第九章 责任会计

第九章责任会计第一节组织构造与责任会计组织构造一、直线职能式组织构造企业的消费运营活动由直线人员实行一致指点和指挥，他们有权在本人的职责范围内向下级发布命令和指示，并负全面的指点责任。职能部门那么设置在各级直线指点人员之下，分别从事专业管理，是各级直线指点的顾问部。职能部门所拟定的方案、方案以及有关指示等，均应由直线指点同意后下达执行，职能部门对下级指点和下属职能部门无权直接下达命令或进展指挥，他们只起提供建议、咨询以及进展业务指点的作用。优点：目的明确，易于控制和规划；内部资源能得到合理运用，减少不用要的反复和浪费。缺陷：部门各自为政，难以协调；企业对外在环境的反响较慢。二、事业部制组织构造事业部制又称分权制，或称部门化构造。它把分权管理与独立核算结合在一同，在总公司的指点下，按产品或按地域或按市场划分运营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立运营、独立核算，具有从消费到销售的全部职能，它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有本人的产品和独立的市场。管理原那么：集中决策，分散运营，协调控制。组织构造选择与责任会计一、集权与分权集权与分权本质上只是上级主管与下属单位在权益分配上的比重问题。集权的组织把主要的决策都保管由高层来决议，下属单位从事执行任务；而分权的组织，上级主管情愿把大量的决策权益移交至下级主管，让决策及行动皆在下级单位内完成。集权的优点：易于实现目的一致性。可以更合理地利用资源。防止不同下属单位反复聘用同类人才而构成资源浪费。可以在短期内对出现地问题迅速作出反响。分权的优点：让高层管理者集中处置更重要的事务。让下一级管理者有充分发扬的时机，添加他们对任务的满足感和成就感有助于培育出更能胜任高层职位的管理人才。减少不用要的沟通，并可迅速作出反响。管理睬计的主要功能在于利用会计信息对各分权单位进展业绩的计量、评价与考核。详细表现为：根据授予基层单位的权益和责任以及对其业绩的计量、评价方式，将企业划分成各种不同方式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相一致的机制为根底，经过信息的积累、加工和反响而成的企业内部业绩的控制系统，即责任会计制度。二、组织构造的选择与责任会计确定组织构造是件很困难的事情，没有一种组织构造能适宜一切企业；而且，对某一组织的经理人员一时适用的组织构造也不一定永远适用。本质上不存在一种一成不变的责任中心与报告制度。实施责任会计的根底和条件一、合理划分责任中心、明确规定权责范围。责任中心：是指企业具有一定权益并承当相应的任务责任的各级组织和各个管理层次。二、编制责任预算，确定各责任中心的业绩考核规范。三、区分各责任中心的可控和不可控费用四、合理确定内部转移价钱五、建立健全严密的记录、报告系统。六、制定合理而有效的奖惩制度。七、评价和考核实践任务业绩。八、定期编制业绩报告。第二节不同类型的责任中心及其主要特点本钱中心本钱中心是指有权发生并控制本钱的单位。特点：〔一〕不是产品本钱，而是责任本钱。产品本钱与责任本钱：本钱的搜集对象不同。产品本钱按产品搜集；责任本钱按责任中心归集。目的不同。计算责任本钱的目的是为了对责任中心的业绩进展评价。〔二〕作为本钱中心，其所需求计量与考核的本钱，是可控本钱，而不是应归属于各中心的全部本钱。可控本钱：是指可以预先知道的，有方法计量的、能为该责任中心所控制、为其任务好坏所影响的本钱。本钱中心的责任本钱即为属于该中心的各项可控本钱之和。利润中心利润中心是指既能控制本钱，又能控制销售收入的责任单位。它有两种方式：“自然的〞利润中心和“人为的〞利润中心业绩评价：奉献毛益＝销售收入总额－变动本钱总额分部经理毛益＝奉献毛益－经理人员可控的固定本钱分部毛益＝分部经理毛益－分部经理不可控但高层管理部门可控的固定本钱分部经理毛益主要用于评价责任中心担任人的运营业绩；分部毛益那么主要用于对责任中心的业绩评价和考核。投资中心投资中心是指既能控制收入和本钱，又能对投入资金进展控制的责任单位。一、投资利润率：投资利润率＝分部运营净利润÷分部运营资产其中运营利润是指扣减利息和税金之前的利润数。投资利润率＝〔销售收入÷运营资产〕×〔运营净利润÷销售收入＝运营资产周转率×销售利润率提高投资利润率的主要渠道有：添加销售；降低本钱；提高运营资产的周转率。对投资利润率的评价：1、投资利润率注重短期业绩的评价，而忽视对企业的长期盈利才干的评价。2、由于约束性固定本钱的存在，使投资利润率难于为分部经理所控制，从而为区分经理人员业绩于分部本身的业绩带来困难。二、剩余收益剩余收益是指投资中心的运营利润扣减其运营资产按规定的基准收益率计算的投资收益后的余额。剩余收益＝运营利润－〔运营资产×规定的基准收益率〕优点：1、消除投资利润率带来的错误信息，投资利润率忽视了绝对金额的比较。2、有利于实现目的一致性。将剩余收益作为评价和考核投资中心的运营业绩的目的，可以鼓励投资中心担任人接受更为有利的投资，从而促进部门的目的与企业整体目的趋于一致。第三节内部转移价钱内部转移价钱的制度原那么：对运营业绩的评价提供合理的基准。鼓励基层经理更好地运营。促进分权单位与企业整体之间地目的一致性。市场价钱假定企业内部各部门都立足于独立自主地根底上，他们可以自在地决议从外界或内部进展购销。以本钱作为内部转移价钱用规范〔预算〕本钱经过协议的市场价钱双重内部转移价钱第四节企业业绩评价系统与鼓励机制企业财务业绩的分析、评价一、各类财务业绩目的根据风险与报酬分类风险类目的：流动才干：流动比率；速动比率；运营现金流动对当期负债比。资本充足程度：负债务益比；资产负债率；普通权益乘数；利息保证倍数。资产质量：应收账款周转率；存货周转率；总资产周转率；每股面值。报酬类目的获利才干：销售利润率；净资产利润率；总资产利润率；每股收益；股利支付率；销售毛利率。市场评价：市盈率；股利收益率。二、对各类目的的详细分析短期偿债才干分析：营运资本；流动比率；速动比率；应收账款周转率；存货周转率等。获利才干分析：全部资产利润率；普通股股东产权益润率；每股收益；市盈率；股东收益率；股利支付率；经济添加值。长期偿债才干分析：资产负债率；利息保证系数；负债现金流量比等。企业非财务目的的分析、评价平衡记分卡：由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在1992年提出，该方法主要关注组织目的的实现，以为企业要向员工、供应商、顾客、合伙人社区和股东等不同利益相关集团担任。平衡记分卡是列示一个组织实现利益关系人相关的目的方面的业绩目的和成果集。平衡记分卡在将公司使命和战略化为详细目的和业绩目的的同时，也在平衡公司各方面利害关系人之间的不同要求。除了财务业绩评价目的以外，平衡记分卡还添加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三方面的业绩评价目的。〔一〕顾客观中心目的：市场份额：顾客数目、消费金额或产品销售量。顾客留住和诚信度：企业与客户坚持关系的比率。博得顾客：可以用企业吸引和博得新顾客和业务的比率来衡量。顾客称心程度：顾客埋怨数、准时交货率等。〔二〕企业内部流程企业内部流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业制造出对顾客有价值的产品或效力为终点的一系列活动。特别注重产质量