6薪酬管理、薪酬战略

薪酬管理内容大纲薪酬管理、薪酬战略薪酬制度、薪酬的外部竞争力、薪酬制度设计绩效奖励、员工福利管理薪酬控制第五章

薪酬管理开篇案例——朗讯的薪酬管理思索：他了解的薪酬管理是什么？第一节

薪酬的相关概念和主要功能什么是报酬？报酬〔Reward〕：通常情况下，我们将一位员工由于为某一个组织任务而获得的一切各种他以为有价值的东西统统称之为报酬。报酬的含义报酬经济性报酬非经济性报酬报酬内在报酬外在报酬什么是薪酬？薪酬〔Compensation〕：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的一切各种方式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。薪酬的含义1.宽口径。等同于报酬。2.中等口径。包括薪酬和福利。3.窄口径。仅仅包括货币性薪酬，不包括福利。狭义的薪酬构成薪酬基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务课本P94广义的薪酬〔报酬〕根据不同的划分根据，可以将薪酬划分成不同类别：从支付方式上看，包括工资、奖金、津贴等现金薪酬，以及种类繁多的福利工程和效力等非现金薪酬；从发活力制上看，包括工资、奖金、津贴、股权、红利和福利等物质方式的收益，即外在薪酬，及企业文化气氛、任务称心度、任务成就感、个人提升和培训时机等精神方式的收益，即内在薪酬。在薪酬组成成分中，非经济性报酬越来越得到管理者和员工的注重，而表现为给员工带来的心思满足感的内在报酬也正成为关注的焦点。薪酬的含义及构成广义薪酬普通分为经济报酬和非经济报酬两个部分〔如以下图所示〕。经济报酬属于外在的有形报酬，它包括直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬是指个人获得的工资，津贴，各类奖金等方式的全部报酬，员工可直接支配的收入。间接经济报酬〔福利〕是指直接经济报酬以外的各种经济报答，企业为此付出了金钱，但员工不能直接支配。非经济报酬是指个人对任务本身或者对任务在心思或物质环境上的满足感。它属于内在的附加报酬，是基于任务义务本身但不能直接获得的报酬，也属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。薪酬经济性薪酬直接的工资津贴各类奖金股权间接的社会保险福利用人单位集体福利非经济性薪酬职业性奖励职业安全晋升机会职业生涯发展工作的挑战性和责任感良好的工作环境和谐的人际关系社会性奖励恰当的社会地位标志表扬和肯定荣誉和成就感经济性报酬的内容在狭义的薪酬概念中，薪酬的构成包括：工资、津贴、绩效工资〔含各种奖金〕、股权和福利。工资可以分为根本工资、鼓励工资和成就工资。其中根本工资是薪酬体系的根底。根本工资就其计量方式而言，可分为计时工资和计件工资两类；从内容上分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和构造工资制三种。津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境的补偿，主要有职务津贴、资历津贴和物价补贴。奖金是单位对员工超额任务劳动部分的奖励，是单位为鼓励员工提高劳动效率和任务质量给予的货币性奖励。股权是一种长期鼓励的手段，可以使员工为企业长期利润最大化而努力。福利那么是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币方式发放，主要包括国家或地方法律法规规定的社会保险福利和用人单位自主确定的福利等。1.工资工资可以分为根本工资、鼓励工资。根本工资：表示只需员工在企业中就业，就可以定期获得固定数额的报酬，经常以小时工资、月度工资、年薪等方式发放。根本工资又分为根底工资、年功工资、职位工资等。鼓励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资，它是对根本工资的添加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效程度的差别。它与任何一种奖金方案之间的差别在于，奖金方案不会变成根底工资的一部分而呵斥根底工资的继续添加。

2.津贴津贴是在根本工资之外的工资差别，也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进展任务，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出给予的补偿，例如夜班津贴。特点：将艰苦或特殊的条件作为衡量的规范，具有很强的针对性。根据不同的实施目的，企业的津贴普通可分为三类：〔1〕地域性津贴：是指由于员工在艰苦的自然地理环境中破费了更多的生活费用而进展的补偿。比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地域津贴等。〔2〕劳动性津贴：顾名思义，与员工从事的任务有关。劳动性津贴是指因从事特殊性任务得到的补偿，如夜班津贴、高温津贴等。〔3〕生活性津贴：是指为了保证员工的实践生活程度而得到的补偿。为了弥补物价上涨呵斥的员工生活程度下降，企业会给予相应的物价津贴等。另外，由于任务使员工家庭生活分别而呵斥的生活费用添加，也应有相应的津贴，如出差补贴等。173.奖金奖金是为员工超额完成义务，或获得优秀任务成果而支付的额外薪酬。可根据个人的任务业绩或部门和企业的效益评定。奖金比其他报酬方式具有更强的灵敏性和针对性。奖金有许多种，例如业绩〔或获利〕达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等，名目非常多。总的来说，可以将奖金划分为短期奖金和年终奖金。〔1〕短期奖金：每月或每季发放的绩效奖金。〔2〕年终奖金：由于发放年终奖不是一种法定行为，因此不同的企业有不同的发放方式，主要有双薪制、发红包、按级别或工龄发放、按业绩发放等。遵照一个原那么：以业绩为根底，以鼓励为目的。185.福利福利是对工资附加的部分，但经常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。困扰企业管理者的问题：日益增大的福利方案无法发扬必要的效果，作为保管并鼓励员工的重要手段的福利没有产生料想的作用。员工对福利不关怀，很多人甚至以为福利并不“值钱〞，有些人甚至忽略福利的存在。问题的缘由在于：首先，相对于现金收入，大部分福利〔特别是保险〕是隐性的、长期的，公司悄无声息地为员工办理，员工也以为理所该当；其次，企业强迫提供应员工的某些福利工程只能满足部分员工的需求，比如给某位员工提供购车补助，但这名员工并没有购车方案，他更需求的是一个浪漫的假期；另外，企业并没有宣传这些福利的本钱与价值，即未给福利明码标价，员工不了解他们未来能得到什么，也就大大低估了所得到的福利的价值。根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。〔1〕社会保险福利：为了保证员工的合法权益，由政府一致管理的福利措施。主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。〔2〕用人单位集体福利：用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。用人单位集体福利根据享用的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。①全员性福利：全体员工可以享用的福利，可细分为：个人福利：主要包括任务餐、员工进修补助、旅游补助、伙食补助、住宿补助、交通补助、团体保险、安康检查等；有偿假期：主要包括带薪年假、在职培训、病假、事假；生活福利：主要包括法律顾问、心思咨询、内部优惠商品、子女教育补助、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等。②特殊群体福利：对企业做出特殊奉献的技术专家、管理专家等特殊群体享用的福利。包括住房、汽车等工程。例如，企业对营销人员或其他外勤人员在薪资之外提供购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、不测险等福利，鼓励员工自备汽车，以利业务拓展。非经济性报酬的主要内容薪酬体系中非经济要素的作用越来越大。员工经过本人努力任务得到的非经济性奖励属于心思收入，即员工个人对企业及其任务本身在心思上的感受，这种奖励又可分为两种：

1.职业性奖励〔1〕职业平安：员工在职业中获得的自信心、平安和自在的觉得，特别是满足员工如今或未来各种需求的觉得。职业平安感低是企业员工流动率高的一个主要缘由。〔2〕提升时机翰威特2005年度中国最正确雇主调查显示，那些荣膺“最正确雇主〞称号的公司几乎都努力地关注、培育人才。除了营造能让员工充分发扬才干的文化气氛外，它们更关注建立完善的提升通道，并采取了培育员工指点才干的独特措施。21〔3〕自我开展从某种角度讲，职业方案应着重于实现员工心思上的胜利。〔4〕任务挑战性和责任感任务目的的详细性、挑战性和责任感会影响员工的任务兴趣和业绩程度。任务的过程是实现组织和团体目的的过程与实现个人目的的过程的一致体。例如：海尔让员工在各自的领域真正处于主导位置，尊重人的价值，提高人的素质，发扬人的客观能动性――力求使每个员工处于自觉的形状中，充分发扬任务兴趣这一内在动机在人的心思和行为中的积极作用。22〔5〕良好的任务环境良好的任务环境包括：温馨的任务条件、灵敏的任务地点、弹性的任务时间。温馨的任务条件：便利的交通、安康温馨的任务环境、先进的办公设备等。灵敏的任务地点：远程办公安排，企业支持员工在家借助电脑、等设备任务。弹性的任务时间：要求员工每周任务一定的时间，但在限定范围内可以自在地变卦任务时间的安排方案。例如：著名的〞惠普之道“。上海惠普把良好的任务环境看作是留住人才的关键，以为良好的办公环境一方面能提高任务效率，另一方面能确保员工身心安康。①倡导“以人为本〞的办公设计理念，对办公桌椅能否符合“人性〞和“安康〞原那么进展严厉检查，最大限制地满足员工的要求。②在每天上下午设立专门的休憩时间，员工可以经过音乐调理身心，或者利用健身房“释放本人〞。③遵奉“置信任何人都会追求完美，只需给予适宜的环境，他们一定会能胜利〞的原那么。〔6〕调和的人际关系据有关调查，有相当一部分员工的离任是由于企业内部员工的人际关系不和。马斯洛的需求层次论阐明，人的需求分为生理、平安、自尊、社交和自我实现。著名的霍桑实验也提示了人们关怀友谊、尊重、温情、关怀这些社会性需求。友好的和支持性的同事会提高对任务的称心度。例如：摩托罗拉非常注重员工改善人际关系的培训。此类培训主要使员工对人际关系问题有比较全面的认识，包括：员工与员工之间的感情、交往；员工本人本身的社会关系和心思情况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。242.社会性奖励〔1〕社会位置标志：组织给予的一种报酬，有多种表现方式，如私人办公室面积和位置，办公室质量〔包括可远眺美景的大窗户、最好还有温馨的沙发〕，私人秘书，地面覆盖物和头衔以及专门的泊车位等。〔2〕表扬和一定表扬和一定是对员工优良的任务表现的最直接的鼓励方式。员工提出的建议与想象，他的上司假设可以洗耳恭听，记录在册，耐心解答，会给员工带来光彩感。例如：安利公司为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，经过颁发奖衔来一定勤劳向上的员工的成就。

〔3〕荣誉和成就感组织行为学研讨以为，最有效的鼓励来自于每个人的内心，而对成就感的盼望是个体与生俱来的。员工努力任务的最大动力：希望任务富有意义，本人能承当更多责任，才干得以发扬，并且得到人们的认可。成就感的培育和满足需求管理者的特别关注。非经济性薪酬重要吗？曲靖师范学院27刚正博爱睿智笃行28薪酬与薪酬管理雷尼尔效应雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点，预备在那里建筑一座体育馆。音讯一传出，立刻引起了教授们的剧烈反对。教授们之所以抵抗校方的方案，是由于这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。29薪酬与薪酬管理原来，与当时美国的平均工资程度相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何华盛顿大学的教授们在没有流动妨碍的前提下自愿接受较低的工资呢？很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼尔山峰，开车出去还要可以看到一息尚存的圣海伦火山。由于在华盛顿大学教书可以享遭到这些湖光山色，所以很多教授们情愿牺牲获取更高收入的时机。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应〞。因此可以阐明：华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币方式支付的，20%是由愉快的环境来支付的。

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雷尼尔效应正确认识非经济性薪酬曲靖师范学院刚正博爱睿智笃行30非经济性薪酬是广义薪酬的一种形式；是薪酬的一类构成要素。非经济性薪酬对薪酬管理工作的重要性越来越突出。加强对非经济性薪酬的管理，能够更好地吸引、激励和留住人才。薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保证功能鼓励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制运营本钱对社会第二节

薪酬管理及其面临挑战薪酬管理概述薪酬外延和内涵的变化蕴涵着一个客观现实：员工是现代企业消费运营获得胜利的关键，利润最大化目的的实现今天在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。以调发动工积极性、提高员工素质为主要内容的开发型薪酬管理理念，成为企业人力资源管理的有机组成部分。将员工视为“经济人〞以等价交换为中心的工资管理“以人为本〞注重员工参与和潜能开发的薪酬管理薪酬管理的详细内容1.选择合理的薪酬政策企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运转的目的、义务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针战略。企业薪酬政策的主要内容包括：一是企业薪酬本钱投入决策，二是根据企业本身情况选择合理的薪酬制度，三是确定企业的工资构造和工资程度。确定薪酬制度本卷须知：〔1〕需求确定薪酬管理时间战略，即薪酬系统的设计与实施领先于或落后于企业系统的其他方面(如商业战略、组织构造、组织文化)的设计与实施；〔2〕工资构成管理，即确定不同员工的薪酬构成工程；〔3〕各薪酬工程所占的比例；〔4〕报酬整合的层次，即企业必需决议是以员工个体业绩为根底，还是以部门(小组)绩效为根底给予报酬等；〔5〕薪酬支付方式管理，即确定薪酬计算的根底是按劳动时间计算还是按照消费额、营运产值计算。关键：与企业开展战略、实践情况相顺应。薪酬管理的详细内容2.制定科学的薪酬方案所谓薪酬方案，是薪酬政策的详细化，是企业估计要实施的员工薪酬支付程度、支付构造及薪酬管理重点等。企业制定薪酬方案的原那么：〔1〕与企业目的管理相协调。薪酬方案应该与企业的运营方案相结合，综合思索三个要素：能否能留住优秀人才，能否符合企业的支付才干、能否有助于企业的开展目的。〔2〕加强企业竞争力。企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度选择和调整适宜企业开展的薪酬方案。3.控制合理的薪酬总额薪酬总额是企业掌握和控制人工本钱的主要信息来源。确定合理的薪酬总额的原那么：〔1〕外在公平性。企业经过薪酬调查、参照同行或同地域其他企业的现有薪酬程度调整本企业对应任务的薪酬。〔2〕企业本身的支付才干。企业的销售额较大，销售业绩较好，企业的支付才干较大，人工费用也可以相应地添加。〔3〕员工的根本生活费。薪酬程度应该高于员工用于根本生活费的支出。〔4〕企业内部各类员工的薪酬程度应以可以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。

4.设计和调整薪酬构造所谓薪酬构造，是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系，也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬构造的设计与调整主要包括：企业工资本钱在不同员工之间的分配；职务和职位工资率确实定；根本、辅助和浮开工资以及根本工资及奖励工资的调整等。企业内一切任务的薪资都按同一奉献律原那么定薪，保证了薪酬制度的内在公平性。5.保证日常薪酬管理任务日常薪酬管理任务是对企业薪酬战略和薪酬政策的详细落实，直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理任务详细包括：开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬方案，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。自动化和系统化是确保人力资源管理部门及人力资源管理专业人员减少日常薪酬管理时间耗费的主要途径。二、薪酬管理的重要内容薪酬管理是指一个组织针对一切员工所提供的效力来确定他们该当得到的报酬程度、报酬构造和报酬方式的过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面.薪酬体系设计主要是薪酬程度设计、薪酬构造设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬本钱管理循环。薪酬管理要为实现薪酬管理目的效力，薪酬管理目的是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业开展战略。薪酬管理应到达的四个要求

薪酬管理中的假设干重要决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要义务是确定企业确定员工根本薪酬的根底是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位〔或称岗位〕薪酬体系、技艺薪酬体系以及才干薪酬体系。薪酬程度决策。薪酬程度是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬程度,薪酬程度决议了企业薪酬的外部竞争性。薪酬构造决策。薪酬构造指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬方式：货币方式、非货币方式。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬本钱与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬程度能否严密的问题。薪酬管理的根本流程运营战略/人力资源战略组织构造职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬程度薪酬管理政策薪酬体系薪酬构造市场经济体制下的企业薪酬管理流程薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系1.薪酬内容的全面化随着企业性质和管理方式的根本性的变革，薪酬成分发生了本质性变化。全面薪酬的概念得到确立，薪酬外延进一步延伸。全面薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹货币方式的报酬。物质和精神并重，是目前提倡的全面薪酬制度。2.福利方式的弹性化公司的福利投入在总本钱里所占比例较高，但这部分支出往往被员工忽视，以为不如货币方式的薪酬真实，有费劲不讨好的觉得。而且，员工的福利偏好因人而异，非常个性化。处理这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，也称“自助餐式〞福利，即让员工在规定范围内选择本人喜欢的福利组合。现代薪酬管理的开展趋势3.薪酬目的的长期化企业经过与中心技术人员和管理专家之间进展某种股权安排，实现对他们的长期鼓励。4.薪酬鼓励的团队化与流行的团队协作的任务方式相顺应，针对团队设计的专门的鼓励方案和薪酬方案，由于其在团队工程的鼓励效果方面比简单的单人鼓励效果更好，也被越来越多的企业接受和采用。团队奖励方案尤其适宜人数较少，强调协作的企业。5.薪酬制度的个性化

6.薪酬构造的宽带化为配合组织扁平化而量身定做。处理了传统薪酬设计体系下，只需职位级别的提升才会带来薪酬程度的提高，从而打击许多员工的积极性的问题。员工在同一级别内部，虽然级别没有提升，但薪酬程度有足够的提升空间，确保了企业对员工的有效鼓励。宽带化的薪酬构造突破了传统薪酬构造制度，有利于企业引导员工将留意力从职位提升或薪酬等级的提升转移到个人开展和才干的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。第二章

战略性薪酬管理本章重点薪酬战略的内涵；全面薪酬战略的构建；本章难点本章重点难点薪酬战略与组织战略如何整合开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革自联想收买IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，不断遭到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视野聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。〞一位不愿泄漏姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收买IBMPC时就进展了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目的还没有实现。我该怎样办？〞开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收买IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如添加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在鼓励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革员工薪酬国际化需求软着陆联想收买IBMPC后，薪酬制度不断是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的战略是原IBM员工薪酬在3年内(至2021年)不变。据原IBM员工泄漏：以根本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必需完成两件事：一是制定一套完好的薪酬方案，这套方案既需求满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团如今两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，添加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，添加可变工资比例。同时，逐渐上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一节

战略性薪酬管理与企业战略薪酬战略的内涵薪酬战略是组织根据外部环境存在的时机与要挟及本身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。1.薪酬战略不仅指薪酬决策,也包含薪酬管理。2.并非一切的薪酬决策都是薪酬战略,薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只需对组织绩效与开展具有艰苦影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。薪酬战略的内容薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最中心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬根底、薪酬程度、薪酬构造、薪酬文化及薪酬管理。薪酬政策是组织在进展薪酬决策时所要遵照的根本规那么和原那么。薪酬根底及政策薪酬根底指确定薪酬的根据与条件,即员工的薪酬由什么来确定。主要须思索两方面问题：其一，薪酬确定主要根据的要素:职位、技艺、才干其二，年资、技艺、职务(岗位)、绩效等各种要素在整个薪酬构成中的位置与作用程度如何？薪酬程度及政策薪酬程度指组织对本身总体薪酬量的定位。主要思索三个要素：其一，市场薪酬程度与竞争对手的薪酬程度〔领先型、跟随型、和滞后型〕其二,组织本身的绩效与财务情况其三，组织本身的开展阶段薪酬构造及政策薪酬构造主要指薪酬的详细方式及构成。〔1〕根本薪酬与可变薪酬。〔2〕经济性薪酬与非经济性薪酬。〔3〕短期薪酬与长期薪酬。〔4〕工资与福利。薪酬文化及政策薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想理念。薪酬文化及政策所讨论的问题主要包括：1.把薪酬看成是“人力本钱〞还是“人力资本〞？2.薪酬方式的设计是以人为根底还是以岗位为根底？3.薪酬理念是“物质报酬〞还是“全面报酬〞？4.薪酬的目的倾向是本钱控制还是重在鼓励？5.薪酬决策是偏重公平还是效率,强调外部竞争性还是内部公平性？薪酬管理及政策薪酬管理可分为战略性薪酬管理与技术性的业务管理。薪酬管理及政策要讨论三个方面内容：其一，薪酬信息的公开透明程度；其二，薪酬管理权限的划分；其三，员工参与薪酬决策的情况。企业薪酬战略关注的根本问题薪酬支付根底：向什么支付薪酬?薪酬支付对象:对谁支付薪酬？薪酬支付规模：向多少人支付薪酬？薪酬支付程度：支付多高程度的薪酬？薪酬支付构造：薪酬程度等级的多少？薪酬支付方式：如何支付薪酬？战略性薪酬管理与企业竞争力运营单位战略我们该当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才干获胜〔获得竞争优势〕？公司目的/战略规划/远景/价值观薪酬体系社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何协助我们获胜？薪酬如何协助我们获胜？62薪酬与薪酬管理作为一家在计算机领域占据绝对优势的高科技公司，它的运营战略和组织文化都非常强调员工的绩效表现、创新才干及组织承诺。因此，在薪酬方面，微软在劳动力市场上采取了根本薪酬滞后,而浮动薪酬和股权所占比例较大的构造性薪酬战略。在进入公司的初期，员工需求接受低于市场平均程度的根本薪酬。作为一种补偿，他们有能够在以后的日子得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、受害风险以及股票选择权等。当然，这些受害都是以他们出色的绩效表现和对组织的高度承诺作为前提的。微软的薪酬战略第一，薪酬管理的目的是什么？即薪酬应该如何支持企业战略？当企业面临运营与文化压力时，应如何调整薪酬战略？第二，如何实现薪酬的内部一致性？技艺、职位、才干第三，如何实现外部竞争性？薪酬程度定位第四，如何认可员工的奉献？加薪根据第五，如何管理薪酬系统？透明？严密？谁设计？第六，如何提高薪酬本钱的有效性？控制薪酬本钱战略性薪酬管理的内涵是对待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，中心是作出一系列战略性薪酬决策。主要回答六方面问题：战略性薪酬体系设计的根本步骤组织外部环境组织战略组织内部资源和才干国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略开展战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期中心人力资源财务资源员工特点其它职能才干制定薪酬战略薪酬制度薪酬体系薪酬构成薪酬构造薪酬程度评价战略要素实施薪酬战略评价、调整薪酬战略薪酬战略的设计661、生长战略生长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。对于追求生长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承当以及新市场的开发等。薪酬战略：企业经过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的胜利来协助企业实现本人的目的，同时使得员工有时机在未来获得较高的收入。薪酬方案：很强的外部竞争性；在短期内提供程度相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等方案，从而使员工在长期中可以得到比较丰厚的报答。公司战略与薪酬战略67薪酬与薪酬管理2、稳定或集中战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营本钱的战略。对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的延续性以及规范化有比较高的要求，易建立以职位位根底的薪酬体系。根本薪酬和福利所占的比例较大；注重表达团队奉献的团队薪酬；就薪酬程度来说，这种企业普通追求与市场持平或者略高与市场程度的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬程度不会有太大的增长。

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68薪酬与薪酬管理3、收缩战略

收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因此想要减少一部分运营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联络在一同的。许多企业往往还力图实现员工股份一切权方案，以鼓励员工与企业共担风险。强调薪酬的外部竞争性；高根本工资+高福利，不宜强调个人的绩效奖金和长期薪酬。

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薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略生长战略风险分担〔浮动薪酬〕时间导向薪资程度〔短期〕薪资程度〔长期〕福利程度薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场程度低于市场程度高于市场程度集中的职位高长期低于市场程度高于市场程度低于市场程度分散的技艺薪酬的战略维度企业开展阶段与薪酬战略创立高增长成熟平稳衰退再造风险水平高

中

低

低中-高

高工资低较高高较高较高较低奖金较高

高较高较低低较高长期报酬高

较高较高较高低高福利低

较高高高高较低企业开展规模薪酬分配方式企业开展阶段1.本钱领先战略与薪酬战略

2.差别化战略与薪酬战略

3.集中化战略与薪酬战略运营战略与薪酬战略1.本钱领先战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作程度追求本钱有效性的问题处理方式强调消费率重点放在与竞争对手的本钱比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重；本钱节约奖励制度强调制度的控制性以及详细化的职位描画用较低的本钱做较多的事情本钱领先战略以效率为中心运营战略2.差别化战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向目的客户和创新性产品转移缩短产品生命周期团队薪酬制度；任务用品补贴；额外津贴奖励在产品以及消费方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/广泛性的任务描画偏好机警、情愿承当风险以及勇于创新的人差别化战略提高产品复杂性，缩短产品生命周期运营战略3.集中化战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧接近客户为客户提供差别化处理方案加快营销速度以顾客称心为奖励的根底由员工接触到的顾客进展绩效或技艺评价技艺工资体系，股票期权等长期薪酬鼓励方案取悦顾客，超越他们的期望运营战略集中化战略以客户为中心，提高客户的期望第二节

从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题传统薪酬战略不能顺该当今组织变革的需求；传统薪酬战略鼓励员工的目的单一，它往往将目的界定在“吸引、鼓励和保管〞员工方面，所采取的“战略〞通常是支付市场化工资这种竞争性目的；传统薪酬战略鼓励员工在手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新自动性和任务积极性。

全面薪酬管理战略的根本理念以外部市场敏感性为根底的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为根底的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的同伴关系而不是既得权益；弹性的奉献时机而不是任务；横向提升而不是纵向的职业开展通道；就业才干而不是就业保证性；团队奉献而不是个人奉献。内在薪酬根本工资、奖金等短期鼓励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期鼓励薪酬；退休金、社会保险等货币性福利公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等贷款担保等对任务的称心度、负有责任的觉得为完成任务而提供的各种便利工具，如办公设备培训、提高个人名望吸引人的企业文化、良好的人际关系、任务环境、表扬等外在薪酬全面薪酬全面薪酬战略的特征战略视角富有弹性有效鼓励有效沟通富于创新面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业都曾经越来越清醒地认识到，企业能否博得竞争优势并且坚持这种优势，关键在于能否构成一支胜任、敬业、忠实的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠实的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需重新思索如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高运营业绩，实现组织战略目的。

合益公司〔ＨayGroup〕的全面报酬体系合益公司的全面报酬体系可视化报酬员工价值工作与生活的平衡工作质量愉悦的工作环境成长机会合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司。美国全面报酬学会的全面报酬体系模型〔2006〕组织文化运营战略人力资源战略全面报酬战略1.薪酬2.福利3.任务-生活平衡4.绩效管理与认可5.开发与职业开展时机吸引鼓励保管员工称心度和敬业度运营绩效与运营结果思索讨论1.全面报酬战略的内涵是什么