ch5 战略计划与管理

管理学

原理与方法

第五章战略方案与管理学习目的1．了解战略方案的根本内容与特征2．熟习战略方案与管理的任务过程3．了解企业战略管理的类型4．掌握企业战略方案方法§5－１战略方案概述§5.1.1战略方案的内容和特征１．战略方案概念战略方案——是关于组织整体的长期性、综合性和全局性方案。战略方案决议了组织整体的长期开展目的、重点任务、资源配置和保证体系等。战略方案要素●远景和使命●战略定位——经过外部环境和内部条件研讨，选择未来的开展领域，确定企业在行业中的位置。●战略选择——经过各种可供选择的战略〔方案〕比较与评价，选择企业适宜的开展战略。例如：●战略实施——经过制定一系列的战术方案将战略方案付诸实施。２．战略方案的内容〔1〕现状分析〔2〕内外部环境分析主要分析方法：ＳＷＯＴ分析法；竞争定位－市场吸引力矩阵分析法；中心竞争力分析法〔3〕指点思想与开展目的指点思想的内容：提出开展的主线、开展的理念开展目的：定量描画＋定性描画〔4〕重点任务与关键途径〔5〕保证体系与资源配置３．战略方案的特征●１〕全局性——战略方案是组织实现其根本目的的总方针，所以建立在此根底上的战略方案必需具有全局观。●２〕延续性——战略方案必需延续●３〕前瞻性——战略方案必需具有前瞻性；准确地预测未来和把握未来。§5.1.２战略管理层次〔Ｐ175-〕1.企业战略(corporatelevelstrategy)2.事业部战略(businesslevelstrategy)3.职能层战略(functionallevelstrategy)§5.1.3战略管理过程〔P177－〕1〕明确组织当前主要活动目的2〕分析环境、识别时机3〕评价和择定组织目的4〕制定目的战略5〕实施战略6〕评价战略定量评价＋定性评价§5－2企业战略方案类型§5.2.1战略实际述评(P180)1.战略管理实际的兴起◆20世纪60年代初美国管理学家钱德勒<战略与构造：工业企业史的凄考证>一书，提供了系统的企业战略问题研讨框架。在这以后，有关战略研讨，琵构成了两个相近的学派：“设计学派〞和“方案学派〞。◆经典的企业战略本质是一个组织对其环境的顺应过程，以及由此呵斥的组织内部构造变化的过程。§5－2企业战略方案类型§5.2.1战略实际述评(P180)2.竞争战略实际◆20世纪80年代初，哈佛大学迈克尔·波特教授提出了竞争战略实际。该实际提出了一整套企业“市场应变〞的方法。主要观念：①产业位置和长期赢利才干是决议企业赢利才干的关键要素；②企业在曾经确定的产业中，可以经过选择和执行一种根本战略，改善和加强企业的相对竞争位置，获取市场竞争优势。③价值链活动是竞争优势的来源，企业可以经过调整价值链活动和价值链关系来实施企业的根本战略。§5－2企业战略方案类型§5.2.1战略实际述评(P180)3.培育企业中心竞争力实际◆1990年美国学者普拉哈拉德和哈默提出了企业中心竞争力实际。该实际提出了一整套“以不变应万变〞的方法。◆该实际强调，企业内部条件对于坚持竞争优势以及获取超额利润发扬了决议性作用。20世纪90年代中期以来，随着产业环境的动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，为了顺应环境变化，需求企业开展协作和联盟，与此同时，应关注企业本身的竞争才干和协作的砝码。§5－2企业战略方案类型§5.2.1战略实际述评(P180)4.创新与企业生态系统实际◆创新是企业开展的原动力，创新可以为社会源源不断地提供新产品和新效力，经过企业之间的创新竞争，从而替代产品低价竞争。◆如何才干构成企业生态系统呢？即企业之间应既有竞争又有协作，注重多项要素之间的平衡，以获得企业长期开展的空间。§5－2企业战略方案类型§5.2.1战略实际述评(P180)企业战略实际的演进规律：①从战略实际的内容看，从关注企业内部〔强调战略是一个方案和分析的过程，强调中心才干的构建与产业环境相结合〕到关注企业外部〔强调产业构造的分析，强调企业间的协作，强调创建优势互补的企业有机群体〕；②从竞争的性质看，从强调企业之间的竞争和对抗，到竞争协作和共生；③从竞争优势的继续性来看，从追求有形〔产品〕、外在、短期的竞争优势，到追求无形〔未来〕、内在、耐久的竞争优势。§5.2.2竞争战略实际20世纪80年代，哈佛大学迈克尔．波特教授提出了竞争战略实际。该实际以为：〔1〕产业位置和长期盈利才干是决议企业盈利才干的关键要素；〔2〕企业在曾经确定的产业中，可以经过选择和执行一种根本战略，改善和加强企业的相对竞争位置，获取市场竞争优势。〔3〕价值链活动是竞争优势的来源，企业可以经过调整价值链活动和价值链关系，实施企业的根本战略。竞争战略实际提出了一整套企业“市场应变〞的方法。一、产业分析的五种竞争力模型为了分析产业位置和产业长期盈利才干，迈克尔．波特提出了产业分析的五种竞争力模型。该模型指出，一个产业的开展取决于五种竞争力的相互作用。这些竞争力相互作用的结果断定着该企业的位置和长期盈利才干。1〕现实竞争者与竞争强度①竞争对手的根本情况；②主要竞争对手研讨；③主要竞争对手的开展动向2〕潜在入侵者3〕替代品①哪些产品能够成为替代品？②哪些替代品能够对本企业运营构成要挟？4〕买方实力①买方的市场容量；②买方的砍价才干5〕供方实力①供方的供货才干；②供方的定价才干三、企业根本竞争战略●竞争战略模型有两维坐标——战略优势与战略目的定位●构成战略优势有两种情况：①低本钱位置②产品／效力的独特性●战略目的定位：①全行业范围②特定细分市场基于战略优势与战略目的定位，构成三种根本竞争战略：1、总本钱领先战略2、差别化战略3、目的集聚战略①目的集聚本钱领先②目的集聚差别化三、企业根本竞争战略§5.2.3多元化战略多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事消费运营活动。多元化运营是企业开辟运营空间，建立新的增长点的一种战略。企业由于运营环境、拥有的资源、本身才干以及所处的开展阶段的不同，其多元化的动机也不同。

多元化战略目的与其关键性条件序号战略目的关键性条件1战略性行业转移现有行业正逐渐衰退2战术性开展新行业吸引力较大3范围经济少量投入即可进入新行业4提升中心竞争力拥有中心技术市场关联度高5分散风险现有行业市场技术变化大6追求生长现有市场饱和产品竞争力低§5.2.4培育中心竞争力1.中心竞争力(corecompetence)定义中心竞争力是指能使公司为客户带来特殊利益/效力的独有技术或技艺.通俗的表述:一业特强，兼顾其他；百业勤，不如一业精。培育中心竞争力的意义在于：可以强化企业本身的竞争优势位置，可以获取规模经济和范围经济的效益，也是国际协作和企业联盟的根底和交换砝码。２.中心竞争力的表现方式１〕技术开发才干２〕战略决策才干３〕应变才干４〕消费要素的组织协调才干５〕组织中的集体学习才干３．企业中心竞争力的特征１〕具有顾客可感知的价值２〕具有独特性——支撑企业的长期竞争优势３〕具有不可分享、不可复制性４〕具有延伸性——有助于企业不断开辟新的运营领域４〕中心竞争力的培育培育企业中心竞争力是一个长期和艰苦的过程。美国学者提供了企业才干层次模型〔如以下图〕：

中心竞争力添加

拥有竞争才干价值难度拥有运营才干

拥有多种资源降低中心竞争力拥有竞争才干拥有运营才干拥有多种资源价值难度４〕中心竞争力的培育企业培育中心竞争力的详细方法有：1〕开发人力资源2〕技术创新3〕管理创新4〕效力创新§5－3战略方案方法§5.3.1SWOT分析法SWOT是企业内部优势〔strengths〕、优势〔weaknesses〕、时机〔opportunities〕、要挟〔threats〕的英文速写。SWOT分析法是确定企业生存环境和开展战略的一种决策分析方法。§5.3.1SWOT分析法SWOT分析的步骤普通为：〔1〕列举分析企业内部的优势与优势；〔2〕列举分析企业外部环境的时机与要挟；〔3〕比较分析企业内部的优、优势与外部环境时机和要挟之间的关系；〔4〕根据SWOT分析的结果，给出相应的企业开展战略。ＳＷＯＴ分析图例如

企优势Ⅳ．多元化运营战略Ⅰ．增长型战略业内部优势Ⅲ．防御型战略Ⅱ．转型战略关键要挟大量时机外部环境●Ⅰ．增长型战略：企业具有良好的外部时机和有力的内部条件，可采取增长型战略，如扩展产量、开发市场等，充分把握环境提供的良好开展时机。●Ⅱ．转型战略：企业虽然面临着大量的外部时机，但是由于遭到内部诸多优势限制，因此，不得不采取转型战略，设法逃避内部不利条件，以便尽快构成利用环境时机的才干。●Ⅲ．防御型战略：企业内部存在优势、外部面临宏大要挟，不得不采取防御型战略。例如收缩业务范围、甚至退出行业运营，设法躲避风险。●Ⅳ．多元化运营战略：具有强大的内部实力、但外部环境存在大量要挟，宜采用相关多元化运营战略。一方面使本人的优势实力得到更充分的利用，另一方面也使运营风险得到一定程度的分散释放。§5.3.2运营业务组合分析法美国波士顿咨询公司〔BCG〕为企业平衡各项运营业务和资源分配，提出了运营业务组合分析法。该方法的前提假设是：企业运营两项以上的业务，这些业务是扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度加以确定，以便使各项运营业务在收益方面构成相互补充、相互促进的良好开展形状。所以，该方法又被称之为增长－份额矩阵分析法。市场增长率高低

小大退出相对市场份额瘦狗业务金牛业务问题业务明星业务图：运营业务组合