X集团IT规划项目项目建议书

万向集团IT规划工程

工程建议书2002年10月31日本文内包含的资料属于毕博管理咨询公司(BearingPoint,Inc.)的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕博管理咨询公司所有。目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMGConsulting)正式更名为BearingPoint;10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司一个统一的全球性团队完成上市创立独立的企业认识独立的必要性值得信赖的参谋1897年，毕马威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。〔客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo.〕1987年，PeatMarwick公司与KlynveldMainGoerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。毕博管理咨询公司以“BE〞为交易所代号在纽约证交所上市交易。毕博管理咨询公司开展的主要里程碑从纳斯达克转向主板市场说明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破营业收入全球咨询参谋数量我们的业务以每年两位数递增，2001年收入到达32亿美金BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“思科与毕博管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一毕博管理咨询公司安达信管理咨询公司毕博管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司毕博管理咨询公司近半年发展的客户主要有：北京万向集团集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，上海外服集团等安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等毕博管理咨询公司团队到达三百五十人毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司专业化的研发中心为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元毕博管理咨询公司方案在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河系统架构服务系统集成服务企业战略和流程改进客户关系管理解决方案业务外包服务移动和无线技术服务供应链解决方案企业解决方案毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询效劳供给链解决方案供给链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B解决方案ERP共享效劳变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台企业战略和流程改进企业开展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理企业解决方案企业外包效劳战略企业外包效劳企业架构和IT战略根底架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试效劳Configure-to-fit解决方案工程系列管理知识管理系统集成效劳业务外包效劳系统架构战略和评估系统根底设施设计和建设方案系统根底设施和系统应用平安性管理信息传递的标准化系统架构效劳客户关系管理解决方案客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理效劳管理呼叫中心客户智能每一种效劳内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理效劳战略咨询解决方案客户关系管理解决方案：呼叫中心,销售,效劳等企业一体化解决方案：业务流程、工作流、数据应用系统实施解决方案，如Oracle，SAP等在几十年的咨询效劳过程中，我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询效劳品牌为了保证各种咨询工程的成功，我们成功地开发了各种工程管理的工具和技能企业战略/流程优化(BPI)支持R2i的基于互联网的工程管理工具，包括文档管理，工程管理，知识库，培训资料，问题追踪等变革管理和培训提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务Internet/Intranet解决方案在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP工程的经验和解决方案绩效评估提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程利用毕博管理咨询公司的PerformanceCommitment™方法论和平衡业绩卡等工具,提供流程改革并建立与策略一致的考核体制R2i方法论ePMO/eProjectWeb对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型系统评估/选型数据转化/接口程序提供数据转化程序，以及接口程序解决方案合作伙伴客户关系管理新兴技术–无线解决方案企业解决方案系统架构系统集成系统外包战略和流程供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的效劳在中国的管理咨询业务在去年成功地进行别离，并形成了四方面的核心能力战略和业务转型企业战略业务流程重组和优化电子商务基于互联网经济的信息化战略现代化和最正确业务模型设计企业解决方案系统选型核心的ERP(SAP,Oracle)IT战略和整合

应用系统整合与数据管理

变革管理财务管理人力资源管理

供应链管理供应链策略战略采购管理电子采购(Ariba,i-Procurement)先进计划系统贸易伙伴整合

物流合作伙伴协同商务客户关系管理客户关系管理策略销售/渠道管理市场/客户营销智能化服务/呼叫中心解决方案实施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal多数的管理咨询将有待于进行会计与咨询业务的拆分汽车行业是毕博管理咨询的主要行业之一155

办事处20,000多名参谋40亿美元〔包括前安达信〕

公共事业消费工业品/能源高科技金融效劳通信和媒体电信媒体无线政府高等教育医疗机构公众事业银行保险资本市场零售/批发消费品工业，汽车和交通石油天然气软件电子生命科学解决方案合作伙伴客户关系管理新兴技术–无线解决方案企业解决方案系统架构系统集成系统外包战略和流程供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的效劳BAOSTEELSingaporeTechnology我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询效劳Automotive我们在汽车行业有辉煌的传统和记录目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。“七五〞期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五〞期间完成投资210亿元，“九五〞期间预计完成投资260--300亿元。工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件行业的18.2%投资工业总产值市场份额中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。轿车国产化率到达80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了４年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海群众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上。在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的催促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高目前为群众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海群众配套，200家只给一汽群众配套，只有100家同时给两家配套。中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22％国内外主要汽车零部件生产能力比较Unit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小在长期方案经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。汽车零部件属资金密集型产业，为求得开展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资本钱较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步开展的后劲缺乏。由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步开展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到成认，更增加了汽车零部件“等效代替〞和出口创汇的难度。地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，局部企业债务负担沉重，自我开展后劲缺乏，产品标准化、系列化、通用化程度低优化零部件体系

同步开发确立国际竞争力扩大汽车生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立开展扩大汽车生产规模为满足经济开展和广阔民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的开展确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。中国汽车零部件行业的开展正处行业开展的第三和第四阶段的交界处抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速开展的契机，万向集团已经开展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已开展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购置合并，集团公司根本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资工程也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。同时，公司积极拓展海外业务。万向集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。万向集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限效劳,例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化效劳的时机，例如：人员支持共享效劳客户效劳整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制〞“战略架构师〞“战略控制者“运营者〞集团控股类型集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和效劳战略管理较少的时机主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望表达协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了表达协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的方案和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性工程支出能够从长期回报的角度考虑资本性工程支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性工程支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的效劳机构针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流〔工程审批〕人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经开展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供给链管理目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公司开展战略IT预算IT实施为什么?工程没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,方案被延迟,IT工程质量不高架构问题

-“一次性〞的方案

-使用接口代替集成系统.

-软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的效劳内容是什么？IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源...评估策略性影响集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略IT方案工程A工程N工程AA工程NN统一管理支撑平台统一业务支撑平台...毕博管理咨询公司为万向集团的工程制定了切实可行的方案确认业务目标集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的工程是哪些？这些工程的工程目标是怎样的？工程实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估IT现状设计IT目标环境制定行动方案步骤工程阶段性成果集团开展战略概述业务驱动力IT驱动力集团管理模式概述IT使命描述与职责明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响关键任务确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动方案4IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT工程,最后所有IT工程应该支持业务和IT驱动力项目成果示例IT驱动力II. IT系统必须按时按预算完成I. IT系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求

IV. 工程管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案 V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案IT需求业务驱动力II.

提供客户关系管理的统一的视窗IV. 提供整套效劳的单一结帐V. 提供交叉产品的折扣VI. 建立以地理为侧重的市场III. 提供配套的产品第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动方案4步骤工程阶段性成果关键任务项目成果示例项目成果示例桌面工作站中间件数据存储系统中心效劳器/硬件主要问题生产率,软件需求,本钱

数据管理,维护,供给商支持支持费用,效率,资源

代表倾向的标准通过评估企业IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好根底项目成果示例项目成果示例分析什么业务功能花费最多的IT本钱，提供了分析IT和业务匹配时机的根底--各业务在IT上的花费

--LineBusiness

--各功能在IT上的花费

--确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动方案4步骤工程阶段性成果关键任务根据万向集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构企业应用系统整合(eAI)管理支持系统行政管理绩效管理员工管理薪酬管理财务管理系统供给链管理系统决策支持系统人力资源管理客户关系管理系统产品信息收集产品结构管理产品设计市场信息管理定价管理市场活动管理企业门户－帐务查询－货物状态查询－客户咨询供给商市场营销销售管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询效劳货物跟踪查询呼叫中心客户交互中心订单管理销售预测销售鼓励信用管理销售报表及分析国外网点财务管理会计核算合作伙伴客户ERP系统分销生产方案生产现场控制生产统计生产管理采购外部接口OA管理系统公文流转电子邮件研发管理系统PDM项目成果示例销售仓库管理采购方案供给商管理DDN万向集团总部应用效劳器财务系统客户管理系统业务系统PC客户机可以访问：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化系统域效劳器域控制效劳器DHCP效劳器拨号效劳器SMTP网关SMTP网关/邮件效劳器病毒检测效劳器WEB效劳器WEB效劳器支持SSL加密各地子公司终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化各地办事处终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化杭州投资公司终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化物流分公司终端用户可以进入电子邮件系统办公自动化财务系统Internet/VPN文件打印机效劳器文件共享打印机共享冗余备份路由器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si入侵检测系统开发WEB/应用效劳器数据库效劳器数据库效劳器办公环境开发环境Raid5磁盘阵列磁盘机备份生产环境……文件打印机效劳器应用效劳器路由器DDN数据库效劳器……ADSLISDN备份ISDN备份文件打印机效劳器文件打印机效劳器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化杭州财务公司文件打印机效劳器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化DDN文件打印机效劳器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打印机效劳器……杭州钱江项目成果示例建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动方案4步骤工程阶段性成果制定IT行动方案进行IT投资本钱分析关键任务确定信息系统现状与未来蓝图的差距定义IT工程的优先级制定IT工程行动方案进行IT投资本钱分析信息系统实施蓝图信息系统实施方案IT工程本钱分析信息系统指导建议IT工程管理方法毕博管理咨询将协助万向集团制定信息系统分阶段的实施蓝图项目成果示例阶段划分考虑因素对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供给商的沟通渠道进一步加强公司内部的网络建设与应用建设内部知识共享及管理系统在完成内部业务系统建设与整合的根底上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合完善与外部供给链的整合在企业应用系统稳定运行一段时间、数据到达一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初实施的系统／模块办公自动化系统－－电子邮件网络建设企业资源规划系统〔阶段一〕－－财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施PDM系统企业资源规划系统〔阶段二〕－－人力资源模块客户关系管理系统－－市场与销售根本模块，呼叫中心及销售增强模块办公自动化系统－－内部网知识管理系统系统集成与企业信息门户开始供给链管理系统实施供给链管理系统数据仓库、决策支持系统06年中07年初项目成果示例03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初办公自动化－电子邮件网络建设企业资源方案〔试点〕－销售、财务生产、采购PDM系统企业资源计划－人力资源客户关系管理－市场与销售基本模块客户关系管理－呼叫中心及销售增强模块办公自动化－内部网知识管理系统集成、企业信息门户供给链管理系统集成决策支持系统06年中07年初企业资源方案〔推广〕－子公司实施对每个信息系统子工程我们还将做出工程说明及初步预算项目成果示例工程组织工程期望的成果能够完成支持万向集团根本业务的IT核心模块的建设现有储运系统的功能模块能被融入新的供给量中,历史数据都能转换至新的系统中来所有工程有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好根底人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法质量控制工程管理办公室工程经理架构小组本钱硬件 US$0.4m-US$0.6m软件 US$0.4m-US$0.6m外部效劳假设6160人工作日 US$2.2m-US$2.8m网络根底架构不在考虑范围之内总本钱： US$3.0m-US$4.0m财务模块小组销售模块小组运作模块小组目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询效劳,其中很大一局部客户还邀请我们对其IT规划工程提供咨询效劳*北京亚信集团东方通信股份大唐电讯和记黄浦美亚在线凤凰卫视中国电信中国国际金融中信证券有限责任公司华夏证券有限责任公司福建耀华汽车玻璃中国北方工业公司科龙电器股份民族证券有限责任公司神威药业

三九药业紫光股份首创集团海南航空宝钢集团上海外服集团首都机场集团上海电力国家电力中国造币总公司大唐电信中国联通美亚在线我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划工程背景工程目标毕博管理咨询公司的工作工程成果海南航空是国内第四大的航空集团，其旗下的货运公司希望通过战略规划及信息系统规划工程来帮助其开拓国内物流市场海南航空工程背景工程目标毕博管理咨询公司的工作工程成果中国电信是世界500强企业之一,为了应对未来入世的挑战,中国电信决定在业务流程改造的根底上进行IT应用系统的整合中国电信(苏州)是中国电信两个业务流程改造试点单位之一,它希望通过系统转型方案工程实现其29套主要业务系统之间的整合通过系统转型方案实现不同信息系统之间的相互连通把业务流程重组的成果有机的结合在系统转型方案之中确定信息系统升级改造方案确定系统整合供给商的选择方法系统整合高层次设计中国电信〔苏州〕的转型方案设计分析苏州电信的业务流程重组成果进行苏州电信应用系统现状评估系统升级及整合的道路设计网管策略设计企业应用系统整合〔eAI〕设计eAI选型准那么基于eAI主流产品的系统整合架构设计当前的IT系统清单业务流程审核及业务需求分析本地网主要IT系统转型规划系统整合需求分析系统整合所必需的应用平台与中间件的选型标准系统整合架构设计IT管控模式建议网管平台的建议系统整合实施方案中国电信工程背景工程目标毕博管理咨询公司的工作工程成果神威集团的开展战略评估行业开展趋势评估神威集团的业务能力制定神威集团的业务目标和战略神威集团的运营模式设计运营模式人力资源管理IT/电子商务神威药业毕博管理咨询公司可以提供从战略设计到信息系统实施的全方位效劳SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成效劳企业网络效劳IT管理世界级财务管理世界级IT管理共享效劳流程改进风险管理工程管理变革管理系统管理软件人力资源系统集成外包效劳战略业务流程世界级人力资源管理绩效考核岗位职责毕博管理咨询公司提供的是“宽带的〞咨询效劳，我们有能力成为万向集团长期的管理咨询伙伴目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 项目的日常管理毕博： 1名经理万向集团： 待定毕博： 朱农飞董事万向集团：待定项目指导委员会毕博：黄辉总裁质量监督毕博： 1名顾问 1名分析员

万向集团： 待定组织及管理流程毕博： 1名高级顾问 1名分析员万向集团： 待定信息技术架构毕博：1名经理行业专家目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 工程费用估算及付款条款 工程费用估算 整个工程共投入参谋资源到达了950人天。整个报价包括了整个工程所进行的杂费和税收等费用,详见附件。其中工程的咨询费为人民币6,158,600.00元，考虑到同首都机场的长期合作的愿望，毕博管理咨询公司给予15％折扣的特殊优惠。折扣后的咨询费用为人民币5,234,810.00元〔不包含工程杂项费用和营业税〕；工程所需的额外杂项费用为人民币507,425.00元，营业税〔5％〕为人民币287,111.75元

毕博管理咨询公司效劳报价主要包含12名管理咨询参谋人员： 黄辉－10天，朱农飞－25天，1名经理－100天，1名高级咨询参谋－100天，1名高级咨询参谋－60天，3名咨询参谋 －100天，3名分析员100天和1名分析员60天 备注： 杂费指为工程而发生的交通费，食宿费，通信费等。对本工程而言，主要是进行首都机场各地公司的内部访谈和往返公司与客户之间的机票，住宿费，出差补助，以及市内交通费等。 付款条款 毕博管理咨询公司将分三次向首都机场收取工程费用，其中工程启动之后的10天内支付30%第一次中期报告之后的10天内支付20%第二次中期报告之后的10天内支付20%第三次中期报告之后的10天内支付20%工程完成的半个月之内，支付余下的10% 备注：首都机场方面有权按阶段对工程进行评估，如发现不满意的地方，应该立刻以书面形式向毕博管理咨询公司方指出。毕博管理咨询公司那么应采取相应措施，如加强或替换现有资源等。Templatesoffeeandpaymentschedule.Foryoureference工程实施方案－费用估计人员人数天数人天费用(人民币）总裁13379,680总监2510199,200经理350614,200顾问350150796,800小计：2131,689,880其它费用（交通,住宿等）159,710税（5％）92,479共计1,942,069Detailfeeestimation目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团工程的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因工程小组结构工程时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 专业经验朱先生在运输、消费品市场、保健、食品及饮料、汽车及电力行业具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析、市场及销售、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。相关咨询经验曾经协助一家国内最大的航空集团建立快递和物流新业务。主要的工作内容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务的开展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划。协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的开展战略，并在此根底上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的方案型转为以市场为导向的新型海运公司。为中国最大的一家服装制造企业制定供给链和销售网络战略。工程包括对服装市场的调查和对企业供给链进行评估，并协助该企业制定了新的分销组织和物流规划。协助一家房地产公司进行零售业态的市场调查，和各种零售业态在中国的开展趋势等，并协助该公司设计和规划了主题型社区购物中心。为中国最大的汽车集团制定新世纪的开展战略。主要工作内容包括：设计其整个开展战略及相应的工作方案，组合安排整个工程小组的不同角色。通过对中国轿车市场的调研和分析，协助该集团进行其战略转型并在此根底上提出战略转型的必要条件和组织保证。为中国最大的汽车集团制定和实施销售及分销战略。协助中国一家著名的白色家电企业制定新世纪的开展战略和组织重组方案，并协助该企业进行相应的组织调整和实施。协助一家著名的投资公司为其下属的公司制定其业务的开展方案并验证其业务模式的可行性，该公司获得六百万美元的风险基金的支持。教育背景南加州马歇尔大学访问学者南京大学商学院组织及人力资源博士生南京大学国际商学院MBA主攻营销学南大—霍普京斯中美文化中心MBA课程主要客户海南航空、中外运集团、中远、天津汽车、第一汽车集团、二汽集团重型车场、戴姆勒.克莱斯勒、小天鹅集团、雅戈尔、四通、日产柴、约翰迪尔、惠氏制药、施贵宝、九广铁路〔KCRC〕、西屋电气、日立〔中国〕、博士伦、伊顿、威娜宝、纳贝斯克、和联创投资(NewMargin)等朱农飞先生是毕博管理咨询中国公司负责战略及业务改造小组的总监。曾为许多国内、亚洲及国际企业提供专业效劳，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家。朱农飞总监–战略及业务改造专家彭军是毕博管理咨询的一名总监，负责企业经营战略和信息系统战略的设计和实施。电子商务领域的系统集成业务，特别是消费品和工业。他曾经担任多个工程的咨询和管理工作。彭军总监–战略和流程专家许雄经理–系统整合经理许雄是毕博管理咨询公司系统整合小组的领导人。专业经验作为一名参谋专家，朱先生的专业领域包括：企业IT战略，企业信息系统整合，IT组织结构战略，电子商务战略、电子商务实施，物流及航空管理信息系统朱先生在航空，物流，医药，电信，能源，医药，银行等行业有多年的咨询经验相关咨询经验帮助中国电信进行IT系统整合方案设计，朱先生参与了其业务流程及业务驱动因素分析，IT现状评估，转型方案设计，系统整合〔EAI〕设计帮助中国某领先中医药企业进行战略规划、业务流程设计、组织架构设计及绩效考核体系设计帮助东南亚某重要枢纽机场，对其与其他机场联合所带来的经济效益〔GDP，就业规模，进出口，吸引外资，战略地位等〕进行分析作为工程成员为某国内著名航空货运公司，进行商业方案编写及运做模型制定。在工程后期，朱先生作为主要负责人，对其未来的信息系统进行了整体规划作为工程主要负责人，对西班牙一著名软件公司的核心银行业务系统的演示版进行了汉化朱育强–IT战略参谋朱育强是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询参谋。专业经验财务管理与分析业务流程重组与优化组织机构转型相关咨询经验为一家以国际航运为主业,集船务代理、货运代理等业务于一体的大型企业集团，进行了战略目标，内部运营情况的调研，根据其战略目标定位选择企业的关键考核指标，为其建立一套绩效评价系统。同时，对其财务内控管理、增进业务流程效率，特别是本钱控制、往来帐管理提出改革报告。这些成果已经在客户各分支机构实施。为一家从事邮购及网上零售的企业，进行网上零售系统测试，并为其提出了组织机构重组意见。主要工作范围包括人员配备、产品定位和配送体系等。在为一家国有大型企业集团组织重组的工程中，张女士主要负责预算、财务和物流模块的各个主要流程。通过对企业的流程分析、内部控制制度的调研，为其重新设计财务部门和储运部门的组织架构，提出了符合该企业内外部条件业务流程重组的方案，并在全集团范围内进行了实施，从而加强了企业内部控制力度