【成都移动公司竞争对策问题及优化建议分析6400字（论文）】

引言新中国成立以来，中国通信行业经过60余年的奋斗，取得了举世瞩目的成就。目前，我国的电话网络规模已经跃升至世界第一，电话用户数居全球之首，互联网普及率超过了世界平均水平。与此同时,成都移动业务市场的竞争环境也在迅速发生着变化。激烈的竞争使得电信运营商提供服务的价格不断下降,吸引了大量的低端客户进入,衡量用户消费能力的重要指标ARPU值（每用户平均每月消费额）不断下降,电信业的利润空间越来越小。竞争环境的变化促使电信运营企业的经营方式由粗放型向集约型转变,三大运营商在硬件资源都难以再造企业突出优势的情况下,把目光转向了软资源,即以软件信息技术为特征的管理能力、客户服务能力、企业文化、企业品牌和美誉度等,通过增强软技术激活硬件,开发出各种各样的新业务,使网络资源发挥最大的效能,使客户提高对企业的忠诚度,从而降低运营成本,适应市场和技术的发展,为企业创造持续发展能力和竞争能力。1企业竞争策略的内涵和特征1.1企业竞争策略的内涵竞争策略就是指从事某种产业生产经营的企业，为了取得竞争优势，抢占市场份额，从有利于企业长期可持续发展的角度，针对本产业特征而制定的企业发展规划及具体的实施措施。竞争策略的内容可以归纳为三个方面，一是根据市场情况，确定竞争方向；二是确定竞争对象，包括竞争企业发展、具体产品和服务等多种内容；三是确定需要达到的目标，以及采取何种措施实施竞争。1.2企业竞争策略的特征（1）针对性。各企业是基于增强企业竞争实力、打败竞争对手的目的进行竞争策略规划的，所以，它所有的策略都围绕上述两方面进行，针对性非常强。（2）动态性。对于企业来说，其经营过程在不停的改变，所以竞争策略就必然呈现动态的变化。（3）可操作性。竞争策略的制定本身就具有目的性，为了实现预定的目标，会有具体策略规划和实施细则，只有具有可操作性，才能在指导实践中发挥作用，（4）一致性。一个企业会制定多种发展策略，竞争策略只是其中的一种，因此它应该与企业规划大局相一致，形成一种动态的统一，朝预定的企业目标方向努力。（5）应变性。因为企业的经济活动存在一定的风险，所以，制定竞争策略是就要考虑到这一点，必须具备应变可能风险的能力。2成都移动公司现行竞争策略分析2.1成都移动公司概况中国移动通信集团四川有限公司成都分公司自1999年7月28日成立以来，始终以信息化建设为己任，遵循中国移动通信集团“正德厚生，臻于至善”的核心价值观和“创无线通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，打造“积极、负责、简单”为理念的执行文化体系，务实求真，开拓创新，努力服务于成都市信息化建设，实现了网络规模、市场占有、客户服务等多方面的跨越式发展。成都分公司建成了实体渠道与电子渠道相结合的高覆盖、立体化服务营销渠道体系，自建营业厅覆盖了成都地区98%的乡镇，规模全国第一，拥有西部地区规模最大、功能最全的营业厅(高升营业厅)和动感地带旗舰品牌店。创建了全球通高尔夫、网球、健康和动感部落四大俱乐部品牌，丰富了服务内涵，增强了客户感知，提升了客户价值。2.2成都移动公司现行竞争策略介绍2.2.1品牌策略成都移动公司已经基本形成全球通、神州行、动感地带和本地品牌的四大品牌架构。其中,全球通、神州行、动感地带是中国移动全国统一的品牌。全球通和本地品牌是客户拥有量最大的两个品牌,其中,全球通用户占总用户数的40.91%,本地品牌用户占总用户数的50.84%,全球通的ARPU值为102元,在品牌体系中虽然居于高端位置,但高端品质并不突出。成都移动公司对本地品牌实行了较为松散的管理模式,对品牌的价格资费规定了统一的下限,但对品牌的名称、功能、宣传口径没有详细的管理规定。为应对联通公司的竞争,2015年至2016年上半年间,成都移动公司推出了不同名称、功能、属性的品牌接近10个。各品牌在推出的初期对湖南联通的业务发展起到了较好的抑制作用,但由于针对性太强,全省缺乏统一步调,各品牌宣传不一致,功能上交叉重叠,间隔不明显。从品牌经营的效果来看，全球通品牌收入占据了最大的份额，动感地带品牌收入有较快的增长。但对比2015年和2016年数据，全球通品牌收入被本地品牌大量分流，收入由415601万元降低至314511万元，降幅达25%02004年全球通品牌收入占全公司总收入的60.4%，本地品牌收入占全公司总收入的31.7%。2.2.2价格策略在价格竞争策略中，成都移动公司对资费的定价主要采用的是一种竞争导向定价方式。这种定价方式是以市场竞争状况为主要依据，采取应付或避开竞争的方针来进行定价。其主要特点是，价格与成本、价格与需求不发生直接的关系。当产品的成本或市场的需求发生了变化，产品的价格并不一定做相应的调整；但是竞争对手的价格变动，不问是何原因，企业都会调整自己产品的价格。这种定价方式以企业为中心，忽视了消费者的价值感受。如2015年前，成都移动公司的平均价格水平高于成都联通15%，从2015年至2016年上半年，成都联通公司频繁降价，而政策规定联通享受低于移动10%到15%的价格优惠，2016年成都移动公司的平均价格水平也被迅速拉低，仅高于湖南联通9.99%。2.2.3渠道经营策略在渠道经营策略中成都移动公司的指导思想是大力发展社会渠道，扩大营销渠道的覆盖面。为了吸引社会力量建设社会渠道，成都移动公司发展了特许经营店、指定专营店、特约代理店多种合作方式，同时在农村以乡镇(村)干部、种养专业户以及在城区以直销员、集团单位联络员为补充。在社会渠道的功能定位上，湖南移动公司重点突出的是销售功能，服务功能相对较弱，与之相对应的，湖南移动公司在社会渠道的进入门槛上降低了要求，对社会渠道网点的建设标准没有详细的规范。在薪金分配上，社会渠道收入的重要来源一是卡类业务销售收入主要包括出售入网卡、缴费卡、充值卡等标准化卡类产品所得的销售收入，二是话费代收等业务酬金。由于成都移动业务发展形势好，社会渠道数量2016年相比2015年增长了70%，营销渠道已覆盖至全省所有的乡。从销售渠道网点规模看，大力发展社会渠道的经营策略也取得了明显效果。根据成都移动公司2016年底数据，成都移动公司的销售网点领先于竞争对手。成都移动的销售网点数为456个，成都联通的销售网点数为236个，成都电信小灵通的销售网点数为139个，湖南移动的销售网点占有率达55%。与竞争对手相比，成都移动的销售网点为成都联通的1.9倍，为成都电信小灵通销售网点的3.3倍，渠道覆盖和规模占有优势。2.2.4客户服务策略为了丰富为客户提供服务的渠道，成都移动公司在主营业厅服务渠道的基础上增加了1860热线服务和大客户服务通道。成都移动公司于2000年创立了1860/1861客户服务热线，近年来集中力量加强建设，热线所提供服务的广度和深度超过了一般企业客服中心的概念。比如，客服热线可以实现业务受理、话费查询、获取通话清单等原来必须到营业厅办理的业务；外呼服务，由被动地接受客户咨询及事后处理转为以外拨方式向客户主动提供多种服务。按照以“首问负责制”的工作思路，1860热线使客户只要拨打一个电话，就可以获得全方位、统一、标准的服务，已逐渐成为成都移动公司的客户服务标志品牌。2015年成都移动公司建立了大客户服务系统，建立了大客户绿色通道，即营业厅绿色通道、1860绿色通道、投诉处理绿色通道，在营业厅有专门大客户业务受理区，有专人为大客户代理填单或办理业务，大客户拨打1860时能优先接入。成都移动公司已基本完成大客户分类，即钻石卡、金卡和银卡客户，并开始实施客户积分奖励计划。3成都移动公司现行竞争策略问题分析3.1品牌策略中的问题高端品牌品质不突出，低端品牌混乱，导致成都移动公司品牌架构不能形成清晰的高、中、低层级，消费者不能简单明了地选择到适应自己的品牌。作为成都移动公司最大的竞争对手，成都联通在低端市场已建立了自己的形象，对低端消费者具备了较强的吸引力。同时，成都联通近年来在高端市场上也广泛宣传自己是中国电信新势力、是打破垄断的象征，以科技感和进取心再造新形象。由于联通目前经营着G网和C网两块业务，C网业务在技术上存在着天然的优势，成都联通在业务的逐步转型过程中，着重塑造C网的业务形象，对成都移动公司造成了潜在的威胁。因此，与竞争对手的举措相比，成都移动公司品牌架构的防御能力急需加强。3.2价格策略中的问题成都移动公司为保住市场份额，频繁地实行价格跟进，资费制定模式上也采取了简单的竞争导向定价法，尤其是在部分市州，价格竞争上采取了全面降价的做法，语音业务的月租费、主叫通话费、被叫通话费一律下调，出现了增量不增收的尴尬局面。同时，成都移动公司对各品牌客户群的价格敏感度分析不够，价格调整方式比较雷同，相互之间的差异化不明显。在竞争的市场环境下，价格竞争具有明显的“互动性”，一方降价，另一方考虑自身利益不会无动于衷，为保住市场份额必然也会采取降价行动，先降价的一方随后也要再降价，形成竞相降价的恶性竞争局面。“价格战”的结果是企业两败俱伤，经济效益不断下滑。成都移动公司连年下滑的每用户月消费额说明了这一点。成都移动公司要充分认识到价格竞争只是市场竞争的表象，其根本是产品的竞争。企业唯有在产品上下工夫，通过业务创新，不断推出新业务，才能满足用户对通信服务日益多样化的需求；通过管理创新，降低成本，提高效率，才能增强企业竞争实力。3.3渠道经营策略中的问题随着移动业务的快速发展，营销渠道规模扩张迅速。1999年电移分离时，成都移动公司所发展的移动用户仅为116万户，社会营销渠道基本上为零；截至2002年底，公司在网移动用户达到443万户，各类代理店达到3051个。短短3年多时间，在网用户增加了近4倍，社会营销渠道遍布城区和农村，渠道的扩张速度非常迅速。在这种市场环境的利益驱导下，社会营销渠道商的思路是“重销售、轻服务”，社会渠道的功能以放号为主，服务为辅，数据业务开拓能力相对较弱。在目前各电信运营商业务趋同的情况下，优质服务是客户区别不同运营商的关键标志，是企业的核心竞争力。因此，当移动公司的策略己经从发展客户向服务客户转化时，代理商不能同步地实现这个转化，在社会渠道上进行增值服务困难重重。3.4客户服务策略中的问题成都移动通过狠抓客户服务工作，在普通客户服务工作领域取得了显著成绩，在客户心目中树立了良好的形象。但目前，大客户与普通客户的服务差异不大。根据成都移动2014年底的数据，月平均消费额在300元以上的客户数仅占总客户数的5%，但其话费对湖南移动公司的总话费收入的贡献率为加%；月平均消费额在100-300元的客户数占总客户数的24%，其话费对成都移动公司的总话费收入的贡献率为45%；月平均消费额低于100元的客户数占总客户数的71%，但其话费对成都移动公司的总话费收入的贡献率仅为35%。因此，大客户是成都移动利润的重要源泉。在客户服务工作方面，应进一步加强服务成本观念，服务费用向大客户倾斜，服务质量实行差异化，从而实现留住大客户，稳定大客户。4成都移动公司竞争策略调整对策4.1整合品牌架构,突出品牌定位成都移动应该突出“品牌领先，差异经营”的方针，简化品牌种类，真正使品牌成为消费者选择的依据。在品牌定位上，全球通品牌应脱离价格战的误区，树立起优质服务，高品位的高端形象。通过免费享受多种服务、推出大客户俱乐部等增值服务，使高端用户体会到全球通的价值，强化品牌忠诚度，引导消费者更多的关注服务和价值，而不是只关注价格。低端地方品牌突出价格优势，防御联通等竞争对手的价格攻击，以此满足低端价格敏感型用户的需求，又避免核心品牌全球通被拖入价格战。通过以上调整，湖南移动逐步过渡到以三大用户品牌为主线，全面整合服务、业务、价格和营销工作。4.2价格竞争由竞争导向型转变为以客户为中心对高价值的大客户核心业务的推广可采用客户满意度定价法。客户满意度定价法的目的在于降低或消除客户使用电信产品的风险顾虑，增强其安全感。客户满意度定价法的关键在于向客户做出服务保证。如果不能履行服务保证达到客户满意，企业则要给客户以部分或全部的经济补偿。在细分客户的工作基础上，可采用客户关系定价法。客户关系定价法是指根据客户使用本企业电信产品的历史长短、使用量的大小、支付金额的多少等因素而将客户划分为新客户、中期客户、长期客户、高端客户、低端客户等不同类型，针对不同类型的客户而分别或综合运用话务量赠送、新电信产品优惠售卖或赠送、实物奖励、数量折扣等措施。客户关系定价法是防范竞争，提高客户忠诚度，保存量激增量，实现量收协调发展的重要方法。4.3增强营销渠道的服务功能成都移动可选择现有部分信用度高、稳定性好、忠诚度高的社会代销商转化为移动服务提供商，在转化过程中加强对服务提供商的倾斜和支持。首先是严格把握好综合营业厅的布局、形象和硬件配置，提高“硬(件)服务”的水平；其次是提供规范化、专业化的培训，为服务提供商增加高素质服务人员；再则要求变坐等上门的被动服务为主动出击、全天候的主动服务。各级代理商采用坐等客户上门的被动服务需转变为“到小区、到家庭、全天候”的直销模式，最大程度地方便客户。4.4实行差异化客户服务策略成都移动公司地差异化服务策略应重点体现在对不同细分客户群的服务策略之间。可根据高端客户、中端客户和低端客户等价值细分结果对不同细分客户群实施不同的服务策略，包括服务成本和资源的投入。如，对高端客户实施精细化的客户服务，提供“一对一”客户经理服务，提供各种优先服务，客服热线的VIP专席、提供跨区服务等；对中低端客户提供标准化服务，充分发挥规模经济效应，以最小的投入实现全面服务质量水平的最大提高。服务策略的差异化不仅体现在服务内容的差异上，还体现在服务标准的差异上。如在服务方式上，对金卡客户可主动提供上门服务，对银卡客户可根据客户需求及本公司实际情况提供上门服务，对贵宾卡客户可以电话联系、短信问候和1860外呼为主，但若客户主动提出要求上门服务时，大客户经理也应给予满足。无论是服务内容、服务标准、服务渠道还是服务方式，都应依照服务策略定位而进行不同的设计，在一个个细节之中体现着服务策略的具体落实。结论随着国民经济的持续增长和国家电信改革的深入，成都移动通信业务市场展现出了新的繁荣，竞争格局也出现了新的变化。成都联通公司成长为一个具备相当竞争力的运营商，成都电