培训课件半度工作报告窦

房地产集团半年度工作总结2015-7-8第一部分：半年度各城市（项目）公司排名各城市公司综合评比排名项目

指标完成情况月讲评考核移动办公评比综合得分

排名（不含销售）年度指标合计1-6月份实际完成纯销售指标达成率评价得分评价得分销售回款销售回款35%35%30%南京公司270000270000900397317733.35%39.484.4450.791海门公司120000120000477384888739.78%40.6174.7850.572苏南公司210000210000640168066030.48%37.7282.0248.483青岛公司180000180000546615222830.37%38.2478.3647.524海南公司125000125000372163531129.77%37.7779.4447.475寿光公司4300043000119491418327.79%37.5479.6546.766泰兴公司100000100000251972996725.20%34.9583.2646.037淮安公司9000090000200652231022.29%38.1880.5845.348盐城公司130000130000341353536526.26%32.9980.4244.869苏州公司63000063000012784013970920.29%36.3582.7144.6410菏泽公司350003500076331147221.81%39.3177.1544.5411南充公司6500065000121971493318.77%36.177.5342.4612南通公司280000280000410545924714.66%37.1579.6242.0213沈阳公司62000620007115888011.48%36.8381.0841.2314东营公司120000120000187681988415.64%37.9974.741.1815潜江公司32000320004987588715.58%34.9277.6640.9716烟台公司40000400006205806915.51%33.5878.9840.8817泰安公司20000200003428632917.14%33.7474.440.1318唐山湾公司2500025000173620666.94%30.0773.2534.9319各城市公司分条线评比排名营销财务综合计划成本工程设计物业人力招采海门公司烟台公司苏南公司海门公司泰兴公司泰兴公司菏泽公司苏州公司盐城公司南京公司海南公司泰兴公司苏州公司苏州公司苏南公司苏州公司南京公司南通公司苏南公司泰安公司沈阳公司南京公司苏南公司苏州公司南京公司盐城公司苏州公司青岛公司南充公司潜江公司南通公司南充公司沈阳公司潜江公司青岛公司南充公司海南公司苏南公司苏州公司青岛公司泰安公司盐城公司苏南公司南通公司泰兴公司寿光公司盐城公司烟台公司泰兴公司南京公司淮安公司青岛公司泰安公司烟台公司盐城公司菏泽公司淮安公司东营公司海门公司菏泽公司南通公司泰兴公司淮安公司泰兴公司苏州公司南京公司沈阳公司淮安公司南通公司沈阳公司东营公司东营公司淮安公司淮安公司青岛公司烟台公司沈阳公司青岛公司海南公司淮安公司泰安公司菏泽公司青岛公司寿光公司淮安公司南通公司寿光公司东营公司菏泽公司海门公司苏州公司寿光公司南充公司泰安公司寿光公司烟台公司盐城公司寿光公司沈阳公司南充公司南京公司盐城公司寿光公司潜江公司海门公司海门公司潜江公司唐山湾公司泰安公司海门公司南通公司苏南公司盐城公司唐山湾公司淮安公司海门公司寿光公司潜江公司泰兴公司海门公司菏泽公司烟台公司南京公司寿光公司烟台公司青岛公司烟台公司沈阳公司泰安公司盐城公司海南公司潜江公司其他公司无交付区苏南公司海南公司南通公司南通公司菏泽公司潜江公司东营公司泰安公司海南公司南京公司沈阳公司东营公司东营公司海南公司菏泽公司海南公司沈阳公司菏泽公司东营公司潜江公司海南公司南充公司青岛公司东营公司南充公司潜江公司唐山湾公司唐山湾公司唐山湾公司唐山湾公司唐山湾公司南充公司唐山湾公司苏南公司第二部分：半年度各条线排名1-6月份各条线工作推进排名排名组织计划推进项推进正常项延误项预警项推进不佳项完成率会议决议完成率（占比40%）综合达成率（占比60%）1招标采购中心363102686.11%84.21%85.35%2贸易公司221830181.82%87.50%84.09%3研发技术中心272121377.78%86.84%81.40%4运营管理中心322422475.00%73.08%74.23%5财务管理中心392813771.79%76.32%73.60%6综合人力中心261921473.08%71.43%72.42%7成本管理中心422932869.05%73.47%70.82%8物业公司4932231265.31%75.00%69.19%9第一项目管理中心5741301371.93%61.11%67.60%10第二项目管理中心5741301371.93%57.89%66.32%11营销管理中心342242664.71%67.86%65.97%第三部分：各条线、各项目主要问题各条线存在的重点问题一、共性问题1、年度工作计划推进不力，从上表可以看出，各条线对于年初转型升级、年会报告布置的工作落实不到位，较多工作推进不佳，主要为在项目落实情况存在问题，总公司各中心缺乏管控，项目公司不具体分解落实，导致执行率较差。例如降本工作的分解、落实；精装修房的推进落实；“财务指导生产”的能力转型；价格营销向价值营销的转型；传统物业向社区物业服务配套商的转型等工作，均没有有效的分解推进。2、部分条线负责人工作主动积极性不高，遇到重点难点问题，不能主动推进，工作存在层层转包、分包，工作过于依赖下属；3、各条线普遍未能做好牵头示范工作，自身工作不作为、乱作为、越位、让位、等不良行为未能彻底转变，强总部管控职能未能发挥；4、横向制衡、横向沟通演变成推卸责任、扯皮不清，各平行部门之间没有充分利用好自身有利资源达到协同合作，往往之间无沟通、信息不对称，工作难以推进、隔阂越积越深，内耗丛生，工作效率大打折扣；5、制度建设推进工作不力，各条线制度标准化建设浮于表面，条线制度之间互相矛盾、版本不一；尤其在执行力方面，整体制度执行仅仅在70%左右。6、会议效率没有提升，内部闭环意识不强，各条线对于各类会议的标准、组织形式、材料准备、会议决议等落实方面，没有得到有效提升，各类会议繁琐冗长，对于各项工作布置、工作闭环，各条线往往不做梳理，不做分配，任由各项工作延误；7、考核工作落实不佳，首先各条线考核维度不清晰，考核体系混乱，重复考核、感情考核现象存在，考核的客观性、体系化有待提高。8、以“营销为龙头”工作开展不力，各条线为营销服务意识淡薄。不管是从工程的样板建设支持营销，还是财务对销售佣金的及时发放，还是物业的服务等，均不到位，相关工作均存在延误；9、各条线对于项目的的辅导、培训工作不到位，各项制度、办法往往只发公文，却不进行交底、答疑，导致相关工作项目没有落实，也不知道怎么落实。例如营销条线发布了众多的办法、制度，但项目普遍不知道、不了解、不落实。10、全成本管控意识淡薄，成本控制理念还未能在各条线有效形成。对于物业、营销、前端设计、人力、行政等成本控制，相关条线还没有明确的推进思路；11、价值地产工作推进不力，各条线、各项目对于价值点的梳理、展示、推广等工作均推进不到位。不管从项目的推进、项目管理中心的协调督办，还是营销管理专业辅导，均不到位，整个价值体系推进较为混乱。二、营销条线存在问题1、十大营销方法论的指导、督促、以及落实工作不到位。目前已经出台的关于销售策划市场的营销方法的方法库，没有得到有效的推广，营销管理中心及事业部对各项目销售情况没有进行分类梳理，没有辅导及督促各项目按照自身实际进行选择。部分销售方法没有起到实质作用，例如：CALL客长期无效果，电话销售作用几乎为0，如常熟项目、镇江项目、南通花城项目，线下经纪人管理散乱，不起作用，如潜江项目、南充项目、镇江项目。2、费效比控制不到位，大部分项目营销费用使用率出现超标，未能与销售指标完成率保持同步，尤其是泰安（超支113%）、潜江（超支83%）、唐山（超支76%）、南通（超支67%）、苏南（超支65%）、泰兴（超支61%）、沈阳（超支60%）等公司。出现此现象主要原因为：各项目对费效分析、渠道优化长期不重视，高成本渠道长期未进行优化；营销中心及事业部未对费效严重失衡项目进行有效管控、介入，导致问题长期未得到解决。3、活动策划工作推进不到位，营销中心对于策划活动的开展辅导及监督不足，尤其线下圈层活动方面，监督较差，项目执行力偏弱，除盐城、青岛、常熟、如皋、寿光等少数项目线下圈层执行相对较好外，其余大部分项目对于圈层客户挖掘、活动组织等工作仍然处于摸索状态，前期大客户、异业联盟、企事业单位长期处于洽谈阶段，对于线下活动收网工作积极性不够。4、新媒体、互联网营销功能的使用不到位，目前营销管理中心虽然在互联网营销方面做了一些方案和动作，但仍比较薄弱，但还没有系统的互联网营销方案。特别是在集团、品牌、项目、产品各个层面如何利用新媒体做好推广，缺乏整体性战略。5、销售说辞完善工作推进缓慢，此项工作推进营销中心自身能力欠缺，模板标准不能一步到位，项目营销方向不清，说辞长期不能抓住产品的价值点和业主的敏感点，提升缓慢。6、价值点的提炼与包装工作推进缓，各项目虽然在现场包装上已对价值体系中的要求进行推进落地，但是在宣传上，普遍都存在缺乏价值点的挖掘，缺少敏感点的梳理的问题。各类广告和说辞的针对性均不够，例如现阶段的5u+的推广，较多案场仅生硬的记得哪几个方面，却未能真正从客户的需求和敏感点进行价值的提炼。7、联合代理资源分配不清，各项目对于联合代理的工作推进支持度普遍不够，对于资源划分不够清晰，例如在老业主资源分享方面，项目上即不将业主资源分配给联合代理，自己内部也不维护业主资源，导致以老带新方面没有较大进展。8、会所销售工作长期没有进展，营销条线缺乏推进办法，项目公司已经“遗忘”此项工作，销售工作长期延误，无人关注。9、营销战略采购、集中采购工作推进缓慢。针对营销物料，礼品等采购工作，项目公司及营销条线关注不足，年初要求的加大管控工作没有得到有效落实，留下了管理空白。三、成本条线存在问题1、全成本管控能力薄弱。一是成本管理的盲区较多，从总公司到各城市公司成本条线，除了建安成本外，对人力、财务、成本、营销、物业成本等仅做了统计工作，未能实现有效控制，思路不清。二是各层级、各条线人员成本意识仍转变不大，责任成本执行始终浮于表面，不能得到有效落实。三是成本管理中心缺乏对成本管控的深层次研究，只重视指标控制及责任状签订，缺乏有效的管控手段。2、各项目对降本措施分解形式主义，落地缓慢，总公司成本管理中心缺乏指导及纠偏。一是多数项目未能根据总公司下达的降本措施点，结合自身项目业态、楼栋、进度等细化降本落地细则，笼统的进行了编制，无可操作性；二是各项目每月降本计划分解粗枝大叶，总公司未能检查及监督，每月计划指标分解未能按照施工进度、业态等进行拆分，而是总降本指标均分12个月，试问在主体施工与后期装饰阶段降本指标能相同吗？三是针对月度降本完成情况考核走过场，对于降本计划、责任状要求的降本措施各职能部门是否落实等，均未能系统梳理，考核失去意义。3、项目一审结算工作存在延误，各项目截止6月底合计应完成结算审核540份，实际完成339份，仅完成当期指标的62.8%，完成年度指标1682份的17.6%，结算工作推进缓慢，由此产生的合同风险不可估量。4、老的遗留签证分摊工作，近半年来无较大起色。目前虽已完成与项目经理层及相关部门人员责任状的签订，但过程中执行不佳，成本管理中心疏于指导，项目公司缺乏主动对接，截止6月底统计，不含寿光法律纠纷的外，仍有4088万元签证未能分摊确认完成，完成较差的有吴江、青岛、唐山湾等公司。5、ERP系统数据准确性较差，各项目数据录入态度有待提高，虽成本中心每月进行检查及通报，但整体提升缓慢，截止6月底准确率约为85%，远未能达到95%以上的要求；同时总公司成本部对动态成本填报缺乏有力管控，且无力复核与纠偏，由于准确性不足，严重影响利润测算，对成本过程管控失去指导意义，尤其是5月份经营质量分析会中披露的唐山湾项目，目前仍未能在系统中完成调整。6、动态成本超标频现。各项目公司成本部自身能力不足，对动态成本管控不到位，总公司成本中心缺乏监督，截止6月底动态成本较目标成本超标的项目占比达32%以上，超3%的业态数有10个，较为严重的主要有盐城、潜江、吴江、南充、烟台等公司。7、索赔反索赔资料收集、存档工作完成较差，重视性不足，成本条线缺乏检查、闭环及考核。各项目工程部还存在着严重的应付现象，成本部也未配合做好资料收集工作，少数仅有的反索赔资料也未能整理归档、提交备案，导致施工单位索赔时找不到相关反索赔资料依据，如盐城项目合肥建工3#6#楼的反索赔事宜。8、成本条线对降本数据审核形式主义，部分项目不在降本措施落地上下功夫，而是在搞数据游戏。成本中心对降本数据缺乏审核，导致一季度降本目标经审计中心核减率尽然高达65%。四、人力条线存在问题：1、人才梯队建设推进乏力，未能形成完备人才培养体系和通畅的职业发展通道。一是人力条线在人才晋升通道的建设方面不积极不主动，存在畏难情绪，目前公司员工职业发展通道面临严重瓶颈，特别是对于除营销、工程条线外的其他职能条线，部门经理等中层管理人员发展晋升空间十分有限，势必对员工的稳定性、积极性造成不利影响。二是后备人才管理浮于表面。首先，人力条线未能做好牵头工作，在各级后备人才培养方面指导、督促不到位，导致执行层面成效不佳；其次，业务条线、城市公司对于后备人才培养工作缺少重视，人才培养、选拔形式主义，甚至存在单纯为了加薪而入库的现象。三是人才储备出现断档，存在结构性人才缺失，空有人才储备数量但无法解决项目公司人员缺岗问题，更无法为全集团优胜劣汰工作的开展提供后备人才方面的支持。2、人才招聘工作与公司经营生产及发展需求严重脱节，对业务条线、城市项目公司支持力度欠缺。一是招聘效率不高、专业单一，对营销、成本等人员缺岗情况突出的条线招聘力度不足，特别是营销条线要求6月底所有人员到位，实际目前绝大部分项目都未能达成，例如苏州、苏南、南充、海南、南通、盐城、南京、青岛、烟台、寿光、菏泽、泰安等公司；二是人力条线在人才招聘时把关不严、标准低，一方面部分录用人员水平、能力不足，对公司忠诚度、文化认同度不高，另一方面较多外招人员薪资水平不符合公司薪资标准。3、总公司与城市项目公司人事权限划分不清，分层分级管理未能有效执行。虽然目前已经出台了相关的权限划分标准，但实际在项目人员晋升评审、考核等过程中，总公司及项目公司还是存在不按标准、职权做事，制约了各级公司在人事管理方面的自主权。4、优政工作没有落到实处，人力条线对于优政工作缺乏重视、思路不清，相关工作未能主动推进，也缺少与企划部门的协同配合。目前各职能条线已经进行了精兵，但公司内部三多现象依然十分严重，给条线带来很大的额外负担，管理效能始终得不到提升。5、对各级单位班子建设情况关注不足，对人员班子方面存在的问题不敏感，部分城市项目公司班子问题长期得不到改善解决，班子凝聚力向心力差，人员流失严重，唐山湾、潜江等偏远项目尤为突出。由于骨干员工流失较多，项目公司职能部门工作开展受到严重影响，部分项目甚至存在部门骨干员工断档现象，基础工作只能由大学生开展。6、绩效管理改革收效甚微，KPI指标量化推行缓慢，职能条线、城市公司对于绩效考核工作普遍重视不足，考核随意性较大，绩效面谈形式主义突出，始终未能形成完善、科学的绩效考核体系。7、培训管理体系存在盲区，人力条线对全集团培训工作开展情况的监督、管控、辅导仍不到位，人均培训课时偏低，经理层上讲台培训存在部分项目经理层人员未开展培训、虚报课时等现象。五、运营、客服条线存在问题：1、项目关键节点管控不力，节点延误情况未能有效遏制。总公司运营条线对项目节点管控深度不足，更多的停留在统计、分析的层面，而城市公司运营条线也未能对关键节点做好跟踪管控，对于存在的延误风险未能有效协调相关条线排除和纠偏，项目重大节点延误问题未能有效遏制，如文昌、儋州项目交房，青岛海湾新城南楼交房，广饶项目交房，盐城6A地块开盘，泰安财源项目开盘，唐山湾亮点工程打造等。2、各层面的计划管理工作深度不足，运营管理中心对各职能中心，以及项目综合计划部对各项目公司的转型升级落地、工作计划推进、各项会议精神执行情况的监督考核不够系统，对于各项工作完成质量的评价缺少清晰的标准，对于开展不到位的工作也未能及时深入地跟进，做好督促协调。3、对公司运营会议管理体系的建设疏于推进，对项目推进过程中的各类核心运营决策会议未能切实做好监督管控，管理仍存在较大盲区。4、对新闻公告发布的各类制度、标准、要求的执行未能做好跟踪，对于部分需要跨条线、跨部门协同推进的工作未能有效进行协调，相关条线部门之间横向沟通不足，本位意识突出，致使工作难以落地执行，尤其在对营销、成本、价值体系落实等方面的工作，急需要运营条线进行协调督办，目前工作落实不到位。5、城市项目公司计划运营部门工作职责范围不清，部分公司运营条线人员已基本成为项目总的“秘书”，往往要耗费大量精力围绕项目总做许多额外工作，而在本职范围内的运营管理、计划督办纠偏等工作则难以深入，出现应付现象，变成了统计员、二传手。6、亮点工程建设的管控力度欠缺，运营条线未能有效联合项目管理中心做好对亮点建设的监管考核工作，部分城市项目公司执行力低下，对于三点一线、优品生活馆等的打造和整改提升缺少重视，导致亮点工程展示效果大打折扣，例如昆山、盐城、唐山湾、青岛等项目。7、三多清理工作进展滞后，虽然过程中运营中心已针对公司三多问题进行了调研和梳理，但是迟迟未有成果输出，三多清理也一直没有实质进展。8、对于公司各项制度的执行情况未能做好检查监督，目前总公司和城市项目公司层面全面的制度检查工作均处于搁置状态，制度的实际执行落地情况缺少反馈。9、满意度管理工作未见重视

对客户满意度管理工作各城市公司普遍不够重视，客服部在城市公司内部的协调管控力度不够，导致每月的满意度提升计划的落地率不高，尤其是在投诉报修、物业管理、工程质量、交付服务满意度，提升效果不明显。10、投诉报修管理

地产客服对物业公司的检查监督不到位，导致漏单、补录、虚假关闭、录音设备使用不正常等现象时有发生，同时，对于业主的报修缺少主动协调解决的意识，导致处理及时性得不到有效保障，尤其是盐城公司，从处理结果、处理及时性、服务态度来看，近期三项指标均低于75%，前两项指标低于70%，亟待提升。11、交付管理关注较差

项目客服对于交付以后的楼栋关注程度不够，尤其是抢工交付的项目，交付时普遍质量粗糙，客服缺乏主动服务意识，未能替业主积极协调解决交付区的形象整改。尤其是盐城、青岛两个项目，盐城项目年初交付至今未全部解决；青岛项目海湾新城已经延期交付，但是整改问题迟迟得不到推进。

12、客户风险管控意识淡薄

项目客服缺乏前置规避风险的意识。比如对现场宣传推广资料不能进行细致排查，花城、潜江项目针对房屋5年保修的承诺，并没有明确标明针对的是小区的公共部位；比如销售现场的红线内外不利因素虽展示，但是展示位置偏僻，故意不让客户看到，都给后期交付埋下了风险隐患。

13、信息化工作推进不力各项ERP系统推广存在较多问题，总公司缺乏指导监督，项目公司不积极录入推广。1）竞争导航系统4-6月份应录入城市数据应有25个，但实际系统中真正数据相对完整的仅有20个左右，问题较多的项目由吴江、泰兴、南通、南京、文昌；2）甲供材PDA系统情况PDA现场出入库只解决了10-20%的非战略物资出入库，80-90%的战略物资出入库，是贸易公司2014年6月新开发系统，未与PDA设备打通。所有物资出入库依然采用传统纸质单据和补录出入库的模式进行，未能达到减轻项目工作量的作用但就是这20%的物资出入库，目前项目除海南、盐城、沈阳、泰安、烟台、淮安等近期数据应用正常外，其他项目均没有按照PDA出入库系统要求推进3）工程管理系统应用较差，实测实量数据缺失较多，分部分项验收系统基本没有使用，此项系统工程条线缺乏指导及监督，系统近乎瘫痪。4）综合计划系统部分项目应用情况较差，数据录入不及时，计划达成率低，尤其是唐山湾项目，经过多次的要求及指导，至今数据仍有较大出入。六、招采条线存在问题1、物资采购过程未严格按照制度执行，过程监管、指导不到位。对于城市（项目）公司组织的大额材料采购,总公司在招标过程中需要提前介入，在项目公司立项时，总公司开始询价；在过程中要求项目公司上报洽谈提纲，并对于标的额超过200万的，在过程中参与洽谈。实际操作中，对于200万以上标的的过程洽谈、检查是有的，但没有按照从事后管控到事中、事前管控转移，介入工作并不深入，在一些战略性物资的采购中没有给予足够的支持，导致最终价格偏高，没能有效利用已有资源降低采购成本。如吴江、东营、广饶项目的外墙保温材料，项目未能及时了解市场价格动向，总公司在审核时也不够敏感对项目及时给予意见调整。2、部分招标过程不规范、弄虚作假。部分项目招标中的弄虚作假现象仍然存在，总公司对项目招标管控力度不强，过程监督力度不够。具体表现为：一是部分项目招标考察、资审不严，引进一些无实力、不诚信队伍。二是部分项目违反招标纪律，损害公司利益。三是部分项目招标过程流于形式。同时招标过程不规范现象比比皆是，如广饶项目：招标策划内容不全，未采用会议形式；昌江项目：部分营销招标不按公司制度执行，无招标、无洽谈记录、无开标、无定标；菏泽项目中标单位不满足招标策划等级要求；寿光项目紧急招标，未报项目管理中心高级副总裁审批等。3、新材料推进工作推进不力，监管不到位，后评估不重视。新材料的推广工作虽有计划，但推广力度还不足，半年度推广率仅54.30%。使用率在40%以下的公司有沈阳（16.7%）、苏州（20%）、海南（23.1%）、南充（35.7%）、菏泽（37.5%）。同时过程中出现的问题：新材料在项目的推进过程中遇阻力，项目根据自身情况不愿使用部分材料，没有进行统计协调，了解具体情况，也没有过程中进行系统梳理。要求在半年度进行新材料的使用评估，但目前并没有一个报告来说明各种材料的使用效果、成本分析情况，哪些材料在哪个阶段进行落实、哪些材料需要设计、前期结合当地规范、要求进行提前沟通，哪些材料的使用有什么问题及分析，对于材料使用的后评估工作基本可以说是极不到位，缺失的。对下半年及以后新材料的使用没有一个指导。4、材料验收问题一直未得到改善。项目工程部、招采部对于材料验收工作重视度不够，不严格按制度要求验收，虽然各种表单基本都能够按照要求进行填报，并记录台账，但验收的实质——质量检查，“走过场”现象较为突出，导致假冒伪劣、偷工减料、串换品牌等问题层出不穷，南充、海南较为严重。现场PDA终端基本没有系统使用，盐城、淮安等少数项目6月开始使用，但决大多数项目PDA一直未使用，甚至不会使用，同时工程部对NC系统也不熟悉。总公司也没有牵头解决好PDA问题，虽三令五申强调，一直未能有效推进。5、履约保证金收取不足现象突出。第一季度缴纳率65.88%，第二季度履约保证金应缴纳金额35373.06万元，已缴纳金额25614.41万元，缴纳率72.41%。虽然在第一季度缴纳率基础上有所提高（提高了6.53%），但未缴纳金额还有9758.66万元。其中收取较差的项目如东营收取率为5.5%，潜江收取率为28.7%，海南50.8%，唐山湾52.3%。针对履约保证金收取工作，虽已在付款流程中增加项目招采经理审核环节。招采经理负责提供履约保证金缴纳信息，由财务进行扣款处理，但相关的收取率还是不高。七、设计条线存在问题1、设计工作未能在“源头”有效控制成本，各项成本超标频现。

一是部分项目规划方案优化不到位，成本意识及降本控制意识缺乏。如已开发的潜江世纪城及雅苑项目，土方平衡极差，竖向控制不合理，正负零标高设置偏高，造成场地需大量外购回填土，成本失控。

二是设计图纸质量管控不力，限额超标现象屡有发生。总公司对产品设计中的质量缺乏统筹管控，对图纸审核管理仍存在不足，部分设计缺陷未能及时发现，超限额现象时有发生，其中部分项目主楼和地库的成本超标严重，如菏泽1.2期8-12#楼地上部分钢筋超标，海门锦城19#楼钢筋超标、寿光世纪新城B区1-6号楼地上钢筋超标等。

三是设计变更占比偏高，设计费用降本控制不力。1-6月份设计费总额为4483万元，其中设计变更费为1310万元，占比达29.22%，其主要原因为产品定位调整、其次为新的降本措施的落实，后续应确保准确的产品定位，严格按照定位先行的思路开展设计工作。

2、研发标准化落地率不高。要求各项目户型设计标准综合使用率不低于50%，但截止6月底户型标准执行率仅有12.5%；其他标准如沿街商业执行率仅有12.5%，立面风格27.5%，精装修32.5%，景观标准25%。主要原因，总公司对于产品标准化的宣贯与培训不足，在项目公司执行过程中缺乏有效的考核机制及责任追究机制，导致各项目在实际操作中随意性较大。3、设计过程管控不严。各项目对图纸会审工作普遍重视程度不够；设计交底形式主义严重，仅将相关营销定位报告、产品配置表及降本措施提供给设计院，对于所负责设计的楼栋、景观等，具体适用于哪项配置，应采用哪些降本措施等，未能对设计院进行细致交底；设计变更管理规范性不足，导致图纸质量、现场施工质量得不到保证，增加了项目成本隐患和质量风险，如安庆、烟台、菏泽等项目。八、财务条线存在问题1、财务基础管理薄弱。一是销售未回款长期得不到解决思路，各类应收账款周转缓慢；二是遗留问题备用金、欠票、内部往来清理等方面虽每月进行通报，但没有具体有效管理措施来解决问题。2、债权债务清理不力，部分城市项目公司对逾期应收的规费、保证金等不够重视，也未能及时有效的督促相关部门及时回收，导致大量资金在外积压，造成大量资金成本。3、财务ERP数据准确性不足。目前所有的项目销售回款ERP均已核对一致，但未回款不一致的原因仍在核对中，且存在大量的历史遗留问题未能查明原因及解决。4、资金支付规范性不足，对超付现象纠偏不力。目前对于各类超付情况，包括超计划付款及实际超付等，财务管理中心缺乏系统的监督，且无统计，不能主动发现问题。对已发的问题后期纠偏不足，缺乏主动预警及考核。同时目前仍旧存在无合同支付、无计划支付、超节点支付、无票支付等现象。5、降本增效未发挥财务管控的作用，虽然对事后分析和考核加大了推进力度，但仍缺乏事中的有效参与和控制，导致部分非人力成本超标严重，如业务招待费使用，1-5月份已超出计划指标的22%，其中超标较严重的有东营、沈阳、泰安、青岛和南充等公司，财务条线在过程中预警性不足；营销费用，截止5月底费效比为3.36%，超预算指标2.5%的37.07%，其中超计划较多的为海南、泰安、沈阳等，营销费用支出与销售收入不成正比。6、大财务体系意识不够，未能发挥财务指导经营生产的作用，部分城市（项目）公司的经营生产分析会不能按时召开，部分财务人员只是做简单的数据汇报，不能从各项经营数据中及时发现问题并提出建设性意见。7、审计工作不全面、不深入。虽然财务管理中心排出了审计计划，并建立了审计管理体系，但在执行审计过程中也仅能停留在财务层面，对于固定资产、综合成本降本、存货等等，未能按制度要求开展审计。同时城市（项目）公司自行组织内审未见开展。

8、资金预算平衡执行情况较差，按实际收支计，集团累计为房地产垫付资金达13.23亿元，其中预算内项目，按年度资金预算同比例计算1-6月份占用集团资金20.11亿元，按实际收支计算集团1-6月份支持房地产资金为13.23亿元；预算外项目集团垫资10.2亿元。9、软投资政府应返资金长期推进不力，严重影响公司资金周转及经营生产。截止6月底，各类政府欠款、保证金、溢价款未返还资金达14.94亿元，如营口欠款1.67亿元，根据与政府约定每月返还1000万元，近四个月毫无进展；寿光应返还款项中的1亿元现金还未能收回，影响后期星城及老城区土地获取；泰安项目除已确定的4亿元置换土地外，剩余近2亿元资金未能收回；青岛大枣园9323万出让金的返还已严重延误；烟台政府应返还的1.047亿尚未有进展。总公司财务也未能按照软投资责任追究制度对责任人进行奖罚。九、物业条线存在问题1、五保基础服务长期提升缓慢，员工主动服务意识不强。一是秩维方面，对园区内非机动车管控不力，乱停、乱放现象极其严重，对进出人员缺乏监督，小区内乱贴小广告现象频现，封闭式管理形同虚设，如盐城、寿光、镇江、儋州；二是保洁方面，新交付楼盘卫生状况较差，如盐城、海门、青岛；三是维修方面及时性、服务意识较差，严重影响客户满意度，对营销未能起到有力支撑，如菏泽、海南、潜江等项目。物业分公司对标准的督办执行不力，总公司指导、服务、培训不到位，检查方式落后、缺乏闭环、奖罚不明。2、交付项目“物业管理体验示范区”打造品质较差，维护不足，如盐城项目路面积水严重，菏泽项目枯黄苗木更换不及时，此外文昌，海门、军山等项目物业示范区质量均较差，未能有效支撑营销来增强客户体验感。同时沈阳、广饶及寿光新交付项目尚未完成示范区打造，对营销工作促进不力。3、物业条线，从总公司到各基层项目降本意识仍较淡薄。

一是成本中心已发布物业限额配置标准近一个月，但物业总公司仍未能对物业条线进行宣贯培训及落地，工作主动性不强；各物业分公司、项目部多数未能对照自身日常工作开展，梳理超限额配置部分并进行清理，来有效降低成本。

二是传统物业向科技型物业转型缓慢，科技降本成为空谈。转型升级要求建立科技型物业的项目配置清单，物业总公司延误近一个月才完成下发，但目前来开执行情况并不乐观，其中涉及到大型机器因购置成本偏高，且各个物业项目大多属于亏损状态，采购工作迟滞，科技物业转型未能见到成效。4、车库租售、存量房销售工作成效不高。截止6月底，物业公司共出售车位16个，出租车位143个，出售存量房11套及商铺1套，对比指标要求全物业公司每月达成出售62个（套），完成率不足50%，完成较差的主要是早期项目。5、传统物业向社区配套服务商转型缓慢，5+N标配产品体系运营较差，目前虽已基本打造完成，但缺乏针对性提升措施，多种经营收入上半年度仅完成752万元，在多种经营方面的亏损局面依旧未能扭转，较差有盐城、海门、寿光等。6、消防系统问题始终解决缓慢，大量消防设备、设施不能投入使用。尤其是针对已交付区域，消防系统未移交等遗留问题，目前只完成了后期交付时间的确定，物业项目尚未跟进维修情况，各种维修矛盾、工程遗留问题的处理，存在滞后，如儋州项目。7、案场及样板间服务水平不断下滑，未能对营销工作提供有力支撑。目前物业总公司每月对案场服务的点检抽查存在形式主义，未能对落实较差的项目明确指出哪些需要整改，指导纠偏未能开展；同时5+N配置体系中，各项目在健康中心、便民驿站等设立随意，尤其是健康中心管理不善，如调研的整个山东区域所有项目，存在无人管理或大门紧闭状态，甚至设备损坏多时无人过问，公司投入大量资金购买的设备成为摆设，不但未能成为亮点为营销提供支持，反而增加了资金成本。总公司缺乏监督与管控，体系落地严重不足。8、物业内部财务管理粗放，一是针对降本工作没有提出行之有效的管理措施，主要还是停在对数据的统计、汇总和分析阶段，没有突破性、创新性的管理建议和降本方法。二是全面预算执行较差，虽然在年初编制了全面预算，但在执行过程中，对各项目每月的收支预算管控不严，没有严格按预算内容执行，没有针对执行偏差做出有效的管控措施。三是财务的检查监督职能没有充分发挥，仅仅局限于费用报支、账务处理、编制报表等，而对于项目上的腐败问题，多种经营收入管控等工作均未开展。9、对委外物业缺乏有效管控及管控思路，服务水平急速下滑。如镇江项目进入与上房物业的诉讼阶段、苏州公司对于业主提出的问题，委外物业公司不能及时反馈的情况时有发生，物业管理盲区频现。十、项目管理中心存在问题1、对项目存在重大问题管控、协调解决能力不足。对项目存在的问题缺乏协调解决，如菏泽锦城、泰安财源、乐园项目因拆迁问题无法按时、顺利开工建设或中途停工，南通花城项目土地证影响开工，导致项目长期处于房源不足，年度指标任务无法保证。其次需总公司相关条线协助，跨产业集团工作沟通工作不到位，如泰安乐园项目总包人员不足，南通CBD项目A03E楼总包单位长期间断性存在人员、材料供应不足、不及时，南通花城项目总包人员长期不能满足现场需求，甲供材物资的进场也不及时等类似问题，没有给予项目足够的支撑，没有牵头组织相关条线或联系相关产业人员就产生的问题进行沟通协调。虽然在工程中能够对项目实际推进情况进行了解、跟踪，并作出一定要求，但能够提供的解决方案、方法还是十分欠缺，出现问题后的管控、纠偏手段也比较单一、无力，导致目前不少项目房源紧张却一筹莫展，交房风险长期严重存在。2、工艺工法推进不力。第一项目工程质量长久得不到改观，工艺工法执行遭遇瓶颈，目前各项目工艺工法的执行率整体在85分左右，但长期得不到提升，长期存在的问题，无法得到有效的落实整改，如：模板支撑间距过大，螺杆洞封堵、抹灰护角窗后塞法、卫生间防水、立管吊洞的三次成活、砌体斜撑砖、构造柱植筋、墙体灰缝等。3、合同交底工作敷衍应付。目前各个项目基本还是招采部组织工程部、设计部、施工单位、监理单位采取几家单位在一起集中交底，合同交底未做到实处，合同潜在风险及履约要点，各项技术要求及工期要求等为能得到有效宣贯。对于项目提出的分包单位过多，分层分级交底难度较大等问题，总公司相关条线也没有给予解决。虽然在每次的大小移动中都进行反复的检查，也针对检查的问题进行交底。但始终无法得到有效解决。项目中心切实了解项目所需，针对问题进行专项的调研、分析、研究。以致问题长期发现，长期整改，长期得不到实际提升。4、工程进度管控不力，交房延误频发，近乎失控。诸多项目均存在抢工交房情况，如沈阳、盐城、菏泽等，项目交付管控长期得不到有效改观。部分项目交房延误风险依旧存在，如青岛世纪城南岭安置房、小二期14-18#楼；广饶世纪城1-4、7、8#楼；儋州项目2.1期1-3#楼；沈阳项目；唐山湾项目等等。我们工程往往是要到火烧眉毛才会有所重视，进行蹲点，而没有在过程中对施工单位人员，材料准备，进行有效监控，甲供材计划提报的数量准确性、提前量控制，招标计划的前置，以及过程验收资料的收集等各个可能影响到最终完工及验收的环节进行全面的梳理、掌控。总是后知后觉，充当救火员。5、索赔与反索赔工作推进不力。一是项目对索赔反索赔工作缺乏足够重视，动作迟缓，使得问题没有得到及时解决，资料收集麻痹大意，目前几乎所有项目对资料的整理收集工作均不重视。二是项目工程和成本、招采、法务等条线配合不紧密、不专业，部门墙现象较严重，增大了解决的难度。三是普遍缺乏对问题敏锐的判断力，处理问题不果断，部分项目人员甚至存在回避、绕着走的现象，导致问题一拖再拖。四是对施工单位的索赔缺乏正确的认识，一厢情愿地认为能大事化小，致使问题越来越复杂，损失不断加大。五是工程过程管理不规范，过程资料严重滞后或缺失，导致我司在反索赔方面处于被动，如文昌、儋州、潜江、唐山湾、盐城等项目。6、项目审图工作形式主义。

各项目对图纸会审工作普遍重视程度不够，设计交底形式主义严重，工程组织审图也存在敷衍了事，没有通过审图提出优化意见。合作单位审图基本就是空谈，虽然有和付款挂钩的制度，但此制度完全没有落地，也未见有任何整改措施。再加上总公司审图部及项目中心设计部在审图方面的时间把控方面不到位，部分审图意见无法及时在图纸阶段进行调整完善，从而导致整个的审图工作存在较大缺漏。此外在合作方审图方面，施工单位、监理单位的月度审图工作，较多项目基本没有开展，例如寿光、海门、花城、军山、东营、淮安、海南等，审图工作在最后一关也难以落实。7、综合计划ERP平台推广使用情况差。各个项目的计划平台都已开始用，但实际的使用率及重视度还严重不足，对于计划平台的日常执行情况录入，多数项目未能及时录入，数据存在严重滞后，各条线部门没有重视，项目综合计划也未能督促各部门进行使用，项目管理中心虽然每周有进行沟通、通报，但对于执行非常差的项目并未采取考核措施。系统已推广半年，基本还是处于半瘫痪状态。如本月计划，手动统计综合达成率为81.96%，二通过平台统计的综合达成率仅为72.69%，其中泰安和唐山湾的达成率只有百分之十几，专项计划的汇报率仅东营、寿光超过50%，其余项目汇报率都在50%以下。8、工程管理能力参差不齐，工程质量下滑严重。一是工法样板没有起到“引路”作用，依旧是现场一套，样板一套，施工质量明显下滑。二是工程管控力度不强，导致外墙、景观品质以及实体交房品质较差，例如唐山湾、常熟世纪城、沈阳、青岛项目。三是工程管理粗放，工程师不专业，不按规范、标准和流程做事，对工程质量、工程档案等缺乏有效管控，导致项目偷工减料、施工质量差、变更签证失控等问题普遍存在，如菏泽、昌江、沈阳、文昌、盐城等项目。四是工程条线管理混乱，不作为现象突出，总公司与项目公司未能做到对项目工程质量严格检查和考核，目前实测实量工作已经交由监理单位进行，但我们项目工程部对监理单位缺乏管控，经抽查，淮安、军山、镇江、儋州、文昌、盐城等公司均没有监理实测数据。9、工地开放制度长期得不到有效落实。上半年仅几个项目进行了工地开放，且质量参差不齐，仅南通、海门、淮安等少数项目质量、效果及后续成果完成较好，青岛世纪城、海湾新城、南通军山等项目虽然进行了工地开放展示，但样板展示区质量较差，且后续整改、成果总结、提升工作没有跟上，仅完成了形式上的开放，对我们业主的触动及营销的帮助、支持没有多少正面影响。多数项目未进行，不重视，没有结合开盘、交房等重要时间，重要事件来宣传我们的产品，让客户实地体验我们产品的品质质量。总公司相关条线也未对项目没有落实进行有效监管考核。10、

对营销的支持管控还不足。目前营销事业部工作开展，项目中心仅仅做到了形式、流程上的管控，但营销工作方面，项目中心其他部门支持不足，项目中心负责人没有管住、管好营销事业部，对于各项目的营销工作的困境，项目中心以及事业部没有主动推进的思路，项目中心及项目综合计划部没有能够真正将营销工作纳入内部管控、协调，如我们的亮点工程改造提升，营销动线的调整升级，销售佣金的及时发放，项目上相关条线都没有给予足够的支持，项目综合计划也没有将这部分工作的落实进行常态监督考核。11、亮点工程展示、动线规划工作开展不到位。项目中心对此项工作开展没有监督，对于项目提报的动线图，没有审核调整，大部分项目存在应付现象，尤其是有交付的项目，仍然是原有动线，考虑到交付区质量较差，并没有将现场的景观、外立面、楼间距等亮点进行梳理糅合，例如广饶、菏泽、寿光等项目。而且营销提出的问题整改也停留在“三点一线”区域，没有包含现场实体区域。项目中心及营销中心在此项工作开展上面，没有主动性，整体存在应付情况。12、对项目降本工作监督缺失。项目中心及综合计划部在降本工作方面开展很不到位，尤其是对项目的降本工作落地的监督方面很不足。项目中心对于项目上工程、设计、招采、营销到底降哪些内容，降本的依据如何，后期降本后的效果等基本没有关注，对于降本工作的开展，仍着重偏倚靠成本中心，没有将降本工作实质纳入项目管理中心的管控监督范围。13、价值体系推进统筹管控力度不足。不管从前期的价值点梳理，还是后续的包装、宣传以及说辞调整等工作，项目中心都未能有效的介入管控，目前价值体系的推进总公司管理力度及其偏弱，尤其是项目中心自身没有系统的梳理推进情况，连项目的价值体系推进计划以及亮点展示内容节点，都没有清晰的对接管控机制，对项目的价值体系推进不够了解，管控不深。14、样板房效果提升工作推进缓慢。此项工作产品体验部管控跟踪不到位，同时项目中心及营销中心未能主动关注，项目上任由发挥，敷衍了事，导致此项工作在提出后，整改及其缓慢，整改周期长达两三个月，超一半项目未能在6月初达到整改目标，例如海南、南充、潜江、唐山湾、菏泽、淮安、苏州等项目，甚至部分项目存在敷衍及未能开展的情况，例如泰安、盐城等项目。15、转型升级工作推进不力。此项工作总公司分解好了各项模块化工作来进行推进落实，相对比较规范，但是各项目对于如何转型升级，对于具体做哪些工作不清晰，总公司要求各项目梳理转型升级内容，各项目均敷衍了事，而项目中心在此方面也随着各项目敷衍了事，任由项目提报，不审核、不对接，对于转型升级在项目上的落实毫无关注。后由项目中心在梳理各项目重点关注内容，后续将根据这些重点内容进行检查监督，在此方面还需要项目中心负责人及各部门要做好重视，目前还未正式完成，转型升级工作在项目的推进及其缓慢。第三部分：典型案例一、亮点工程打造案例1、唐山湾项目亮点工程、三点一线打造全面延误情况简述：唐山湾项目目前规划打造的亮点工程有会所、启动区、三角公园、潮河景观、沙滩、沿街商业、别墅样板房、高层实体样板房、别墅区景观等，其中除了会所及启动区在2014年10月对外展示外，其他亮点工程建设全线延误，具体如下：1）去年要求三角公园及潮河景观在今年5月1日前对外展示，但从今年春节后一直到5月底，现场进度基本没有进展，直至6月才开始抢工，至今未能展示；2）1#楼别墅样板房原计划5月1日对外展示，现场从3月中旬开始装饰施工，但直到目前尚未完成硬装施工，橱柜、门等还未安装，家具尚未到场，外围景观也未能展示，与展示形象要求相差甚远。3）33#楼别墅样板间计划6月28日对外展示，但截至目前精装修单位还未定标，何时能够展示仍是未知数。4）11#楼高层样板房原本要求在今年5月1日对外展示，但由于土建进度滞后，迟迟提供不了作业面，后该计划调整到6月1日，但从现场情况看，11#楼样板房预计到7月下旬才能对外展示，已经错过了最佳展示期。5）去年移动办公明确要求项目公司对商业街进行包装，对启动区景观进行提升，但是项目置若罔闻，至今未看到整改。6）沙滩景观草坪枯死现象严重，项目未能积极进行修复，对沙滩进行整改提升，而且目前沙滩前面还有一道拦截大坝，严重影响了海景展示效果。驳岸目前景观施工还未完成启动区景观形象别墅区景观形象进度三角地公园形象进度原因分析：1）项目公司对于亮点工程打造极不重视，从去年第三轮移动办公开始到现在，总公司各级条线对唐山的亮点工程的打造均由明确的要求，但项目公司在落实过程中却大打折扣，各项工作推进缓慢，最终造成亮点工程大面延误。2）项目公司对施工单位缺乏有效管控，原三角地公园及潮河东驳岸施工单位唐山龙信自春节后一直不配合复工，项目公司未能果断清退不诚信单位，现场进度长期处于停滞状态。3）工程部管控能力薄弱，专业水平低下，一方面，现场土建施工进度缓慢，直接影响了样板房精装修的进场，另一方面，现场精装修施工时错误百出，而工程部对此浑然不知，直到现场基本完成时才发现错误，不得不再由设计部出具变更。4）图纸设计质量较差，除了设计错误外，还经常出现精装修图纸和土建图纸不匹配的情况，特别是精装修水电点位与土建预留不一致，精装修施工时需重新开槽二次配管，既浪费人工又影响进度。2、盐城项目样板房打造质量低下，整改提升进展缓慢，严重影响客户体验情况简述：盐城项目目前在展示的样板房全部为临时样板房，但由于项目公司对样板房及景观展示区施工质量缺少把关，整体展示效果十分不理想。根据2015年5月16日专题会决议和5月21日软装整改的新闻公告，总公司要求各项目开展针对自身样板房的软装提升和整改工作，并及时将整改成果以图片形式汇总到总公司。但直至6月8日在新闻公告中对项目相关人员进行处罚以后，项目才安排人员落实整改工作，截止到6月底才将存在的问题基本整改到位。原因分析：1）项目公司精品意识、质量意识淡薄，对于亮点工程打造质量缺少管控、标准低下，现场形象效果与公司要求相距甚远：第一、样板房内软装、硬装粗制滥造，现场壁纸破损、电线外露、厨卫间五金件缺失等问题严重影响了样板房展示效果。第二、样板房看房通道沿线车辆停放杂乱，工程物料随意堆放，通道的排水沟至今未能完成，存在积水区域，给客户参观样板房带来不便。第三、看房通道沿线的景观展示面很差，草坪大片枯死、坡地压坏且泥泞不堪、小灌木稀疏不齐，原有围挡老旧破损，已严重影响形象展示。2）项目公司对亮点工程建设工作极不重视，对总公司相关要求存在明显的抵触现象。在5月16日专题会召开、5月21日软装整改新闻公告发布后，其他项目公司均能按照要求进行提升整改，但唯独盐城公司对董事长专题会和总公司新闻公告精神置若罔闻，不整改、不汇报，无动于衷。看房通道及景观形象样板房精装修形象卧室未放置电视柜3、昆山项目亮点工程建设管理混乱，亮点缺乏，效果不佳情况简述：昆山项目对亮点工程打造缺少统筹管控，项目在展示的临时样板房共有9套，虽然数量庞大但展示效果不佳，目前除了已经展示的会所及临时样板房外，项目启动区、沿河景观及门楼等新亮点均未能及时推出，造成项目亮点不足，难以持续制造市场兴奋点，为项目销售提供支持。原因分析：1）项目样板房建设计划性不强，样板数量过多，目前项目共有9套临时样板房，但是部分样板房所展示户型已经剩余不多，实际可以将样板关闭。而且目前物业人员配置无法匹配样板房数量，相应的保洁维护工作也难以保障。2）样板房打造质量不高，售楼处一层两间样板房去年便已经完工，但由于厨房窗户高度错误、样板房精装修与实际交房标准存在出入、部分软装家具尺寸不合适等原因，两间样板至今没有对外开放，而上述户型目前已经开盘销售。3）项目公司对亮点打造缺乏持续性，对于新亮点的打造重视不足：首先项目启动区打造一再延误，该启动区2、3#楼外立面（包含南侧景观）原本要求去年11月30日展示，后由于项目上重视程度不足，项目仅制定了5层以下外立面2月份展示的计划，南侧景观未能列入项目实施计划，至今2、3#楼南立面的景观也未能打造。其次，项目东侧河道景观计划7月30日对外展示，但目前政府人员更换，景观打造基本处于停滞状态。由于政府协调一直未能到位，东侧河道展示计划已调整到11月底；门楼及中轴景观原定于8月1日对外展示，后由于方案变更，现场施工未能展开，目前该项亮点调整到10月1日展示。昆山板房较多，管理混乱，这2套样板房处于关闭状态样板间内光线十分昏暗二、物业服务案例1、五保基础管理存在问题案例15年物业虽已将五保基础服务提升列为主抓工作，但实际成效较差，本年度内各项五保基础服务几乎提升停滞不前，特别是海门世纪城南区、广饶、菏泽项目整体运作较差，主要反应在以下几个方面：一、秩维管理方面：存在问题：现物业有80%项目已完成封闭式改造，但在检查过程中发现海门世纪城南区虽已进行硬件改造但未真正落实封闭管控，未能实现业主进出刷卡，未能有效实现人车分流，非机动车乱停乱放现象严重；主出入口秩维服务岗位的形象维护观念不强、服务意识不足，员工未充分认识到小区主出入口秩维形象是项目管理服务形象的展现。楼栋门禁一直敞开，二道门禁基本处于无人监管状态。秩维主管、品质人员、项目经理二小时巡检落实不力，基层员工岗前培训浮于表面，晨会演练未能有效落到实处。二、物业客服管理方面存在问题：（1）海门世纪城物业的客服服务礼仪不规范，微笑服务落实不到位；客服脱岗、闲聊现象较为严重，整体落实较差影响中南品牌。（2）物业的客服人员对项目基础数据不熟及人员积极性、责任性不高。处理业主的报修、投诉上过于呆板，缺乏沟通技巧，往往小事变大事。（3）物业客服方面一些文件的整理归档，工作记录、工作台帐、岗位巡查记录随意不规范造成很多证据丢失，无法很好的说明物业公司是否履行了与开发商与业主之间的法律责任和合同约定的工作内容和标准。。三、保洁方面：存在问题：海门世纪城南区项目楼道口死角脏乱严重，绿化带卫生差。突出表现在景观水池内水质浑浊，员工清洁不到位、不及时。楼道口垃圾乱堆放、存在清洁死角等。环境主管、工作责任人等环境监管人员对环境工作的督导不够认真、细致；部分环境督导人员，未进行全面而细致的严格监督。对清洁、消杀等服务品质没有及时、客观、完整的检查评价记录。其次是广饶项目，因交接验收方面问题严重，至今基本没有和地产做任何移交，保洁服务方面严重不作为。对现场服务品质缺少监管，环境质量差。保洁责任界面不清晰，项目二小时巡检落实不力。四、绿化方面：存在问题：海门世纪城南区主要体现在草坪和绿化带修剪不及时，绿化枯萎多处草坪草皮树叶枯黄，并有黄土裸露现象；道路转角处草皮部分已损毁；盆景内杂草横生，相关绿化养护巡检落实不力，项目负责人并未认真按照制度，制订、实施绿化养护计划，而更多的是凭个人经验安排做事。对部分区域的绿化景观后期维护措施不当，缺乏管控。五、成品保护及维修方面：存在问题：（1）菏泽项目因交叉施工和成品保护不到位，致使90%的入户门出现划痕，并有部分入户门因钥匙找不到而撬锁。一房一验时曾提出这些问题，施工单位和地产未及时维修，导致后期业主大量报修。现在施工单位对入户门更换、维修不及时，厂家送过来的入户门型号与实际不符，又退回厂家重新发货；入户门维修部件厂家供货不及时，也延误了施工单位维修进度；现出现大量业主已装修好的房子，墙面出现开裂，窗户塑钢渗水等现象，此类问题一房一验后，施工单位和地产也未及时整改。（2）遗留问题主要集中在分户门的维修问题，因配件厂家与项目沟通存在问题，入户门配件迟迟未到货，导致入户门门无法维修。2、消防问题案例一、情况简述消防系统问题，自年初以来始终未能有效解决，大量消防设备、设施不能投入使用，既违反相关法规规定，又未能发挥技防设施作用，下面以青岛、寿光为例披露：

1、青岛世纪城项目消防由于维保单位合同与项目公司签定，物业公司缺少对维保单位经济上制约，导致维保单位对物业报修不够重视。物业公司也没有制定对委外维保单位的管理制度，对消防维保单位的管控基本上属于失控状态，对向维保单位报修后没有及时过来维修这种情况也没有采取有效的手段。从而导致消防报警主机显示多达1300多个故障点，同时物业公司工程人员对消防报警系统技术欠缺，不能正确有效地对维保内容进行监管。2、寿光世纪城项目对消防安全重视程度不足，每月对器材的专项巡查、保养落实不到位，部份楼层消防箱内缺少水龙带；箱内锈蚀较为严重，缺少保养；箱内卫生状况不佳；日常巡检中缺少对湿式报警器压力表压力值检查，二组湿式警阀压力为零。物业管理处缺少对消防设备完好性的定期联合检查，巡查力度不足。图：青岛世纪城消防报警主机显示图2、3:寿光中南世纪城项目三、重大节点延误案例1、青岛海湾新城南楼8-20层交付延误长达8个月情况简述：青岛公司并未从原来世纪城的1-6#楼交房延误、7、9、11#楼交房延误中吸取经验，各项工作协调不到位，导致青岛海湾新城南楼8-20层，计划去年10月15日交房，但由于各项目工作推进不力，直到今年4月13日才开始交付，而证件办理直到6月份才完成。（后续的南岭安置区同样出现交付风险）原因分析：1）青岛公司计划管理能力、风险意识严重欠缺，对于项目推进中出现的延误工作纠偏不力，对于风险的梳理和排查也十分欠缺，不论现场施工进度还是各项验收工作都未能做好统筹，最终项目交付延期半年之久。2）项目公司对于各参建的施工单位缺乏有效管控措施，各单位因施工人员、施工材料、现场协调等问题进度十分缓慢，具体：A、外装单位金丰环球因付款问题，导致幕墙玻璃无法正常供应，经常出现缺片少片的现象，也造成吊篮无法及时拆除。B、内装单位金丰环球地砖施工人员一直存在缺口，现场进度无法保证，直到10月份大面硬装才完成。

C、项目工程部等对于现场施工协调不力，室内电梯安装完成后经常出现故障，但是电梯单位常常不配合进行维修，因室内电梯故障问题，施工电梯直到12月左右才拆除。

3）项目公司未能统筹安排好各项验收工作，加上对外协调能力欠缺，致使竣工验收困难重重，交付节点也一推再推：

A、海湾新城项目过程中存在大量的设计变更，但是项目公司未能及时对于外立面材质、颜色等方面的变更进行备案，导致规划验收无法通过。

B、在分项验收中未能做好对施工单位指导和协助，部分验收因施工单位不熟悉当地验收标准、规范等原因而未能顺利通过，如人防门、玻璃幕墙等。

C、青岛公司资金平衡能力低下，导致材料款无法及时支付，海湾新城南楼消防设备因付款问题一直拖到2014年10月份才进场，春节前才基本完成安装。

四、设计滞销户型案例1、昆山1、5#楼87平米、99平米滞销户型情况简述：昆山1、5#楼于2014年11月29日开盘，共计推出套数约534套，目前剩余191套，7个月总去化率仅为64.3%，其中87平米及99平米户型去化及慢，具体去化情况如下表：户型面积共计剩余去化率1100.04132893.94%287.9726813151.12%398.531345261.19%左图户型1，去化93.94%右图户型3，去化61.19%本质二者属于同一户型，两室两厅一卫，如统一计算，则去化也仅仅是77.4%，仅仅是因为八角窗的区别，加上1户型总数偏少，去化相对较快而已户型2，去化率51.2%该户型为中间户，面积87.97平米，去化率仅为51.52%原因分析：1、户型设计存在问题，本质上共计2种户型，87平米与99平米，设计均为2室，而周围竞品，90平米左右的均以3室居多，且受当地市场欢迎，去化较好，针对本产品，总价方面毫无优势。2、样板房效果视觉较差，87平米现场样板房展示虽然整体效果还可以，但是当地客户对于的次卧尺寸感觉存在疑问，现场展示为儿童房，尺寸开间较小。（现场目前放置的1.2米的床，如放置1.5米的床，则空间感更局促）3、产品定位出现差错，项目产品定位认为87平米两房为刚需主力户型，而实际上当地周围实际需求3房的为主，出现了明显差错；而且经了解，该户型与上一批次的9、10#楼户型一致，且9、10#楼于14年3月29日开盘，同样销售去化缓慢，直至在去年10月期间通过价格手段才得到有效的去化；项目公司对此情况没有得到有效的重视，没有采取针对性的调整手段。4、该项目营销负责人经过了多次调整，工作对接很不全面，导致无人跟踪相关工作，营销设计之间沟通不通畅，没有及时发现解决该问题。2、儋州B11#C1与C1’户型滞销儋州B11#楼于2014年1月20日开盘，其中C1与C1’户型各108套，但截至到今年6月底，C1户型仍有63套，C1’户型剩余18套，去化分别为41.67%和83.3%。C1户型75.23平米C1’户型74.79平米原因分析：1、户型设计不方正，从反映来看，户型图感觉上，客户接受度低。2、该户型为工字型楼栋的4个臂，均没有直接面对大海或者中轴的一面。（C1’户型相对好一点）3、75平米在海景房中算是较大户型，但是与60平米的一样，均是2室，而且赠送面积没有60平米的多，所以性价比与60平米相比较低。4、产品定位考虑不周，不管从上述的户型确定，还是户型位置的确定，均没有实际考虑的客户的要求，导致了户型面积大，户型所处区域没有亮点。五、客服案例1：青岛项目延期交付事件情况详解：青岛中南世纪城1.3期4#6#楼业主494户，5#楼230户，合同约定交付时间分别为2014年6月30日、2014年9月30日；截止竣工验收备案证取得时间2014年11月6日和2014年11月28日，延期时间分别为129天和59天。海湾新城金石国际广场南楼8-20层共计364户业主，合同约定应分别于2014年10月15日、2015年1月1日、2015年1月31日交房，由于工期延误造成延期交付，致使最长延期232天。世纪城4#6#楼合同约定违约比例为日万分之五，目前统一赔付方案为日万分之二+一年物业费，现已办理了73%；5#楼按照合同约定日万分之一的比例执行，目前已办理91%。世纪城项目截止到目前为止共计赔付608万。海湾新城若按合同执行（日万分之五），预计赔付金额为1815万，目前具体赔付方案未定，暂未开始赔偿。多次延期交付，导致业主集体维权，各大媒体争相报道，负面影响巨大，直接经济损失严重，同时给公司的品牌及口碑造成极大影响。原因分析：1、客户意识、品牌意识缺失，首次延期事件发生后未进行有效的总结分析，提前做好预案和风险排查，导致延期事件接二连三发生。2、施工阶段对工程进度节点的管控不足，对造成延期的不利因素未采取及时有效的补救措施。3、对各项验收工作没有应急措施，消防验收屡屡不过，预验收工作存在漏洞。4、合同签订赔偿比例过高，导致业主对违约赔偿期待过高，遂产生强烈维权意识和过激的维权行为。预防规避措施：1、加强项目各项施工节点的进度管控，合理安排工程进度，避免延期问题的产生。2、降低违约赔付比例，合理规避风险。3、制定合理有效的应急预案，并保证在遇到特殊情况时，应急预案能够及时实施，对问题进行补救。4、做好交付前的各项检查验收工作，确保业主顺利收房，避免投诉和维权行为的产生。业主闹事现场六、成本管控案例1、唐山湾公司成本管控混乱案例情况简述：

唐山湾项目从上到下，降本意识极