割分配部属管理者对部属“希望达成这项职责”的期待职务期待22结果系统的定义实施职务期待职务接纳职务认知的相互确认职务接纳&职务期待23结果系统的定义实施职务期待职务接纳职务认知整合不重复不遗漏具体明确公平且适当工作量特定的人244R执行力模型日本企业五步法25陷阱职务认知的整合职务认知整合好态度没错误26责任系统责任定律责任工具提到责任，你会想到什么？如果没有责任，会出现什么状况？责任定律一对一责任责任定律一对一责任人越多，责任越少责任稀释定律☺

一对一一对一责任314R执行力模型责任跳动定律指导越细，责任越少☺

GROW模型一对一责任32检核系统检核方法管理者态度检查稽核系统研讨课题：1如果没有检核，会出现哪些问题？2检核的对象？检核方法35过当不足检查稽核系统什么是良好的检核？36检查稽核系统过当或者不足，会有什么后果？检核方法37检查稽核系统检核方法检核方法飞行检核第三方检核以事实为依据不能过当或者不足38检核系统检核方法管理者态度检查稽核系统你们在工作中收到的报告及时、准确吗？管理者态度为什么？报告被扭曲的主要原因，起源于管理者40检查稽核系统管理者应该持有什么态度对待部属报告呢？管理者态度41激励系统有效授权塑造部属行为如何有效授权有效授权激励系统课堂练习激励系统|2研讨课题：《洪主管的不满》附件0041对洪主管的话有什么看法？2经理为什么不采纳洪主管的提案？3洪主管为什么不遵守经理的意见与指示？4经理、主管共同的心态是什么？5洪主管对滞销品的处置，希望经理如何做？45有效授权激励系统|2自主与创造力的发挥授权46有效授权激励系统|2在执行工作过程中，会提到“XX权”是指哪些权47有效授权激励系统|2职务执行三等价原则执行责任结果责任权限48有效授权激励系统|2权限获得信任成熟49有效授权激励系统|2授权时注意事项50激励系统有效授权塑造部属行为如何塑造部属行为塑造部属行为激励系统|2表扬&批评如何做好正面反馈工作----如何表扬？塑造部属行为|如何表扬激励系统|2积极反馈2级反馈0级反馈1级反馈塑造部属行为|如何表扬激励系统|2当你做了一件正确的事情，上司也看到了，这个时候他最糟糕的表现是什么？级反馈塑造部属行为|如何表扬激励系统|2那怎么办呢？级反馈效果怎么样？塑造部属行为|如何表扬认可他、表扬他激励系统|2级反馈表扬为什么塑造部属行为|如何表扬激励系统|2这么复杂的一件事情，如果上司不说，你觉得下属能懂吗？2级反馈塑造他人行为的工具塑造部属行为|如何表扬激励系统|2一定要抓住机会，及时做标准的2级反馈塑造他人行为方法塑造部属行为|如何表扬表扬为什么激励系统|21什么时候是教育的最佳时机？2你们觉得那个“为什么”好说吗？3二级反馈最大的敌人是什么？塑造部属行为|如何表扬重难点激励系统|2如何做好负面反馈工作----如何批评？塑造部属行为|如何批评激励系统|2对事不对人塑造部属行为|如何批评激励系统|2行为影响后果负面反馈工具BICBehaviourImpactConsequences塑造部属行为|如何批评激励系统|2批评人信息事实观点分不清塑造部属行为|如何批评激励系统|2今天上午你迟到了十分钟这样会影响到我们的上课节奏分散老师的注意力你也少听了很多内容这样下去的话，我作为班长会担心咱们班的班风会逐渐涣散而且也不利于你在咱们班的形象短期的局部的影响长期的全局的影响后果负面反馈的标准工具BIC行为+影响+结果塑造部属行为|如何批评激励系统|2准备设定情境给予反馈倾听鼓励商讨改变行动总结跟进计划负面反馈流程塑造部属行为|如何批评激励系统|2普通的负面反馈流程重大的负面反馈流程塑造部属行为|如何批评激励系统|2+行动总结商讨改变对象是行为举例：尽量跟同事搞好关系行动总结要把这个行为转变成行动计划举例：下周一开会的时候我跟大家道个歉晚上请大伙一块吃个饭然后我再跟小张单独谈一谈塑造部属行为|如何批评激励系统|2+根据计划（过程控制）举例半个月以后，咱们就这个事情再谈一次一个月以后我们再看看你这个计划实施地怎么样？塑造部属行为|如何批评激励系统|2执行力模型实际应用YCYA红黑板截至承诺检查时间已完成：截至承诺检查时间未完成：今日提示事项1：事项2：指令发出人指令指令发出时间承诺人YCYA执行状态承诺承诺检查时间完成汇报奖惩兑现王总车间地面油漆方案确定2008年1月2日10:40韩安卓1月31日24：00前拿出车间地面油漆方案1月31日24：00前

水果基金50元执行中王总制定08年营销计划2008年1月2日9:40武卫宏2008年1月31日晚24：00分前完成营销计划，并分解至各个片区1月31日24：00前

水果基金100元执行中王总拿出防坠器销售数量预计及完成预计销售数量所需资源2008年1月2日10:00韩安卓2008年2月5日晚24：00分前完成防坠器销售量的预计以及所需公司资源投入2月5日24：00前

水果基金200元执行中王总提交防坠落事业部全体人员08薪资及07年奖金方案2008年1月2日10:30冯金良2008年1月20日晚24：00分前完成08年薪资方案及07年奖金方案1月20日24：00前

水果基金100元执行中4R执行力模型指令跟踪表——YCYA714R执行力模型指令跟踪表——YCYA凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚五个凡是72Supportiveskills支持性技能提升团队整体战斗力Teamfightingcapacity问题解决能力行动改变能力73“富有战斗力的团队”

是什么样子呢？团队战斗力战斗力研讨要求：1各组内部研讨，整合组员的具体智慧2各组派员分享交流3研讨时间10分钟团队战斗力战斗力不能局限于现有的团队行动方法1达成组织目标的手法2内部人际关系相处方式而是要具有面对现状变化的能力团队战斗力团队战斗力是什么样的能力？团队战斗力操控者的实力强任务交替顺利相互合作成员之间懂得切磋琢磨现状共有、目标共有每一个人都能确保完成自己的任务能够主动发现问题、改善问题对现状的应变能力应变能力

问题解决能力行动变化能力团队战斗力？？问题解决能力问题形成问题共有目标共有问题解决问题形成信息收集抓住机会学习掌握收集信息的收集方法问题意识不满足于现状，主动挖掘现在与将来的差距信息形成对“环境变化信息”具有高度敏感问题共有信息共有建立一套能把内外部综合信息转换成团队信息的共享系统现状共有建立能相互交换且顾虑到与全局关系的网络目标共有目标设定每人都认识到达成任务的角色,并愿负起责任认知共有每个人都接受自己的职务,拥有共同目标方向工作分配适材适所适性配置依据每个人的能力/意愿/希望,都能发挥到极致,对组织而言也是最具有生产力的工作分配授

权明确告知每个人达成工作的质量/分量/期限,对其执行方式给予自由发挥空间,同时要注意到责任的赋予职务充实分配工作时,每个人可自行计划/执行及管制工作轮岗给予部属能力提升需要，给予新任务，且跟催团队运作注意团队工作的运作模式79人才培育个人能力掌握现有能力，对其知识、技能不足加以培育启发环境营造一个“追求更佳解决技法”的氛围组织学习

失败回馈在失败的经历中找出条件与原因，复盘萃取成功回馈对成功的经历也要找出条件原因，复盘萃取重新学习依据环境变化，敢于放弃以前的失败成功经验组织行动组织编制对于问题的解决，任务分配不能局限于“现有的组织编制”，可以组建跨部门行动小组方法可以对问题的形成、分析、解决策略提出建议，但是最终的决策责任还是由执行者决定程序依据现状变化,具有随时迅速改变