第十六章组织结构的基础《组织行为学》

©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织构造的根底第16章©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是组织构造？关键要素：任务专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化组织构造对任务义务进展正式分解、组合和协调的方式。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为了设计恰当的组织构造，管理者需求面对的关键问题EXHIBIT16–1关键问题 由谁回答 1. 把义务分解成相互独立的任务单元时， 任务专门化

应细化到什么程度? 2. 对任务单元进展合并组合的根底是什 部门化

么？ 3. 员工个人和群体向谁汇报任务? 命令链

4. 一名管理者可以有效指点多少员工? 控制跨度

5. 决策权应该放在哪一级? 集权与分权

规章制度在多大程度上可以指点员正规化工和管理者的行为？

©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是组织构造？劳动分工：有效地利用员工技艺员工经过从事反复性的详细任务提升技艺变开任务义务所需的时间的减少提高了消费率专门的培训会更有效允许运用专门的设备任务专门化组织中的任务义务进一步划分成单独任务单元的程度。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.任务专门化的经济性与非经济性EXHIBIT16–2©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是组织构造？合并组合根据：职能产品人口特征过程顾客部门化对任务单元进展合并的根底。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是组织构造？命令链一种从组织最高层贯穿到最基层的不延续的职权线路，它明确指出谁要向谁报告任务。职权在管理岗位中所固有的发布命令的权益，并且人们估计这种命令会被服从和执行。一致指挥下属应该由一名主管而且是独一一名主管直接担任。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是组织构造？控制跨度窄的缺陷:管理层次增多，管理本钱会大大添加组织的垂直更加复杂容易呵斥对下属监视过严，妨碍下属的自主性概念：控制跨度越宽，组织效率就越高。控制跨度

一名主管可以有效指挥的下属个数。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.控制跨度的对比EXHIBIT16–3©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是组织构造？集权化组织中决策权集中于一点的程度。正规化组织内部，任务实行规范化的程度。分权化组织中决策权分散的程度。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.EXHIBIT16–4Source:S.Adams,Dogbert’sBigBookofBusiness,DILBERTreprintedbypermissionofUnitedFeaturesSyndicate,Inc.©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.普通组织设计简单构造范例:

JackGold的零售商店简单构造部门化程度低，控制跨度宽，权益集中在一个人手中，正规化程度低。EXHIBIT16–5©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.普通组织设计官僚构造由任务专门化而得到非常规范的操作义务，非常正规的规章制度，将义务根据职能部门进展组合，集中权威，控制跨度窄，经过命令链进展决策。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.官僚构造优势实现规模经济降低了人员与机器的反复配置促进了沟通决策集权化优势职能部门目的与组织整体目的冲突过分关注遵守规那么员工在处置问题时缺乏酌情决议权©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.普通组织设计关键要素：取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的优势当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调消除了一致指挥矩阵构造两种部门化方式的交融——职能部门化和产品部门化。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.矩阵构造(工商管理学院)(Dean)(Director)EmployeeEXHIBIT16–6©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织设计的一些新方案特点：突破了部门界限把决策权下放到任务团队程度上要求员工既是通才又是专才发明了一个“灵敏的官僚构造〞团队构造运用任务团队作为协调组织活动的中心方式。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织设计的一些新方案概念优点：把精神集中在本人最擅长的业务上，使得灵敏性最大化缺陷：降低了管理层对企业关键部分的有力控制虚拟组织一种小型中心组织，主要的企业职能经过外包而来。高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.虚拟组织EXHIBIT16–7©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织设计的一些新方案T型组织的概念：减少公司内部的垂直〔层级〕界限和程度〔部门〕界限；消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。无边境组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的任务团队。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为什么组织构造存在差别机械模型广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络〔主要是自上而下式的沟通〕和基层员工几乎不参与决策。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为什么组织构造存在差别有机模型构造扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进展任务，组织正规化程度较低，拥有全面完好的信息网络〔不仅有自上而下的沟通，还运用程度沟通以及自下而上的沟通〕，员工高度参与决策过程。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.机械模型与有机模型EXHIBIT16–8©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为什么组织构造存在差别–战略创新战略

注重在大程度上的新产品和新效力的推行。模拟战略

当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。本钱最小化战略

实行严厉的本钱控制，限制不用要的发明和营销费用，紧缩销售根本产品的价钱。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.战略—构造的关系EXHIBIT16–9战略 构造方案

创新战略 机构造:构造松散、任务专门化程度低、正规化程度低、分权化本钱最小战略 机械构造:控制严密、广泛的任务专门化、正规化程度高、高度集权化模拟战略 有机构造和机械构造:松紧搭配、对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为什么组织构造存在差别–组织规模大型组织的特点:更加专业化垂直层级更多更多的规那么和制度组织规模随着组织规模的扩展，组织的机械化程度逐渐加强。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为什么组织构造存在差别–技术技术组织把投入转化为输出的方式。常规性活动的特点：常规性活动以自动化和规范化的操作为特点，部门化程度也更高当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化非常规性技术与正式的决策权有关©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.为什么组织构造存在差别–环境关键维度容量：环境中可以支持组织生长和开展的程度。易变性：环境的不稳定程度。复杂性维度：环境各要素之间的异质性和集中化的情况。环境在组织外部能够对组织绩效呵斥潜在影响的各种机构和力量。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织环境的三个关键维度复杂性易变性容量EXHIBIT16–10©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.“官僚构造必死无疑〞官僚化构造的特点任务专门化正规化部门化集权式控制跨度窄严厉遵照命令链官僚化存在的缘由大型规模占有优势环境的动荡可以在很大程度上得到管理官僚构造的规范化目的，可以经过雇用受过高度培训的人员得以更好地实现技术维持了控制©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.设计对员工行为的影响研讨发现:任务专门化会导致更高的员工消费率，但也会降低任务称心感当员工盼望任务具有内在的鼓励性时，专门化的优势会降低。控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差别和才干、任务构造以及其他组织要素而定。在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，任务称心度也就比较高。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织构造的决议要素与结果组织构造的隐含方式人们在以一种不科学的方式察看周围事物时构成的对组织构造变量的一种客观认知。EXHIBIT16–11Associatedwith©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved. 对于一个难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织构造会令他感到最愉快轻松？官僚化构造有机构造矩阵构造虚拟构造本章小测：组织构造D与他的旁边的人讨论为什么