聚美优品发展趋势

聚美优品发展趋势世界发展变化的速度越来越快，，在过去的20年里，组织之间的竞争无论是在国内还是在国外都日趋激烈。全球性组织的出现使众多组织面临着寻找更好的资源利用方式和提高绩效水平的巨大压力。今天的企业面临着：建立竞争优势、维护企业道德标准、管理多元化员工队伍、应用新的信息系统与技术一、建立竞争优势：指一个组织能够更有效率、更有效益的为消费者提供其所需要的产品或服务，从而在绩效方面超越其他组织的能力。竞争优势的四个组成部分：效率、质量、创新和顾客响应度。1、提高效率：当组织降低用于提供单位产品或服务资源的投入量是，其效率就会提高。在当今的竞争环境下，组织时刻都在寻找能够提高效率的新的资源使用方法。许多组织在新技术和新技能方面对他们的员工进行培训以使他们能够适应高度计算机化的装配工厂的工作。2、提高质量：来自于全球性企业的挑战，也增加了企业提高其员工技术和能力以提供更高质量产品或服务的压力。企业提高质量的一个重要推动力就是全面质量管理。在全面质量管理下，员工被组织成质量控制小组，负责不断寻找新的更好方法以更好的完成其工作责任。同时他们也负责控制、评估自己提供的产品或服务的质量。3、加速创新：创新是企业面临的又一个挑战，企业必须为员工创立一个鼓励创新的环境4、提高顾客响应度：企业以其产品或服务争夺消费者，所以对于所有企业来说，训练员工对消费者的快速响应是至关重要的。随着许多国家向着“以服务为基础的经济发展”服务业的行为管理变得越来越重要。案例：李维斯公司：levistrauss是世界上最大的服装生产企业，在全球20个国家拥有六十多个生产厂家。Roberthass在1985年接管了这家企业，开拓了全球扩张之路。在1985年公司困难重重，它传统的蓝色牛仔裤收到猛烈的冲击，公司开发新款式服装的速度也在减慢。Hass意识到如果想实现有利的反击就必须建立公司的竞争优势，里维斯公司长期以来享有着高质量、经久耐穿等良好声誉，所以hass决定以提高效率和加强创新为突破口。为了提高效率他决定把公司绝大部分生产转移到马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加以及其他低劳动成本国家，为了使里维斯公司更富创造力他实施了一系列设计新款式牛仔裤和其他服装的计划。首先他开发了宽松的“500”和“条纹”系列牛仔裤。接着开发了针对逐渐长大的战后生育高峰出生的青年人的休闲服装系列并获得巨大成功。最后，hass认识到不同国家的消费者对于颜色和尺码有着不同的偏好，所以他开展了一项牛仔裤顾客定制化活动以满足全球消费者的要求。里维斯公司现在仅蓝色牛仔裤就有二百多种不同风格款式。效率的增加使得李维斯公司的销售额大幅上升，是它能够在全世界以较低的价格销售自己的新款服装并以此吸引消费者。一直以来李维斯公司为消费者提供的是标准化的服装系列，而这并不能够最佳的满足消费者对风格款式甚至服装种类的要求。所以在1995年李维斯公司开始在美国试验开设“李维斯原创商品”来销售自己的服装商品。在这些商店里经过培训的店员测量好顾客的相关尺寸，然后把数据传送给田纳西州的加工工厂。在工厂里面由20——30名员工组成的自我管理团队负责根据顾客的订单缝制完每一条牛仔裤。经过培训的每一名员工都能够操作每一道工序（而在传统工作体系下，每一名员工只从事某一特定的工序）。在三周内消费者即可收到专门为他们订制的牛仔裤，价格仅比标准化生产的每条贵大约10美元二、维护道德标准：在管理工作过程中，各个等级的管理者都会受到来自各个方面提高企业绩效的压力。一般而言，压力的存在对企业是有益的。因为它促使管理者进一步审视检查企业的运作，鼓励他们去发现更优化的方法以实现对企业更好的计划、组织、领导和控制。但是过分的压力会带来不利的结果可能会导致企业做出一些违背道德标准的行为。当企业违背伦理行动时，某些个人或群体会获得短期的收益；但从长远来看，企业内部和外部的人们都将为此付出代价。案例：主要生产剃须刀和修面产品的吉列公司（gilette）已经受到越来越多的攻击，因为它也在测试新产品的安全与长期效果的时候使用动物作为测试对象。吉列公司的管理者为此已经收到百封来自愤怒的成人和儿童的来信，他们在信中纷纷反对这种既残忍又不道德的行为。其他许多公司的管理者都尽量避免讨论这类道德问题，而吉列公司的管理者则采取了直面这一问题的态度。吉列公司的道德规范一贯认为人类的健康要比动物的健康重要得多，而且现存的其他测试新产品性能的方法都不被法律所认可。因此，如果一家公司要想保护股东、雇员和顾客的利益并同时开发顾客需要购买的安全产品，他就必须用动物作为产品测试的对象。于是吉列公司的管理人员对每一封提出抗议的来信都一一回复，并经常打电话到那些孩子家里向他们解释公司的道德立场。他们特别强调说不到万不得已他们是不会牺牲动物的，而且他们事先已经就这一问题与批评家们进行讨论。很显然，实用动物进行产品测试是否道德的问题与其他问题一样，是很难做出定论的。三、管理的多元化：企业面临的另一个挑战就是：认识以公正、平等的方式对待员工的重要性。在今天，员工的年龄、性别、种族、宗教信仰，以及社会经济背景较以往已经发生了很大的变化，管理者必须建立公正、非歧视的员工招聘步骤和计划，并在实践中贯彻落实。今天越来越多的企业认识到为了有效激励并充分开发利用员工的才能，就必须为所有的员工提供平等的提升机会，包括女性和少数民族员工。企业必须意识到领导的多元化员工群体所蕴含的提高绩效的可能性。今天越来越多的公司认识到人力资源是它们最为宝贵的资源，对于人力资源的开发利用是全球竞争环境下管理者所面临的一项重大挑战。案例：美国UPS公司是一家专营包裹速递的公司。1907年作为一家信使公司成立于美国，通过明确地致力于支持全球商业的目标，UPS如今已发展到拥有426亿美元资产的大公司。如今的UPS，或者称为联合包裹服务公司，是一家全球性的公司，其商标是世界上最知名、最值得景仰的商标之一。作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，我们同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者。每天，我们都在世界上200多个国家和地域管理着物流、资金流与信息流。该公司开创了一套新式社区实习方案，只在增强管理人员对对多元化的感受能力和办事技巧，同时还使公司以外的社区受益匪浅。公司的中高层管理人员都要脱产实习一个月，到一些社区社区组织做事，帮助那些与自己在许多方面不尽相同的人。那些社区组织包括专门扣押墨西哥移民的德州mcallen拘留所、为无家可归的人专门开设的庇护所、艾滋病治疗中心、启智计划、流动农民的协助团体、以及各种防止毒品在市中心贫民区扩散的团体等等。每年约有40名管理人员下社区实习，为此UPS每年要花40万美元。在与形形色色人交往的过程中，通过亲身体验实习管理人员们的多元化意识大大增强。通过自己的亲身体验，许多圆满完成UPS社会实习工作的管理人员都拥有出色的多元化技能。在实习期间，他们了解到各种不同的工作生活方式和态度，学会了如何有效的和那些一般情况下不会接触的人打交道，还被迫学会了灵活的处事方式，因为他们在实习地点扮演的角色和在UPS里当管理人员的角色是截然不同的。四、应用新的信息系统与技术：如计算机辅助制造、库存自动控制等新技术被不断地引进、升级，以提高企业的效率和顾客响应度。新的信息系统是全面质量管理的重要组成部分。如微软公司、日立公司、施乐公司等都高度重视信息系统的的利用。他们通过个人电脑收发邮件、上网、开可视电话会议，从而建立起自己的竞争优势。案例：波音公司生产的宽体双引擎新型喷气式飞机波音777，是由一百万个零件组装起来的。其中任何一个零件的设计变动就要牵动其他多个零件的改动。这里的难点是：每个部件都要单独设计，已达到飞机组装后各个部分已达到飞机组装之后各部分相互契合并成功运转的目的。制造飞机雏形时，波音公司发现，机身的排列只要稍稍错位，哪怕是一英尺，数百个零件就要重新安装组合，这不仅耗时而且耗资巨大。1989年，波音公司决定建造省油的新型777型客机时，想要避免耗资巨大的重装步骤。238个跨职能小组授命设计飞机的各个部件。为了增进协调配合，波音公司决定实用订制的CAD软件。这一定做系统花掉了波音公司十多亿美元，它由8个主机支持，把波音公司2200个工作站连成一体。按照设计者所给的规格，CAD系统用数字化方法模拟出飞机的模型，完全省去课手工绘图和制造实体模型的工序。当一个设计小组的设计调整会影响到其他小组的设计时，其他小组就会得到及时通知。这样一来，不同部件的设计就在同一层面上进行，而不是像以往那样一步一步的线性进行。而且早在零件组装之前，问题就能被发现和解决了。能够省去这么多的麻烦，波音的钱花的很值。第一架波音777被组装好的时候，没有发现丝毫的错位，飞机组装的几近完美，根本用不着重新再来，几亿美元就这样省下了。这套系统利用了先进的计算机技术，不仅改变了波音的传统生产方式，还重新定义了管理者的职责。首先，组合组合部件同时设计而不是一件一件的设计。由于设计工作的同时进行取代了线性工序，飞机的设计和制造时间比以往大大缩短了。第二，电脑网络方便了238个设计小组之间的合作，波音777工程的管理者就可以将精力从协调工作中转移出来，转身投身于全力管理和引导各个跨职能小组，以确保每个小组内的工作成员合作顺利，并且在小组进行设计工作的同时和客户以及供应商进行洽谈。五、变化中的全球环境时至今日，越来越多的管理者已经意识到全球环境充满了机会和威胁，他们必须随时准备应对。现在的企业已经把全球环境看做一个开放的环境，也就是说，他们可以在其中任何国家进行商品和劳务交易。在这个开放的环境中，全球性企业不仅可以自由地同其他企业竞争以吸引顾客，而且还可以在国外建立一些子公司，从而成为全球最有利的竞争者。贸易壁垒和投资壁垒的减少许多壁垒都是向进口产品征收高额关税，这样可以免受来自国外的竞争。自由贸易政策：如果每个国家都同意只负责他们最擅长的产品和劳务的生产，那将会充分利用全球资源，降低产品的价格。所有接受自由贸易政策的国家都把消除壁垒作为他们的目标，从而促进了国家之间货物的自由流通。他们试图通过一项国际公认的条约（关税和贸易总协定GATT）达到目标。在二战后的近半个世纪总共进行了八轮关税总协定的会谈一起降低关税壁垒。自1947年以来，发达国家政府采取措施，将关税平均降低了约94%地域和文化壁垒的减少二战后通讯和交通事业的迅猛发展使一些全球性企业所面临的地域和文化障碍大大减少。在过去的30年里，由于通讯卫星、数码交换和光缆电话线的发展，全球通讯已取得了革命性的进展，由于这些领域的巨大发展，使得我们可以同世界上几乎任何一个国家进行及时可靠的交流。这场革命是全球性企业可以再任何时间、任何地点进行贸易活动或者在全球范围内寻找新的客户和供应商。政治法律和经济力量的变化政治经济力量已在全球范围内发生了两大转变。1、从集权专制到更为民主的政权2、从极权专政向民主代表制转化。由于这种变化，在全球范围内已掀起了从命令经济和混合经济向自由经济模式的转机，这种趋势对于全球性企业是有利的，因为它们能使对外出口和投资的机会大大增加案例：联合利华公司是由威廉.利华（Williamlever）于19世纪80年代在伦敦创建的，这家公司早在20世纪初期便在全球享有了一定的知名度，并且在许多主要国家建立了他的子公司，利华有一套非常实际而且独断的管理模式，因为他发现他那庞大的商业帝国很难控制。产生这一问题的最大原因就是跨地域的交流十分不便。联合利华遇到的另一个问题是在一些国家进行商业贸易时，存在较大的语言障碍和文化差异。不同的国家有不同的民族信仰、价值观和行为规范。利华发现在英国适用的一套管理方法不一定能在印度或波斯同样适应。因而他们必需使这些管理办法和这些国家独特的文化背景相适应。利华去世后，联合利华的最高管理层将决策权下放到国外各子公司的管理者手中，从而发展了一种适应各国国情的管理办法。这项决策的一个后果就是使各国子公司之间的联系越来越少了。国际化人才培养“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”集中化战略集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。在中国的发展联合利华在中国的历史可追溯至8