企划人眼中的品牌真经

企划人眼中的品牌九阴真经新产品市场导入策略中小企业与筹划〔咨询〕公司如何合作商业方案的格式企划人眼中的品牌九阴真经[随着国民经济迅速、持续、稳定的开展。消费者的消费观念也发生的巨大的变化，现在消费者强调的是自我和个性需求的追求的消费理念。消费者的需求的改变使之市场日益转向多样化、个性化、细分化和复杂化，企业间的竞争也由规模实力竞争、质量竞争、技术竞争逐步转向销售手段竞争、效劳竞争、品牌竞争。中国，这个庞大的消费市场已逐步从“商品消费〞时代进入“品牌消费〞时代。以往的坐在家里收钱、把产品直接往消费者手里送的现实状况已经一去不复返了，在“品牌消费〞时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。品牌这个名词将是这个时代的象征，也将成为企业间竞争的重要手段，也将成为消费者的时尚消费理念。

一、品牌设计

对品牌设计的具体筹划，也就是所谓的“包装〞。品牌设计包含了哪些因素：

——品牌名称；

——品牌的人文、历史、时尚意义；

——品牌联想；

——品牌视觉形象；

——品牌听觉形象；

——品牌的语言形象；

——品牌的品质指数；

——品牌的亲和力等因素；

在品牌设计阶段，企业必须充分研究市场，研究消费者，发现市场的盲点以及消费者心中潜在的需求点，发现竞争品牌的空白市场、空缺定位——从这里出发，品牌的设计就不会成为无源之水。假设在这些方面都无法找到依据，品牌的设计仅仅停留在盲目、臆想阶段，缺乏理由，缺乏理直气壮的核心价值，这是白酒新品牌设计的大忌。具体的筹划出来后，新品牌的形象、定位、卖点、价值以及和消费者沟通的传播方式以详尽的市场执行策略表现出来，形成一套完整的品牌推广策略文本，并作为今后品牌管理的执行样板。

二、品牌的规划与塑造

在一个由众多企业、产品组成的市场汪洋中，如何让消费者识别、记住、忠诚于你的企业与产品，靠的是品牌。在过去的22年来，对从方案经济向市场经济过渡的中国企业来讲，品牌经营从无到有，由弱到强，取得了令人瞩目的成效，是令人欣喜的进步。但随着国内市场国际化竞争的加剧，一些民族品牌惨遭肢解〔不是被抢注商标，就是被收购、被挤垮〕，真正开展成名牌的极其有限。一个地区或企业如何去塑造一个强势品牌、知名品牌，已成为政府、企业的长期开展战略中不可或缺的环节，是国内企业界面临的迫切问题。

面对参加WTO后的冲击与挑战，国内企业如何才能实现顺利突围？众所周知，随着品牌消费时代来临，品牌已成为“质量、可靠性的一种不言自明的保证〞，其重要性已超过以往任何时候。美国可口可乐公司的老板曾经说过的：我们可口可乐哪怕被一把火烧毁，我照样是亿万富翁，因为大火只能烧毁我的厂房设备等有形资产，而最重要的无形资产——“可口可乐〞品牌只要没有被毁掉，凭借“可口可乐〞这商标就可毫不费力地吸引投资或获得银行贷款……可口可乐都能快速重生。品牌不仅成为企业或产品走向市场、走进消费者的桥梁与纽带，也成为企业抗拒风险、化解风险的利器。正如经济学家指出：“品牌不仅能实现超值利润〔消费者愿意为品牌支付高价，投资商也愿意为品牌承受较高股价〕，而且品牌可以减缓经济周期处于低谷时所带来的冲击。品牌作为企业无形资产的巨大价值，将远远超过厂房设备等有形资产本身〞。纵观兴旺国家企业塑造品牌之历程，均经历规划培育品牌、开展品牌、经营品牌的三个阶段。

品牌规划要素

品牌将通过哪些途径去塑造？首先是目标性，即拟定的市场与消费群体。通过导入CIS〔CorporateTdentitySystem〕，树立产品包装设计理念，强化产品外形象设计、品牌性格设计，也就是说一个企业的品牌战略推展过程，是一个规划、方案与筹划的过程。同时品牌的规划、方案与筹划必须针对消费者、竞争者及其品牌、产品，要切实防止硬碰硬的对抗。具体而言，就是对消费者的分析不能仅停留在数据分析阶段，必须加强与消费者的共鸣性与互动性；对竞争对手的分析必须有“区隔观念〞，即审视自己企业的优劣态势，给自己品牌赋予独特的内涵。其次，防止品牌仅仅表达固定的产品属性，必须具有较强的延伸能力。因为固定的产品属性只能产生短期的、易于仿效的品牌优势。其三，远景与诉求必须贴近人的心理需求，培育自有品牌，最终目标是塑造强势品牌。只有定位高远，才能成为强势品牌，而强势品牌不仅要表达产品功能，而且要有情感诉求点〔能帮助消费者表达自己的情感〕。纵观中外强势品牌，其生命力都在于打动人心上。心理学研究认为，人对环境的性质的认识往往有“成见效应〞，不加分析地用最初期的印象来判断、推论其品质，呈现出一种成见，如果第一印象好那么所有与此有关的事都好。因此，确立品牌的起点要高，标准要高。如，诺基亚手机强调“科技以人为本〞，吉利剃须刀那么宣称自己是“获得得体修面的唯一方法〞，海尔强调“真诚到永远〞……。管理大师简杜克认为，检验一个公司是否真正理解品牌，就是看其所树的品牌是否具有人性化特征，是否具有特定的用户群体，以及象征物。其四，品牌推展措施必须具可操作性。品牌要获得消费者认同乃至倚赖，必先让自己的员工与合作者〔包括上下游供应商〕认同。如果公司内部对品牌的理解不统一，那就谈不上创立和塑造品牌，品牌开展与延伸也将成空谈。世界上不少知名企业为了加强员工的认同度，不仅在战略上策略进行缜密规划，而且还制订许多可操作的规章条例，以便企业内外参照与了解，如联合利华、利顿茶公司等都有精心制作的品牌手册〔根本上涵盖了有关品牌的所有问题〕，公司的职员假设有疑问就可以在手册中找到答案。美孚公司等那么采用定期对员工进品牌内涵考试的方式，以促进员工全面理解自有品牌的内涵，提高对品牌的认知度。其五，品牌的标识要简单明快、通俗易记。总之品牌形象识别系统在技术设计上要具科学性、前瞻性、包容性、系统性。

建立品牌的三要素

实施品牌战略的最终目标是创立名牌，即创立著名商标和著名商标。一个名牌的创立，均要走过产品和商标相互作用和相互统一的过程。品牌的核心是具有能让消费者满意的产品质量，因此建立品牌的第一要素是严格的质量管理体系——生产出消费者“用得放心〞的产品。这是企业品牌创立与管理的最根底的工作。

建立品牌的第二要素是依靠企业自身具备一定的技术实力与较强的经营管理能力，即具有不断地开发产品的实力，能满足消费者日益变化的需求和社会变迁，才能保持品牌的价值增量与企业成长，保持旺盛的品牌生命力。建立品牌的第三要素是靠优质的售前、售中、售后效劳。效劳的好坏直接影响消费者对品牌的评价与认同度。建立品牌必须以客户价值的增量为基点，优质高效的效劳是品牌生命力的重要保障。

(借鉴案例)台湾宏基集团的品牌战略推展过程，视为其二次创业。宏基集团成立于1976年，是一家从事电脑及其相关技术的研发、生产和销售的企业。宏基创立24年来，从一个只生产电脑配件的小企业开展成自创品牌的国际性大公司，不能不说是一个奇迹，而开启这奇迹之门的金钥匙那么是它在80年代的那次导入CI的品牌筹划。在1986年，宏基创立10周年之际，宏基领导人施振荣为了加速宏基产品参与国际市场竞争，争得更大的生长空间，不惜重金聘请美国奥美国际广告公司来重新审视宏基的品牌战略，实施新一轮的品牌筹划与管理工程。奥美广告和宏基公司高层管理者为此专门建立CI委员会，来负责整个企业营销战略、企业文化、经营哲学乃至品牌的筹划。CI委员会成立后，立即对公司进行全方位的调查。结果显示，宏基公司缺乏一个国际性的统一形象，企业标志不能反映经营理念，无法在消费者心目中留下稳固深刻的印象；公司产品缺乏定位，营销战略不明确……为了摆脱其地域性的狭隘形象，建立一个富有开拓精神的国际企业形象，委员会确立了“全球品牌，结合地缘〞的经营策略，把企业定位于一个国际性公司的起点上，目标是全球市场。

在“全球品牌，结合地缘〞战略的推展过程中，将原来的品牌名称Maltiech改为“ACER〞。“ACER〞源于拉丁语，表示：“敏锐、鲜明、活泼、有洞察力〞的意思。在英语中，ACER来源于ace王牌，有“杰出、卓越〞之含义，这与公司所从事的高科技行业十分吻合，“ACER〞简洁清晰，易于流传。另外，在列举厂名或品牌名时，人们习惯从字母顺序排列，ACER第一、第二个字均排列在先，有助于宏基在媒体中排名在先，易于加强消费者的印象。

宏基这次CI筹划中的品牌革新，成为宏基二次创业的标志，如今“ACER〞终于如筹划者所愿成为家喻户晓的国际知名品牌。

三、品牌的管理

企业创出品牌后，并不能高枕无忧，出于生存与开展的需要，还需要对品牌进行行之有效的管理。品牌管理应遵循一惯性、差异性、全面性等根本原那么。它内涵品牌产品力管理、品牌市场力管理、品牌形象力管理、品牌组织力管理等内容。

怎样才做好品牌管理工作？著名的品牌管理企业奥美广告公司认为管理品牌有如下十大步骤：1、了解产业环境，确认自己的强弱点，决定“核心〞生意；2、形成企业的长远开展目标及可操作的价值观〔文化〕；3、建立完整的企业识别，并形成维护管理系统；4、确认品牌与消费者的关系，进行品牌定位；5、确定品牌策略及品牌识别；6、明确品牌责任归属，建立品牌机构，组织运作品牌；7、整合营销传播方案及执行，确保品牌与消费者的每一个接触点都能传达有效的信息；8、直接接触消费者，持续记录，建立品牌档案，不断培养消费者的品牌忠诚度——品牌跟踪与诊断；9、建立评估系统，跟踪品牌资产——品牌评估；10、持续一致地投资品牌，不轻易改变。品牌管理的目的在于通过细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业必须更新观念，防止只重媒体宣传、促销等短期行为，而要重视品牌的延伸性管理。管理不力，不利于企业树立统一形象、易造成视觉过失。企业在注重培育自己品牌的同时，更应注意保护好自己辛苦创立的品牌。我们许多知名企业就曾因品牌保护不力，出现商标、品牌被别人抢先注册。如云南“红塔山〞商标在菲律宾被抢注，北京“同仁堂〞在日本被抢注；域名〔包括企业名称、商标、注册地点等〕也被人抢注，如“五粮液〞在加拿大被抢注、“康佳〞在美国被抢注、“科龙〞在新加坡被抢注等等。企业辛辛苦苦创立的知名品牌，因保护不力而被假冒、被人抢注、被人无偿使用或必须向抢注者支付大量金钱，给企业造成很大的经济损失。

品牌管理是对建立、维护、稳固品牌的全过程，是一个有效监管控制及其与消费者之间的关系的全方位管理过程，只有通过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势。

四、品牌的运营

品牌实质上代表着企业对消费者的一贯性承诺。美国著名质量管理专家米兰博士认为，“质量是品牌翻开市场大门的钥匙，是品牌运营的核心所在。〞据联合国工业方案署不完全统计，现在全世界有8.5万多个名牌，其中90％是兴旺国家和地区的，国际市场上销售额在130亿美元的大公司约1000余家，日本、美国各占1/3，总数达662家。这些世界知名品牌，是与其商品质量联系在一起的。日本战后设立了戴明质量奖，美国于80年代设立了马尔科姆·鲍尔德雷治国家质量奖，有的国家将ISO、IEC标准加上本国编号直接作为本国国家质量标准，这些都为兴旺国家和地区“品牌誉满天下〞创造了必不可少的条件，也为其品牌之路夯实根底。同时品牌的生命力在于创新，品牌运营必须植根于创新，以创新提升品牌，使品牌更具吸引力与感召力，永葆品牌之生命力。随着企业间的竞争由产品力竞争转向销售力竞争与形象力竞争，品牌运营已从简单的广告投放转向科学管理与运营。

品牌运营基准

品牌定位是品牌运营的基准。当今市场上消费者需求越来越趋于个性化的特征已不可逆转地到来，品牌的科学定位成为品牌能否保持健康旺盛生命力的前提与根底。也就是说品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势。如，麦当劳的品牌定位是有价值、好时光，海尔的品牌定位是真诚、信赖；麦斯威尔咖啡的品牌定位是分享等。品牌定位确实定，就是品牌运营的基准，只有定位准确，才能使企业活动保有一致性，才能使得品牌资产得以有效的积累。同时，消费者才有时机随时随地自然地把自己的相关需求与品牌联系在一起，起到“过滤竞争品牌〞，“先入为主〞的效果。

品牌运营的目标

品牌蓝图规划是品牌运营的目标。品牌定位确实立使得品牌运营有了基准，但品牌的运营必须有既定开展的方向，即品牌蓝图与品牌开展的愿景。企业要使消费者与品牌之间建立起独特的关系，就必须给消费者一个具体真实的“图像〞。为此品牌运营的策略必须根据品牌蓝图来制定，即要率先进行品牌蓝图的描绘，找出品牌与消费者之间相连的最正确利益共同点。在这方面，现代企业大多借助于广告推广，因为广告就是不断地描绘品牌蓝图并期望在消费者心目中建立品牌蓝图。基于此，许多企业寻求广告投入的产出比〔影响力〕最大化而采取外包〔交给专业化品牌宣传推介公司运营〕。

〔借鉴案例〕如“蓝色巨人〞IBM在1994年5月就将全部4亿美元的全球广告费用交给奥美广告公司打理，以求IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。IBM的知名度一向很高，给人以稳固、平安、可靠的感觉，但同时IBM已深感企业缺乏新品牌迷人的产品特征〔顾客对IBM品牌的特性与将来开展的方向感到困惑〕，正在失去其消费者。为此，IBM品牌管理者在品牌运营上采取针对性措施，将全部资源整合交由专业化公司操作。奥美在世界60多个国家和地区的270余个分部拥有7000名以上的员工，使用当地语言达20多种，能提供适应当地文化环境的各种广告策略。IBM这场品牌运作变革终获成功，1996年底，IBM公司年收入高达759亿美元，纯利润达54亿美元，每股股票从3年前的40美元飞涨至175美元。这种“整合品牌传播〞已成为当今企业竞相仿效的运作方式。

品牌战略需要打持久战，需要经过几代人的努力，我们只有视质量为生命，以创新求开展，才能创品牌，创名牌。只有以提高品牌知名度可信度为管理、运营的切入点，并以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地开展，发挥它超值的魅力。新产品市场导入策略新产品的市场导入期应该注意哪些主要策略？笔者认为关键要把握好四项策略：首先形成差异化的优势；其二要有一个较系统的上市方案；其三要做好试点市场；其四要集中资源优势，建立根据地。

一、差异性策略

差异性策略主要有产品差异化、渠道差异化、促销方法差异化等。产品差异化主要表达在：产品的口感、生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体的选择上要有别于其它产品。如娃哈哈绿茶虽然上市比较晚，前有康师傅、统一的冰红茶、乌龙茶已经占居了优势，后有可口可乐的岚风、天与地，乐百氏、雀巢、旺旺、午后红茶、三得利等大批企业跟进，但是娃哈哈的绿茶在口感上是以清淡低糖，包装和诉求上突出“天堂水、龙井茶〞，所以一上市就到消费者的欢迎，虽然是后来者但在短短的一年中、在不经意之间就成了中国茶饮料的第三品牌。渠道差异化主要表达在：不同的通路设计、不同的通路政策、不同的渠道运作手法。汇源多年来占居中国果汁的第一名牌地位，它的主要销售渠道是家庭和酒店消费；2024年中国果汁的第一把交椅已经易主为统一，统一的鲜橙多是以PET包装代替利乐包，以路边零售摊点的即兴消费替代了酒店消费，通路上是以大流通的饮料批发渠道替代了餐饮特通渠道。正因为统一没有跟在汇源之后逐步扩大市场份额，而是进行了渠道的创新、市场创新，所以不到三年就超越了第一品牌。依云水的主要销售渠道是高级宾馆和夜场酒吧，在中国瓶装饮用水竞争十分剧烈的情况下独辟溪径，创出了中国高级饮用水的品牌。促销手段差异化是新产品上市的利器，康师傅茶饮料在局部地区新品上市用的促销手段是开瓶见奖“再来一瓶〞，因为其新颖力度和可操作方便，一举获得成功。在果汁饮料市场竞争异常剧烈的情况下，可口可乐的酷儿以独特的市场定位和诉求，避开了统一鲜橙多、康师傅鲜的每日C等强势品牌的锋芒，从而一举获得成功！

从竞争对手和市场空缺中寻找时机，从产品差异化、卖点诉求差异化、通路渠道差异化、价格策略差异化、促销手段差异化上建立自己的优势。差异性策略不仅是新产品上市的主要策略，也是形成企业核心竞争力的重要途径。

二、上市方案

不少企业新产品导入期是随意无方案的，成败靠运气，结果往往是投入大成功率低。新产品的市场导入行为应该是统一的、事先的、连续的，而不是孤立的、事后的、随意的。市场导入前期的调查、策略的安排、时机的选择、政策的制订、销售费用的控制、广告的设计、促销活动的布署等等都应该事先有方案，尽可能做到量化，同时事中可监控，事后有评估。

市场研究，知彼

新产品进入市场之前的研究工作是十分重要，是产品市场导入战略战术的主要依据。市场研究的主要内容包括对当前市场环境、消费者行为、竞争对手状况、现有渠道的特点等。首先是产品的开发要根据市场的需求；其次是新产品上市的初试期，要不断征求各级客户及消费者对产品包装、口感、价格的意见及时进行必要的调整；其三是对区域市场的竞争品牌进行调查分析，运用SWOT分析法，对产品的优势和劣势、市场的时机点和威胁点进行深入分析，找到适宜的典范市场，寻到了突破口，有了差异化优势，才开始投入运作，要打有准备之仗。知彼，才能百战不殆。

凡事预那么立，不预那么废

在深入了解市场和熟悉各自的优劣势之后，应制订市场导入指导手册，做到各项工作事先有方案。方案应该是明确、详细、可执行、可监控的。明确产品的定位、市场细分和消费者的选择，各项营销指标〔如铺货率、市占率、知名度等〕和财务指标〔销售额、利润额、销售费用等〕要做到阶段化和量化，以及各个销售环节定人、定时、定事、定点、定费用。共有多少资源可以投入，销售人员是否到位？新品上市前有没有做过系统的培训工作？渠道有没有准备好？广告宣传投入、POP宣传画、货架、展示柜、样品、赠品、促销品等有没有准备好？促销政策有什么力度、能维持多久？第一轮推广下去后市场可能会出现什么反映、如何应对？

全面推进，兵贵神速

新产品上市区域的选择。根据企业自身的状况、产品特征和市场的特点选择，选择城市具有很强的带动性和示范性，但是竞争往往比较剧烈，容易受到竞品的直接打压；选择农村市场，市场门槛较低，但是战线较长，需要很大的人力、物力，影响力不强，市场辐射度不够。选择二三类城市比较适宜。一旦选定了目标市场，就要全面推进、快速启动。

铺市，市场成功的关键。铺市工作好可以使新产品快速上市，与经销商、批发商、零售商沟通情感，形成联动销售的局面。铺市前应做好人员、赠送品、产品、路线等的准备。铺市前最好在先投入一定量的广告，目的在于树立经销商和零售点的信心，同时也能让一局部消费者知悉品牌，造成买不到产品的局面。铺市过程中厂家应派销售员与经销商一同进行。在铺货到达一定的比例时，再进行大量广告的跟进，对售点的支持，扩大市场知名度。铺市时间尽可能短，一般控制在一周内完成，3个月内可以连续三到四次铺货。只要渠道能够及时跟进，该产品的导入期根本就算成功了。配合铺货，要将售点陈列方式、POP广告等同时跟上。

渠道设计、联袂而动

一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅在上市的时间会很长，而且风险也较大。选择适宜的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。

设计渠道，分析各类渠道的长短、扁平、优缺点。主要是市场的铺货率、信息沟通的灵敏度、市场管理的复杂性三个方面来考虑。

制定招商广告和招商政策。要把握两个核心点，一是建立起经销商的信心，与厂商利益共享、风险共担；二是要确保经销商有利可图。在制定经销商的政策上可以实行分级、分时间、分区域的政策，关键是在事前要政策透明，让经销商感到按照一定的销售量来获得利润。但是新品上市一般很难找到好的经销商，除非你是大品牌。最好的方法是自己做和经销商合作相结合，倒过来做渠道，先用精兵强将踏踏实实地把市场做起来，让经销商看到希望，再逐步把市场交给经销商做，并及时给予支持和指导。

厂商结合共同做市场，首先要提高产品铺货率和见货率，接着就是二次购置和启动消费者。制订一些鼓励政策加强见货率和产品陈列，如康师傅的见一送一，只要在终端零售店陈列架上摆放一瓶康师傅的产品，就免费送你一瓶，结果零售店争相摆放，产品气氛一下子起来了。

促销政策始于利害零售点尽可能

现有的市场渠道往往已被大品牌所占据，新品的上市，尤其会引来各种打压和封锁，新产品上市应分别针对经销商、批市、零售点、最终消费者制订促销政策，促销必须有力度有效果，不能考虑短期利益，只有形成广阔销售网络，造成一种销售声势，使产品摆上柜台，最终为消费者所接受，企业才能获益。各种促销手段屡见不鲜，如试卖、卖不出无偿退货、终端陈列赠品、实物返利、有奖促销等，但是要制定一种最适合本产品和本地区消费者的促销方案。

三、试点市场

产品在全面上市前，最好先找一个试点市场。如果一上来就同时在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过试点市场主要是看看：消费者的反响如何，经销商有什么意见建议，广告宣传是否有效，销售人员的能力，产品价格是否适宜，公司对市场的调控能力有多少，各种政策是否恰当，各项销售指标能否到达预期目标等等。试点市场不仅能够起到全面检查企业营销行业是否恰当，而且具有示范带动作用，对于发挥公司员工的积极性和渠道的积极性都具有很好说服力。

四、集中性策略

集中性策略是指将有限的企业资源集中投入到一块市场，在特定范围内资源明显优于竞争对手，到达在这块市场取胜的目的。孙子有云：“兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。〞意思是军队不以兵力众多为贵，只要不轻举妄动，就能集中兵力，察明敌情，战胜敌人。

在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，由点到面，连面成片。然后将典范市场的经验进行复制和放大。

许多成功的地方品牌就在局部区域形成了优势，取得了成功，不仅销量占居首位，而且有很高的品牌地位。如英雄奶在南昌、双峰奶在杭州、怡宝水在深圳、宏宝莱在东北等都是成功的事例。

在市场竞争日益剧烈的今天，如何形成差异化优势，整合企业的营销资源，将人员、产品、渠道、促销、广告进行有机结合和联动，使新产品迅速得以推广并占居一定的市场份额，新产品导入策略、前期的筹划工作、系统的上市方案、过程的监控管理、合理的度的把握是非常重要的，是决定新品上市能否成功的关键因素。中小企业与筹划〔咨询〕公司如何合作市场竞争的加剧，使中小企业越来越感觉到单单依靠自身的专业知识已跟不上时代的开展，中小企业与筹划〔咨询〕公司合作也就日益普遍了。但中小企业在和筹划〔咨询〕公司合作中，要注意哪些问题呢？

一、名气大、规模大并不一定就适合你中小企业

有的筹划〔咨询〕人讲课费就达上万元一天，你一个中小企业如何承担得起这笔高昂费用？指望著名筹划〔咨询〕公司给你全面实施〔而且是异地执行〕可能吗？

业界发生的几起中小企业和著名筹划人之间的纠纷，就是由此引起的，你企业整个剩余流动资金缺乏五十万，你还要请著名筹划〔咨询〕公司作整体筹划，以为一个创意就可以财源广进、货畅如流了。但光做个产品命名、包装设计、初步市场调查就花了二十万，要筹划公司出全套市场推广方案，筹划公司就说你再拿20万来，前面20万筹划费所进行的咨询工程已结束。

企业主就傻眼了，认为自己受骗了，20万换来一个产品名和一本“毫无用处〞的筹划方案，但站在筹划公司的角度，我的脑力劳动就值这个价，是你企业主主动找上门来要求合作，签了合同就按合同办事，凭什么说我骗你呢？

公说公有理，婆说婆有理。其实问题的关键是门不当户不对，从一开始合作就是个错误。

选择筹划〔咨询〕公司时，应尽量找本省的公司为主，如果异地咨询，沟通、辅助执行的本钱太高，或者企业自身有个别素质很高的员工，只需购置著名筹划〔咨询〕公司的营销管理流程，自己有相当的执行和运用能力，筹划〔咨询〕公司不需要投入多少人力去执行和指导，这样还有合作成功的可能。否那么再好的筹划方案，往往因为执行不到位而以失败告终。

打个比方，如果你仅仅是一个小财主，就枉想与名模联姻，不是没有成功的可能，但相对而言，成功的概率可以忽略不计。对中小企业来说，找跨国或者全国知名的筹划〔咨询〕公司，其合作成功的机率远不如找门当户对的成长型的筹划〔咨询〕公司。否那么上万元每天的咨询费，企业主咨询的尽是一些初级知识，企业主觉得不值，筹划人觉得有博士生导师带高中生的感觉，纯粹是看在钱的份上。结果双方都不很愉快。

大的、著名的筹划〔咨询〕公司开拓中型以上企业，相对而言，合作的期限长一些，同时，对给大企业作筹划〔咨询〕的筹划〔咨询〕公司一方而言，是一种挑战，也是一个学习的过程。毕竟，大企业四每时每刻都在遇到营销难题，在实践中也有一些成功的思路。

另外，著名的筹划〔咨询〕公司往往有几个一流的高手，谈判是其顶尖的高手，但具体负责你这个单子的却是新手甚至是刚刚毕业的学生，那么你得到一流的效劳的时机就比较渺茫了。在谈判时就应该确认具体负责筹划和执行的具体人员，而且也要和具体实施人员沟通，不能以一两个高手来选定合作对象。

二、把最难的事放在最前面

如何判断企业目前急需什么咨询工程呢？国内哪些筹划〔咨询〕公司最擅长于这一方面呢？我中小企业能承担起费用而又适合的公司有哪些呢？上网搜索一下该公司的资料，其有哪些成功的案例？其案例成功的关键点是什么？其成功经验是否可以变通到自己企业？该有哪些失败的案例？失败的原因是什么？我企业需要的咨询工程对方哪些是擅长的？哪些是不擅长的？不擅长的局部如何弥补？

企业老总先听听方案合作的筹划〔咨询〕人的课，或者邀请筹划〔咨询〕人到企业来讲课，并把其全部文章、著作、内部刊物、以前的作品全部消化一遍，弄清该筹划〔咨询〕人的特点是什么？熟悉哪些行业？擅长哪一方面？

首先要拉下面子，要把最难的事放在最前面，合作前最好通过请主创人员讲课加深了解，增加“谈恋爱〞的时间，合那么结婚，不合那么各奔东西。不但要听筹划〔咨询〕公司的老总〔也就是水准最高的人士〕讲课，也要听方案具体负责我这个工程的员工的讲课。防止用一流人才来谈判，三流人才来执行的“陷阱〞。

中国商业环境的不完善，市场上有很多企业拖欠筹划〔咨询〕费用，或者骗取筹划〔咨询〕创意的企业主，也有很多一个通用模板打天下，说得比作得好听的筹划〔咨询〕人。

中国人普遍缺乏诚信合作的传统，但更缺乏如何使双方不得不遵守契约的制度设计。在正式执行前，谈判过程要考虑得尽量复杂些，要把双方的责权利白纸黑字表达出来，前期的谈判越慎重，后期执行成功的可能性就越大。

从企业主和筹划〔咨询〕方主动权比照而言，企业主是处于优势地位，筹划〔咨询〕方是处于弱势地位。相对而言，企业违约的比例更大一些。为了双方能降低交易本钱，采取“分步计价、小步实施〞的方法可以躲避双方的风险。

还有一种方法，要使企业主得到更专业化的效劳，筹划〔咨询〕公司成立工程小组，工程小组的工资和费用由企业来承担，筹划〔咨询〕费额外计算。

三、要找出自己企业最急需解决的营销难题

有的公司擅长于电视广告创意制作，有的公司擅长于平面广告设计，有的公司擅长于企业CI设计，有的公司擅长于营销管理、终端市场运作和渠道管理，有的公司擅长于事件筹划，企业主要根据自身企业的特点寻找到最短的一块板，然后再找到适合的能补起这块短板的筹划〔咨询〕公司。

对于营销管理工程，有些筹划〔咨询〕公司掌握了外企或大企业一整套营销管理流程，但这套流程是建立在大企业标准化、规模化和模块化的管理模式下运行的，有借鉴和值得参考的局部，但全盘照搬往往是“画虎不成反成犬〞。企业最终得不偿失，因与企业实际操作出入太大而不得不停用，结果是咨询费花了，对市场反倒有害无益，一切又退回到原点。

中国市场竞争的加剧，企业依靠一招鲜，仅仅在广告创意、产品开发上有一两个点子，已很难解决企业的问题了。如果筹划〔咨询〕方不懂营销管理、不懂铺货，不懂终端运作，每天高谈阔论创意如何，企业战略如何，根本上已经玩不转了。

有这样一个实例，一家快速消费品企业，依靠终端制胜战略在西南市场迅速崛起，但其营销管理已严重影响其过六百人的营销队伍的效率，这家企业有超过2000人的导购队伍，但竟然没有一本终端人员管理手册，按2000名促销人员每月700元费用计，一个月就是140万，一年就是1680万费用，按1％计算，就有16。8万可以买得最好的促销员工管理手册，其产生的效益可以使导购队伍提高效率达30％以上。

但企业老总却请了以品牌筹划、以营销战略、以成功学培训擅长的筹划公司，恰恰没有企业最急需的营销管理、渠道管理。这就难怪大师们在培训课上大谈特谈企业战略、品牌建设，而营销员在下面睡觉了。还有成功学的培训，当时员工听了热血沸腾，过了两天，一切激情也就烟消云散了。

营销员关心的是明天货款怎么收回来，新开的卖场如何谈判进去？如何开拓新市场？我的市场如何防止窜货？而企业战略、品牌形象建设和成功学培训不是不重要，但这家企业最急需的营销管理不去满足，而去热衷于所谓的时髦，培训效果差也就是自然而然的事情了。

四、以内脑为主，以外脑为辅

一头狮子带着一群绵羊，往往打败一头绵羊带着的一群狮子。企业老总的素质决定着企业可以走多远。

如果企业主看不懂筹划〔咨询〕实施方的案例和文章，看不出对方文章中的闪光点，只是觉得“好〞，或者不懂装懂，你就没有与之交流沟通的条件。因为即使有一个好的方案，但你不会欣赏而被“枪毙〞，或者执行不到位而以失败告终。

筹划〔咨询〕方也是追求利益最大化，企业什么也不是很懂，估计企业也难以做大，三下两下搞个通用模板就可对付，这样的筹划自然实现了利益最大化，然后腾出时间和人力去开发更大、更有效益的其他工程就是最正确选择。而且，即使我筹划〔咨询〕方认真对待，而你企业主反而可能不会欣赏，或者执行力太弱，反而出力不讨好。

企业主自己水平有限，一方面要加快学习的速度，另一方面，也可以聘请第三方人士〔如高校营销老师、懂筹划的朋友〕作为参谋，虽然他们自己提不出好的创意和思路来，但判断好坏的能力还是有的。但不能选用第三方推荐的公司，这中间往往有利益关系在里面。第三方从企业收取劳务费，又从筹划〔咨询〕公司收取介绍费，而且很容易与筹划〔咨询〕方站在一条战线上。

当你对合作方有崇拜的想法时，往往就不是在同一个沟通的平台上，也往往是以最美好的方式开头、以最糟糕的方式结尾。希望越大，失望也就越大。

企业要注意培养老总自己和员工整体专业素质，其中企业老总的素质又是最重要的。企业老总虽然是企业中综合素质较高的人，对相对于他所管理的企业，其素质往往跟不上企业开展步伐。所以，要把企业高层的再学习工作，作为企业培训工程的重中之重。

员工素质可以通过优胜劣汰，招聘高素质的员工来提高，但企业老总的素质只能通过自身的快速学习来解决。在当前的商业环境下，想依靠职业经理人来打理企业，企业老板起码也要有驾驭和有效鼓励外来职业经理人的能力。聘请专业的筹划〔咨询〕公司，也要会“识货〞并能学会运用和执行。

所以，提高企业老总自身的综合素质是企业持续开展的根本问题。

对企业主而言，提高了自身和员工的素质，从企业营销实践中来，应用到营销实践中去，以自己为主，以外部的专业力量为辅，企业需要什么就从社会上引进最好的专业公司来弥补，这应该是上上策，也是一劳永逸解决企业专业能力缺乏难题的方法。

五、智慧劳动是一份钱一份货的

企业不可抱着我和所有的筹划〔咨询〕公司谈合作，开口就是要投入多少多少万筹划费用〔一般到达实际预算的十倍左右〕，也有的说只要产品销量到达多少万，我再给你多少万或者多少比例的筹划费。产品销量如何主要是依靠企业的整体竞争力，现在依靠一两个点子已很难全面提升销量了，也不能解决企业的深层次问题，而且也存在企业主隐瞒销量或赖帐的风险，这样只能找来拉不到业务的筹划〔咨询〕公司，有一定水准的公司不会去冒这个风险。

企业主不可对筹划〔咨询〕方期望过高，更不可迷信，同时也要遵重对方的脑力劳动，不可有欺诈对方方案的想法。今天你可以骗别人，明天就会有更精明的人来骗你。

要作出一个好的筹划〔咨询〕方案，如果筹划〔咨询〕人不是特别熟悉这个行业，一般光入门，把握这个行业特性都需要半个月的时间，再加上深入企业市场调查企业的个性，也大致需要上十天的时间。要提出有创意、有实用价值的筹划〔咨询〕方案也需要时间。方案的质量是建立在思考的时间根底上的，你思考时间的越长，得到含金量越高的方案的可能性就越大。

六、长期合作才能实现双方效益最大化

国内企业与筹划〔咨询〕公司很少听说能长期合作的，大多不超过两年，可谓是恩恩怨怨，分分合合。但制约双方长期合作的根源是什么？在我看来，关键是企业太急功近利，同时，筹划〔咨询〕公司追求短期效益最大化使双方都陷入互相提防的窘况。

企业的整体筹划，沟通必须畅通，我的建议是企业、筹划公司至少互派一名员工进驻，企业筹划部的员工到筹划公司每天上班，随时沟通，而筹划公司派员工长期到企业的各个部门上班，深入了解企业的运作、市场概况。这样，才更容易作出符合企业实际情况的方案来。

也有中小企业和筹划〔咨询〕公司长期合作成功的，如桂林漓泉啤酒和梅高广告公司，从漓泉啤酒很小就开始合作，一直作到漓泉成为广西啤酒第一品牌，梅高广告公司也依靠飞速开展的客户迅速壮大，实现了真正的双赢。

最后奉送企业主一句话：合作成功的前提是自己要懂行，提高自身的专业素质是根本。

贺军辉实战派营销人，从事营销与广告实战七年时间，在食品、化装品和保健品的市场开拓与管理方面积累了丰富的经验，已在营销专业杂志发表文章30多篇，擅长渠道管理、终端管理和区域市场管理的培训。目前，正专职合著?终端营销实战手册?和?渠道管理实战手册?等书。欢迎您与作者探讨您的观点和看法。商业方案的格式尽管有些差异，商业方案一般分为十个主要的局部，每一局部有由许多更小的局部组成。同时，在方案之后加一个附录也是很常见的。起初，商业方案的写作都是靠感觉。一开始，你只需写几个主要的局部。在每一局部下面，你介绍新的局部。随着内容的增多，商业方案逐渐形成一定的格式，直到最后，开展成为一个标准的整体。在接下来的介绍中，我们将对十个局部作逐一介绍，包括其中的每一个小局部。为了便于你的理解，我们在每一个局部的介绍后面作一个简要的总结，提醒你哪些你应该重点理解。还有一点涉及到如何开头的问题。如果一个商业方案是为一个已有企业的一个新业务而写，那么应有一个对现况的讨论作为背景。第一局部概要第二局部公司第三局部产品和效劳第四局部行业和市场第五局部营销策略第六局部管理和关键人物第七局部研究途径第八局部五年方案第九局部时机和风险第十局部资本需求概要是整个商业方案的第一局部，相当于对整个商业方案的浓缩，是整个商业方案的精华所在。由于风险投资家的时间和精力都有限，不可能把所有到手的商业方案都逐个的仔细研究。通常，他们都是先阅览商业方案的概要局部，通过从概要局部获取的信息来判断是否有继续读下去的必要。也就是说，如果你的概要局部不能激发起风险投资家的兴趣，那么，商业方案的后面局部就很有可能无缘与风险投资家见面了──即使写得再好也无济于事！于是，概要局部的重要性也就不言而喻了。故而商业方案的作者们一般都把它作为提供应风险投资家的一个简洁的方案介绍来看待，目的是为了激起风险投资家们的兴趣。从这一角度来说，虽然我们并不能担保一个写得很好的概要便能为一个工程带来投资，但一个写得不好的概要却一定可以使风险投资家决定放弃对该工程的投资。在这里面，你应该提及商业价值、产品或效劳、目标市场、核心的管理手段和财政需求等，当然也应该包括预期投资人得到的回报。尽量使你对方案的描述显得清晰、客观、逻辑性强，这样可以向风险投资家说明你真正懂得你的方案。所以你应该投入足够的时间把它做好。同时，你应该确信，你这文件的三分之一的篇幅都在暗示你的资本需求。风险投资家阅览概要局部的时间一般控制在十分钟以内，为了让他们在短时间内能够充分理解你的方案，你必须控制量的大小并力求做到清晰、简洁，使文章的逻辑性更强！而进一步深入的探讨，应该放在方案的后面局部进行。第二局部公司这局部的目的不是描述整个方案，也不是提供另外一个概要，而是对你的公司作出介绍。因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。你可以试着答复如下典型问题：你的业务是什么？你想取得一个怎样的市场和产品〔效劳〕领域？你公司的背景如何？它是一个什么性质的合法实体？公司所有者的组成？拥有者的中期目标和长期目标是什么？你为公司设定的长期目标是什么？关键性的成功因素是什么？你用怎样的战略去到达这些目标？是差异性市场营销还是集中式市场营销？公司的重要里程碑是什么？用一个表格显示出到达它们所需完成的任务。你的第一步〔下一步〕是什么？在这局部，你的重点是给公司定位。也就是说，战略是什么；关键的制胜因素；重要的里程碑。给你的读者一个清晰的远

商业方案的格式〔2〕

第三局部产品和效劳典型问题：你的目标顾客群是什么？他们的需求如何？你的产品〔效劳〕为什么能够满足他们？哪些是认识商业价值必要的东西？要充分的实现它，你需要一些怎样的合作？存在什么样的竞争者或存在哪些尚在开展之中的竞争者？按惯例，你的产品或效劳必须具有创新性，你将不得不在某些细节上作出解释。向你的顾客介绍它的优点、价值，把它与竞争对象进行比较，讨论它的开展步骤，并列出初步开发它所需要的条件。只有当一个新的产品〔效劳〕优于市场上已有的产品〔效劳〕时，它才可能受到顾客的青睐。清楚的解释你的产品〔效劳〕能完成的功能，顾客应该认清它的哪些价值。如果市场上存在替代性产品〔效劳〕，你应该解释你提供了哪些额外的价值。把你摆在顾客的位置去评价购置你的产品〔效劳〕存在的优点和缺陷，对竞争者的产品〔效劳〕也作出同样的分析。如果你提供几种产品，把你的讨论集中在最重要的一个上，对其他那么作出总体上的简单介绍。假设你是风险投资家并且很想使你的风险最小化。试着防止技术细节并且使你的解释尽可能简单。作出一个样品对证明你能够对付技术挑战是很有好处的。更好的方法是找一个已经用过你的产品的顾客来给你作证。你应该解释你的技术创新和你的产品在竞争中具有的优势。你也应该强调你所拥有的技术壁垒或提供有效的专利证明以示你可以防止别人的盗用和模仿。如果仍有什么开展中未解决的问题，确信在你的方案中讨论过对付它的方法。取得特殊产品〔效劳〕的合法批准是另一种风险。说明你现在已经取得了什么执照，或者你正在申请之中和将要申请等等。解释生产过程如何进行，设备怎样取得。你应该限定生产能力以及任何扩张方案，以及取得目标市场份额和需求的必要投资。第四局部行业和市场典型问题：关于生产你正在方案什么样的生产过程？你的生产量将有多大？你需要什么样的生产工具？你需要什么稀有材料？你将从第三者手中购置什么原料、部件或效劳？你的单位生产能力将有多大？在短期内你如何调节你的生产量？生产量的扩张需要多大的本钱？在方案中有怎样的质量检测手段？你方案如何管理你的存货？你需要什么样的人力资源？你的本钱结构是什么类型？公司价值的巨大增长只有在市场潜力同等巨大才能取得。对公司将要进入的行业和市场进行分析，以使你能够估计你的产品〔效劳〕真正具有的潜力。很明显，风险投资家是不会因一个简单的数字就相信你的方案的。你将不得不对可能影响需求和市场策略的因素进行进一步分析，以使潜在的投资者们能够判断你公司目标的合理性以及他们将相应承担的风险。一定要说清你是如何得到你的结论的！为了让你的努力到达一个可控的水平，你应该对你完成任务的道路进行标准，即从假定你的公司开始运作，整理出所有将可能出现的问题，并找到一些可以反映这些问题的信息指标。找到有助于你分析的信息通常比你想象的要容易。这里有许多可以利用的资源：行业文化，包括现成的报纸、期刊、市场研究、专论、行业导向、贸易团体和政府机构。例如统计局、专利局或者当地的商会；银行〔市场报道〕、数据库、国际互联网〔一定集中你的注意力在你想寻求的问题上〕等，当然，向专家请教也行。通常，打电话想周围的人征询信息也是很有效的。在将要受到人家接待时，先写下一个简单的提问纲会有助于提高你的效率和有效性，同时也使的别人更愿意和你进行交谈。一张一张的数据自身并不能构成任何问题的答案，因此先对市场和行业作一定的假设是必要的，当然你应该说清作出这些假设的理由。从整个行业和目标市场讲起，在逐渐细化到各个单独的顾客群和他们的销售潜力，你应该逐渐集中你的讨论焦点。把你的竞争者考虑进去，认清所有可能对你潜在的市场构成威胁的障碍。典型问题：关于行业该行业开展程度如何？现在的开展动态如何？创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色？该行业的总销售额有多少？总收入为多少？开展趋势怎样？价格趋向如何？经济开展对该行业的影响程度如何？政府是如何影响该行业的？是什么因素决定着它的开展？竞争的本质是什么？你将采取什么样的战略？进入该行业的障碍是什么？你将如何克服？该行业典型的回报率有多少？给你的读者一个你将要进入的行业的全貌，讲述影响该行业开展的关键性因素。从它的现状讲起，并由此得出你所希望的它未来开展的趋势，解释为什么会出现这种趋势〔例如，通过技术进步、合理需求或别的因素〕，以及这对你的公司意味着什么。你的分析应该含有关于市场份额的信息〔销售额和税务〕、行业的典型回报率、创新的重要性、进入该行业的障碍、竞争、供应商、顾客群、分销渠道等。典型问题：关于目标市场你的细分市场是什么？为什么这样细分市场？你的目标顾客群是什么？什么样的人将成为你的一般顾客？你的粗略的五年生产量方案、收入和利润都为多少？每一个细分市场的现时生产量如何？增长率如何？你由此期望的潜力有多大？你拥有多大的？你的目标市场份额为多大？你对每个细分市场的现在和将来的赢利估计为多少？潜力有多大？利润增长图将会是什么样？每一个顾客群现在和将来的销售潜力如何？现在是多少或将来为多少？你都有些什么样的假定？你的方案是在什么假定下制定的？你拥有能给你的产品提供很好参考意见的顾客吗？你将怎样赢得那样的顾客？谁是对顾客负责的人？让顾客购置你的产品〔效劳〕的关键性因素是什么？效劳、维护、咨询、零售有多重要？你在多大程度上依赖集团购置？介绍完行业状况之后，你应该细分你的各个目标市场，并且讨论你到底想从他们那里取得多少销售总量、收入、市场份额和利润。我们生活在这样一个社会，个性或个人主义虽然不被提倡，却也是能够被大家所容忍的。但即使是那些总是与众不同、甚至极端的标新立异者，也同别人有着某些方面相同的特征──这似乎有一点挖苦意义。当市场营销人员能够识别出人们共同拥有的特性，并且在某一组或几组中有足够的人，他们看起来很可能都会购置企业的产品；那么可以说，市场营销人员显然将针对这些群体──或者称细分市场开展营销活动。我们把上述这些活动分别称为市场细分化和确定目标市场。最广泛地被接受和使用的市场细分标准或尺度包括以下几种。人口统计因素：这是基于以下因素的划分标准：年龄、性别、爱好、民族、种族、受教育程度、婚姻状况、孩子的数目或其他需供养者、收入水平等等。地理因素：这包括居住区域〔一种典型的方法是根据邮政编码来划分〕、城市、地区等等。心理因素：包括在态度、兴趣和观点根底上所做的划分。这些可以是社会文化上的、宗教/精神上的、哲学上的、美学上的、道德/道义上的、政治上的、经济上的、技术/科学上的、课内或课外的、团体的或个人的等等。与产品的使用相关的因素：根据产品到底是如何被使用来划分。数量就是一个这样的因素。啤酒的市场营销人员知道他们在吸引大量饮用者〔比方说建筑工人〕和适量饮用者时，应分别采用不同的战略和策略。时间是另外一个因素。电影院的工作人员知道在工作日的下午来看电影的人，同那些周日晚上来看电影的人是不一样的，他们必须对此采取不同的宣传和对策。当然，产品的应用或特殊使用目的也是一种关键因素。市场营销人员往往同时选择几种尺度来进行市场细分，选择其中的一个或几个作为目标市场，在这个过程中，要根据企业的目标、产品、优势与劣势、竞争者的战略等因素来进行。市场细分不是越细越好，企业的目标市场要保证其足够大，以使企业能够赢利。把每一个细分顾客群的消费潜力限定在一个给定的时间段里，并且把你的市场策略和对可能遇到的竞争作出的反响都考虑进去。由于对行业状况有一定的依赖性，你最好是在方案中对你的价格打一个折扣。典型问题：关于竞争谁是可能提供类似产品的主要竞争者？可能出现什么样的新开展？你竞争者的目标市场是什么？你是怎样估计他现在和将来的利润的？他们的策略是什么？生产线？地区？他们用什么样的销售渠道？他们的市场策略是什么？比照与你的主要竞争者，你的开展、市场和地理位置如何？你能在多大程度上承受你竞争者的竞争优势？充分掌握你的潜在竞争者的优势和劣势，对最主要的一个竞争者的相应销售、收入、市场份额、目标顾客群、分销渠道和别的相关特征等作出合理估计。你应该尽量压缩这些细节以使读者能够坚持看下去。把这条线同你的公司进行比较并暗示你的竞争优势在多大程度上可以对付这些竞争。第五局部销售策略在这里，你的任务是论证你把产品〔效劳〕投放市场的理念。你是怎样方案把产品〔效劳〕在市场销售以实现你设定的市场潜力的？这个问题的重要性常常被低估。为了实现这个任务，你应该尽可能清楚而完整的介绍你把产品〔效劳〕投放到市场的策略，你的整个市场理念和投放方案。识别出细分市场后，市场营销人员必须根据企业的目标和局限性，选择一种战略进行营销活动。可供选择的战略有：集中性市场营销企业只为单一的、特别的细分市场提供一种类型的产品〔如制造汽车配件〕，这种方法尤其适用与那些财力有限的小公司，或者是在为某种特殊类型的顾客提供效劳方面确有一技之长的组织。例如体重观察者就是基于第二种原因而采取这种战略的机构。它集中向体重超重者和体重意识很强的人提供效劳。差异性市场营销为不同的市场设计和提供不同类型的产品。一般地说，这种战略大多为那些实力雄厚的大公司所采用。他们可以在刚开始的时候，先采用集中性市场营销或无差异市场营销战略，得到取得了一定的成功和开展时，就选择两或更多的细分市场进行差异性营销。通用汽车公司和福特汽车公司就是采用这种战略。他们都是为了吸引不同类型的顾客，或满足不同的需求而设计和销售不同规格和样式的汽车，包括经济型汽车、赛车、豪华型轿车、客货两用车、面包车、卡车等等。无差异性市场营销公司只向市场提供单一品种的产品，希望它能引起整体市场上全部顾客的兴趣。曾经有一段时期，人们的生活比较简单，需求也没有现在这样五花八门，不存在细分市场，或者说的更确切一点，也许并不容易被识别出来，或者并不被人认为很重要。这时，无差异市场营销是一种通用的方法。在出现“古典可乐〞、“保健可乐〞、“不含咖啡因保健可乐〞，“樱桃可乐〞，以及可乐的其他几种品种之前，只有一种简单的老式可乐或可口可乐。典型问题：关于产品展示你将怎样向客户介绍你的产品？根据你的预想，谈谈你的销售方案时间安排，包括需要到达的里程碑。相对于花费许多钱搞一次大规模的宣传运动，找一些知名的顾客来捧场已被证明是一条非常有效的捷径。试试看你能不能找到在该行业有影响的顾客来参与你的产品展销会。典型问题：关于市场理念你是怎样估计你的零售价格的？你希望到达多大的销量？一般的销售程序是什么？你将运用怎样的分销渠道？每个分销渠道都应获得怎样的目标顾客群？在这里你应仔细解释你将怎样使顾客来购置你的产品〔效劳〕。你应该描述销售程序，方案使用的分销渠道和因此而产生的预期费用。展示你将怎样协调整个市场运作。例如，需要雇佣多少人；他们应具有的根本素质和技巧；你将怎样对他们进行鼓励。需要说明的是，在一开始的时候，由于价位较高和需要与一些附近的消费者取得联系，你是否考虑组建一批销售队伍。你也应该展望未来，随着开展的复杂化，你是否应该派出你的研究人员亲临销售前线，以确信消费者的要求已得到很好满足。如果你因为想扩大销量而大量出售低价产品，你是否考虑过通过批发商的可能性。价格也是市场理念的一个局部，它是顾客为产品或效劳支付的代价。定价方法包括以下几种：超值定价也称作“撇油策略〞，这种方法是在同类产品中，为自己企业的产品制定比其他品牌相对较高的价格。如果能够成功地创造出高质量的观念，或者至少对此给予支持，这种方法将是十分有效的。所谓高质量的观念，换句话说，是指某种产品可以带价格的根底上有别于他人〔事实上，比起价格“太贵〞的产品来，消费者一般更不愿意购置他们所认为价格“太低〞的产品〕。如化装品这类产品就更具有这样的特点：品牌形象〔即产品外在的差异〕比起客观存在于产品中的属性来，更能决定一种产品可以卖什么样的价格。公平定价这种方法是为产品制定一个在市场调查的根底上，被客观地认定为较合理的价格。如象牙香皂〔Ivorysoap〕就是成功地采用这种方法的品牌的例子。渗透定价这种方法是对产品收取较低的价钱，而假设这种品牌能够以庞大的数量销售。它是在利润来源于销售量这种销售思想根底上产生的。麦当劳对它的汉堡包采取的就是这种定价方法。而比克对它的多功能笔、打火机和剔须刀等产品，都是采取这种定价策略。对等定价这种方法是设定一个在该同类产品中，与竞争者品牌大致相当的价格。它似乎提示出市场营销人员并不太重视产品的与众不同。本钱加成定价这种方法是在本钱的根底之上根据给定的利润幅度〔例如本钱加30％的利润率〕来设顶产品价格。该方法预示着对投资回报的先入之见；由于缺乏一个适宜的以顾客为中心的导向，很可能特别地不走运。市场营销人员可能忘了市场对价格的敏感性，也没有在意竞争者的定价策略。在设定你的价格的时候，你应该考虑到你的产品〔效劳〕的竞争者的可比价格，或者说有没有可能会被他们替代。估计你的产品〔效劳〕提供的附加值，并讲述你将怎样使购置者相信它所具有的重要性。如果你将要请分销商来销售你的产品，确信在决定价格时把他们的利润也包括进去。还有一个重要的因素是应考虑到顾客可能的退换货物所产生的附加费用。最后，你将确认你的方案价格能够完全回收你的所有本钱。典型问题：关于投放市场你将怎样使你的目标顾客群知道你的产品？你将采用那种类型的广告攻势？效劳、维护和热线的重要性如何？你将怎样组织你的回报？包括展销和进一步行动，你的产品投放费用会有多少？对每个目标市场和分销渠道，你将采取什么样的价格？你将采取什么样的支付政策？简短描述你将怎样使你的顾客们知道你的产品〔效劳〕。你的目标是为产品获得良好的赞誉还是让顾客在使用产品时产生美好的联想？选择什么样的促销的手段〔例如，印制广告、发布新闻、参加商会〕那得由你的产品〔效劳〕类型和价格来定。一个新的公司必须尽快把它的产品投放到市场，以获取利润支持进一步的开展。可是，怎样让顾客“知道〞、“了解〞并“喜爱〞你的产品呢？这就需要进行促销活动。促销包括将产品的独特属性和公司形象的优势尽可能地表现出来〔排除误解〕，传达给中间商〔通过商业广告和商业促销活动〕和产品的最终使用者〔通过消费者广告和消费者促销活动〕。关于促销，经验丰富而且进行大规模市场营销活动的公司〔P&G公司马上便进入了我的脑海〕通常采用一种“拉〞的战略。利用广告和销售促进等方式，直接面向消费者进行大力促销，公司希望以此来产生出对其产品的强劲需求；顾客向零售商要求购置，使零售商也感受到了这种需求，从而实际上是不得不订购和储存此种商品，依此类推。这样，如果生产商成功了，就可以说产品是被强大的需求“拉动〞着通过分销渠道的。与此方法完全相对的是“推〞的战略。在这种战略中，生产商刺激批发商的需求；批发商刺激零售商的需求；零售商有刺激消费者的需求；从而“推动〞着产品通过分销渠道。〔“推〞的战略并不排除大力进行直接销售。既然广告和促销的努力，已经成功地产生了有利于销售的影响力，那么潜在顾客对产品的拒绝心理就会减轻〕。我们在制作一个有效的广告时，必须考虑一些主要的因素：我们想对哪种类型的人施加影响〔人口统计因素〕？我们想影响的人在哪儿〔地理因素〕？是否很好的传达了所要传达的信息？强度是否足够大而能被顾客记住？能否激发起购置欲望？〔冲击力〕有多少个人或家庭至少收看或收听到一次产品信息〔到达〕？这些人可能接触到多少次产品的信息〔频率〕？产品信息播出有多长时间〔长短〕？人们在什么时候可能接触到产品的信息〔时间〕？让1000个人或1000个家庭接收一次产品信息需花费多少本钱〔本钱〕？可选择的媒体有：电视、有限电视、收音机、杂志、报纸、直接邮寄、录像带、户外媒体等。促销工具与促销活动有：有奖销售、购置优惠、折扣、两种价格、折价券、赠送礼品、竞赛、抽奖、鼓励、产品的宣传推广、人员推销、参谋模式等等。

商业方案的格式〔3〕

第六局部管理和关键人物背景典型问题：具有特别经验的管理队伍和关键性人物的职业道路是什么？他们具有什么样的管理技巧？他们具有什么样的专业经验？组织结构如何？谁将出任小组或个人的上级？在一些特别的地区，是否应该加强管理队伍？惩奖制度是怎样的？哪个目标顾客群已经和你的公司建立长期的关系？管理局部一般是风险投资家在阅览完概要局部后首先要光临的所在。他们想从一开始就知道你的管理队伍是否有能力和经验管理好你的日常运作。企业家开创一个新的业务时，常常不对这一点作充分考虑。所以有必要写一个相当简短甚至可以是粗略的管理方案。于是我们来关注这个局部。在讨论管理技巧的时候，一定要突出那些对未来的事业开展具有特别意义的东西。经验和过去的成功比学位更有说服力。如果你准备把一个特别重要的位置留给一个没有经验的人，你一定要给出充分的理由。你应该解释清楚，在你的公司里责任是如何划分的，并且暗示什么位置在将来应得到加强。不要在是否提及你的关键性参谋产生犹豫。很少有人拥有开创一个新事业的所有经验和技巧。包括拥有财务、公共关系、管理机构和其他方面的参谋都是一个专业化的信号，别忘了提醒风险投资家。最后，你应该讨论方案中对管理人员的奖罚制度。确信不要在这里超过行业标准。正如用里程碑或销售〔利润〕目标来衡量开展一样，你至少应该局部的根据每个人的表现来衡量奖惩。这样就可以使风险投资家更相信你的管理队伍会以充分的热情来实现预定的目标。下面，我们将对管理的背景知识作一个简要的介绍：管理是通过方案、组织、控制、鼓励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。这个定义有三层含义。第一，管理采用的措施是方案、组织、控制、鼓励和领导这五项根本活动。它们又称为管理的五大职能。所谓职能，是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能中的一个或几个。简言之，方案职能包括对未来趋势的预测，根据预测的结果建立目标，然后要制订各种方案、政策以及到达目标的各个具体步骤，以保证组织目标的实现。国民经济五年方案、企业的长期开展方案、以及各种作业方案都是方案的典型例子。组织职能一方面是指为了实施方案而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着方案能否得以实现；另一方面是指为了实现方案目标所进行的组织过程。比方，要根据某些原那么进行分工与协作，要有适当的授权，要建立良好的沟通渠道等。组织对完成方案任务具有保证作用。控制职能是与方案职能紧密相关的，它包括制定各种控制标准；检查工作是否按方案进行，是否符合既定的标准；假设工作发生偏差要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制定新的方案，以确保实现组织目标。鼓励职能和领导职能主要涉及的是组织当中人的问题。要研究人的需要、动机和行为；要对人进行指导、训练和鼓励、以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各个单位、各个部门之间信息渠道畅通无阻等。第二，即利用上述措施来协调人力、物力和财力资源。所谓协调是指同时化与和谐化。一个组织要有成效，必须是组织当中的每个部门、各个单位、知道各个人的活动同时与和谐；组织中人力、物力和财力的配备也同样要同时、和谐。只用这样才能到达组织目标。第三，协调人力、物力和财力以使整个组织活动更加富有成效。随着人类的进步和经济的开展，管理所起的作用越来越大。决定管理作用不断提高的首要因素是现代化生产的性质和规模。现代化生产是社会化大生产，分工细密、专业化水准很高，广泛采用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。每一件产品可能要通过几十人、几百人甚至几千人的共同努力才能完成。这些人互相之间可能根本不认识，也许还生活在不同的国家里。他们之所以能够密切配合，正是由于存在着管理活动。也许最能说明管理作用的例子要算二次世界大战后日本出现的经济奇迹。究竟是什么原因使日本经济如此高速地增长起来呢？众说纷纭。而日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统。他们认为管理在经济开展中具有创造作用。据此，他们推出了第四要素理论。该理论认为，生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素──管理。这可能就是风险投资家如此重视管理的原因所在吧。在企业的生产活动中，存在着人力资源管理、技术管理、财务管理、作业管理、产品管理等等。而人力资源管理是其中很重要的一个环节。因为社会开展到今天，人，已经成为最珍贵的资源，这是有人的主动性和创造性决定的。企业要管理好这种资源，更是要遵循科学的原那么和方法。下面，我们将要回忆以人为中心的管理极其开展历程，并帮助你理解什么是人力资源管理的有效性。人力资源管理是指如何才能最充分地调发开工的积极性，以及最充分地开发员工的潜力，最终提供劳动生产率。18世纪初，汉谟拉比法典里就已经有了今天看来是最低工资标准的规定。当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划分为记时工资和记件工资。20世纪处，开始进入科学管理时期。泰勒对工人的劳动动作进行了研究，并去掉了任何多余的动作，从而是工人的工作效率得到了很大的提高。而法约尔却从强调改进工人的工作绩效转变到强调管理技能上来。埃尔顿(梅约那么以著名的霍尚实验证明了鼓励对劳动生产率具有的重要作用。四十年代到六十年代之间属于人际关系时期。马斯洛提出了著名的人类需要层次理论。即把人的需要层次划分为：生存〔生理上的满足〕，平安〔就业保障〕，归属〔被社会接受〕，自尊、自爱与自强，自我实现以使能力得到充分发挥这样五个从低到高的层次。这一理论指出，员工在其生活的不同阶段，可能处在不同的需要层次上。因此明智的管理者应该了解每一个下属的需要层次，以个人需求为根底进行鼓励，从而到达更高生产率水平。满足第一层次需要的手段有：提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。满足第二层次需要的手段有：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺、晋升等。满足第三层次需要的手段有：邀请到特殊场合、有时机参加特殊任务小组、有时机成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。满足第四层次需要的手段有：奖励、表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会效劳等。满足第五层次需要的手段有：带薪请假、领导工程任务小组、受教育的时机、承担教学任务、承担指导任务等。1960年道格拉斯提出了X理论和Y理论。X理论是专制式的和监督式的领导风格；Y理论是参与式的、社团式的管理风格。六十年代，是人本心理学时期。劳伦斯、洛奇等主张“权变理论〞，他们指出，不存在普遍适用的“最好的模式〞或唯一的管理方法，应当依赖于特定的环境而定。在这段时期，同时还出现了“期望值理论〞、“心理形象论〞、“目标管理〞等。八十年代以后，进入了系统管理时期。“全面质量管理〞居于主导地位。包括制定长期目标，授予雇员权力，利用团队精神等方法。管理有效性的组成因素包括领导、鼓励、做人的技能、行政管理技巧和战略技能等。领导管理者至少是能够行使职权的人。从理想状态看，下属跟随管理人员的指导做事，是因为管理人员人格的完美和职业上的成功，而不仅仅是外在的官衔。从这个意义上来说，最优秀的管理人员靠典范来领导，要为他的下属提供示范。让下属在想到“我为他而工作〞，或者“我和他一起共事〞时，一种特殊的感觉就会涌上心头。下属由衷地尊敬、佩服他们的上级，以至于当他们完成了极漂亮的工作，当只要有一点缺乏，他们也会立刻想到对他们的上级会有什么影响。鼓励最优秀的管理人员深知：下属的工作动力来自什么，然后设法鼓励他们，使下属尽可能地提高工作效率。这就要求管理人员在不同的时间、场合，对不同的员工采用不同的管理方式。因此，管理人员参与决策、员工培训和能力开发就显得日益重要起来。能力开发对于企业来说是必要的，甚至可以成为员工再就业时的条件或权利。具有挖苦意味的是，管理人员由于担忧下属学多了，就会威胁到他们的工作，因而可能阻止培训工作。而头脑清醒的员工将可能会降低工作效率，或者离职去寻找更有前景的工作。这些都反映出管理人员的不良行为。做人的技巧交际和“魅力〞都是很重要的。在相互合作的社会里，风格和气质一样重要。被提升到上层的人，未必都是最优秀的、最聪明的人。他们常常在名义上是胜任的，但是，他们又善于与人相处，不疏远任何人。第七局部路线研究典型问题：你怎样方案加深对这个业务的理解？公司面临的最关键问题是什么？引导时间有多长？本钱是否考虑进去？你有些什么样的选择余地？为什么你的产品的等价物还没有在市场上出现？你将如何对待技术陈旧问题？你是否拥有跟踪竞争的信息管理系统？你怎样确保你的雇佣者具有适宜的技巧？当一个年轻的企业在飞速成长时，也应该及早作出制定公司路线的决定。如果当问题出现时再作出这种决定，公司将不得不放慢开展步伐，甚至作出错误的选择。简短地描述你打算如何处理这种问题。画一个“图〞显示公司将要面临的决策点，包括可能采取的替代方案。当然这些点首先必须正确。你如何想方法通过这些决策点就是你的“路线研究〞，通过这种方式你可以扩大和拓展你的业务能力。系统深刻的路线研究将使你的公司具有充分的灵巧性，即使在面临压力之下。第八局部五年方案为了显示你公司的财务健康状况和“魅力〞，你必须把前面几个局部收集的数据整理成一个五年方案。这个方案包括以下三个局部：资金预算、工程的资产负债表和收入预测。工程的现金流量是一个非常重要的信息，因为它展现了你方案执行中的资本需求数量。对于资本的评价，可以从收入和利润的预测开始，然后建立相应的资产负债表。在这之前，你必须仔细考虑你预期的人力资源和资本花费。资金预算现金流量方案是必须做的，它可以让你确信你的公司不会破产和面临金融崩溃。这个根本的规律是很明显的。在一定的时间阶段，当一个公司的收入远小于它的支出时，它将面临破产。所以你必须规划出所有可能支付的时间和金额。你还应该准备一定的现金作为备用，以应付一些预料之外的时间发生的支付问题。自然，出乎你意料之外的事情越多，你的方案的不确定性就越大。为了让你的现金流量方案更加准确，你应该作出第一年的每月方案，第二年的季度方案，第三年的半年方案，第四年、第五年的年度方案。收入预测风险投资家需要知道他们在每年年底的至少预期收入