董事长论品牌消费品业务发展模式的通知

关于印发?宁董事长论品牌消费品业务开展模式?的通知各职能部门，各经营中心、各管理中心及所属业务单元，各直属业务单元：2024年7月27日-29日，集团召开了2024年半年度运营分析会，会上，宁高宁董事长在听取了局部业务单元的汇报之后，就如何开展品牌消费品新业务的相关问题发表了重要讲话，现把题为?宁董事长论品牌消费品业务开展模式?的讲话纪要印发你们，请组织团队认真学习。在认真学习根底上，各职能部门应当从自身职能出发，思考并形成集团管理和评价品牌消费品业务的方法体系。各业务单位应按照宁董事长讲话要求，深入反思自身开展历程和所处的开展阶段，为制订新的五年战略和长远规划做好准备。特此通知。

附件：宁董事长论品牌消费品业务开展模式二○一○年八月九日

宁董事长论品牌消费品业务开展模式今天下午，我们听了雪莲羊绒、五谷道场、中粮肉食这三个相比照拟新的品牌消费品业务的汇报，目前这三个业务在开展的过程中都遇到了一些困难，在听的过程当中我也梳理了一下思路，现在就如何开展品牌消费品新业务的问题谈一谈我的意见。一、客观清醒地看待我们业务的开展阶段和开展中面临的问题。前几年，当我们还没有很多新产品的时候，没有五谷道场，没有悦活，也没有品牌肉制品，也没有雪莲。那时候我们总是讲，我们没有新东西、没有新产品，我们的企业靠什么实现成长？还说我们也没有大品牌，把全世界的大品牌都数一个遍，然后说我们没有品牌不行。所以，后来我们就搞研发、搞创新、搞品牌、搞并购，通过各种方式开展品牌消费品新业务。两年下来，取得了一些成绩，也遇到了一些问题。刚刚说到的这三个业务目前都面临一些问题，现在主要是我们怎么来客观地看待我们这些业务所处的开展阶段，然后怎么来看待我们的业务在开展中遇到的问题。虽然目前这三个业务的规模都比较小，投资规模也比较小，资产规模也比较小，在集团的总盘子中占比也非常小，他们遇到的问题也不会给我们的业绩带来任何实质性的影响。但是，今天我们还是要专门选择这几个业务来分析、来研讨，而没有选别的规模更大的、经营情况更好一些的业务。之所以这么选，就是想要真正地来探讨我们到底如何看待我们的品牌消费品新业务在开展过程中面临的挑战和遇到的问题，我们这些新业务的开展到底要经过一个什么样的过程。我希望我们这些新业务要开展下去、要成功，应该有一个比较清晰的思路，即使我们做的不好，要停下来的话，我们也要清楚我们应该在什么时点、什么条件下停下来，停也要停的明白。一个新的品牌消费品业务，在它的开展过程中会经历哪些阶段？这些阶段分别会有什么特点？需要做哪些投入？需要什么样的能力？划分这些阶段、做出这些判断是依据一个什么的逻辑？背后有什么样的现实和理论依据做支撑？我想试着来答复一下这些问题。当然，我本人现在来解答这些问题可能是有点过于自信了，因为我也没有真正从头到尾地操作过一个品牌消费品业务，我作为董事长是没有时机直接操作一个业务的，也不大可能长期待在业务一线去了解每一个业务环节的运营情况。但是，基于我在我的职业生涯中学过的、看过的、听过的一些知识也好、经验也好，形成了对一个新业务从产生到开展到成功的过程和开展阶段的思考，有一些心得，在这里与大家分享一下。二、开展新业务的三个前提条件1.创业精神。过去我们经常会问一个问题，在一个大企业里面有没有创业者？有没有创造者？有没有真正的企业家？有没有价值创造者？有没有人能够创造一个产品、一个品牌或者一个生意出来，可以对社会或者人们生活产生一定的影响？我们知道，创造是很难的一件事情，特别是在一个大企业里面，你要创造一个成功的新产品、新品牌或者新生意出来是不容易做到的。但是，我们要开展新业务，就是需要这样的创造者，就是需要具备这种创造精神、创业精神的人，这样的人，我们可以称他为企业家，而那些只会守住原来那个小摊子的人不叫企业家，你那个小摊子光靠守也是守不住的，最后只能是被别人吃掉。2.远大目标。大家都知道?基业长青?这本书，肯定很多人看过，这里面有很重要的一章叫“胆大包天的目标〞。这一章总结了历史上很多成功企业提出的所谓“胆大包天的目标〞，比方，1965年，波音公司提出开发747巨无霸客机的大胆方案。这种远大目标具有促进团结、刺激进步的强大功能，所以，我们的新业务应当从一开始就明确一个非常远大的目标。3.科学方法。我们有了创业精神，有了远大目标，下一步是我们用一种什么样的方法去贯彻这种精神，如何去实现这个目标。我们建立一个什么样的队伍？设计一个什么样的架构？我们怎么创造一个差异化的好产品出来？我们如何管理供应链？如何建立销售网络？怎么管理经销商？怎么打造品牌？怎么控制价格？我们应该在什么区域范围内开展业务？我们应该用多长时间到达一个什么样的规模？我们比竞争对手有什么优势？这些问题都需要经营者有一整套科学的方法去答复、去解决。另一方面，集团对业务的开展历程、开展阶段、开展规律也要有科学的认识，要搞清楚这个新业务一开始会不会亏，会亏多少，什么时候能够盈利，用什么样的方法去评价它，如何支持业务的开展等。只有搞清楚这些，我们的新业务才能够进入到一个比较清晰、良性循环的开展轨道中去。三、开展任何新业务都必须从市场出发我们进入任何一个新的业务领域，必须首先考虑市场的问题，我们在中国做消费品，就必须研究中国市场。中国是一个很大的国家，消费者人数差不多是是美国的四倍，差不多是欧洲的两倍，我们处于这样一个市场。中国的市场根本上可以把它分成七八个区域来看待，几乎是没有任何一个产品、消费品在它刚刚问世的时候就想覆盖我们的13亿人口，因为这根本上没有可能。可是，在我们中粮，就有很多人会去这样想：因为我们是中粮，我们在中国，所以我们卖第一个产品的时候就想覆盖从新疆到西藏、从台湾到海南岛的全中国市场。——我们就是面临这样一个市场，我们就是在这个市场中来开展我们的业务，所以我们也要从这个市场出发来思考我们的业务开展过程和开展阶段。四、系统思考开展品牌消费品新业务的18个要素和7个阶段对于一个品牌消费品业务从产生到最终成功的开展过程，我认为它的成功需要18个要素，需要经过7个阶段，我们要把这18个要素分别放到这7个阶段中去分析，找出每个阶段需要重点关注哪些要素，我们还会根据这7个开展阶段来找出业务开展的关键节点，在这些点上，我们可以判断我们的业务下一步是否可以继续走下去，如果走下去，走向哪里，怎么走。1.行业。假设说我们现在有人要新成立一家公司，那他肯定会首先思考进入哪个行业的问题。从中粮自身出发而言，我们要选择行业的话，也可能会有对中国经济的分析、对中国市场需求的分析、对中粮主业的分析等等，这些都比较容易，今天的中粮集团根本上不会再进入其他新的行业，我们推出新产品也根本上限定在粮油、食品、消费品领域。当然，这也可能是我们的幸运，我们没有做汽车，没有做飞机，这些东西更复杂。所以，如果我们现在要做行业选择的话，肯定不外乎粮油、食品消费品行业及相关的效劳业。2.品类。选定行业之后，接下来是选择品类。品类其实是一个很大的范畴，有很多不同的分类，选择起来其实并不容易。我们过去说过，粮油食品是很天然的一个概念，但它也是一个非常“陷阱式〞的概念，因为它太大了，而且很容易把其他相关或不相关的东西都联系到一起。——这里有一个小故事，在去年研讨产业链的过程中，土畜说“我们可以上链，我们也在粮油食品链上〞，我说“你的船也在链上吗〞，他说“船可以运粮食〞，我说“如果船在链上的话，那么石油也在链上，因为船要烧油啊，接下来钻井设备也在链上……这么说的话，什么东西就都在链上了〞。——当然，这只是个玩笑，但也说明了选择一个品类特别是细分的品类是非常关键的事情，做出准确的选择是很难的事情，需要对市场的深刻洞察、对自身能力的准确把握，还需要有创意和灵感，所以，选择品类实际上很容易犯错，但后果却很严重，如果这个选错了，很可能你就此进入了一个败局，后面16个要素也就不用讲了。事情难就难在这里。我们现在看可口可乐、麦当劳、雀巢、联合利华这些企业做的好，都成功了，但它们当初也是经历过这个阶段的。选择品类对我们来说一直也是一个很挑战的事情，比方，当初我们为什么选择肉食呢？第一，是因为当时中国的肉食产业集中度比较低，而我们认为中国应该有大规模的肉食加工厂，由此来提升中国整个肉食行业的加工效率，当时，我们还拿美国的肉食行业情况来比较，拿欧洲的情况来比较，觉得这个方向判断是对的；第二，我们觉得自己能够做的更好，因为我们可以做出规模，因为我们有上游的饲料优势，因为我们有下游的品牌消费品渠道根底；第三，中国肉食的加工深度和产品的多样性、质量、口感都是不够的，有很大的提升空间，这也给我们留出了很大的未来提升空间；第四，中国的肉食行业有一个比较好的成长性，因为当时中国人均的肉食消费量还不大，与兴旺国家还有很大差距，未来开展潜力很大。——我们当时主要是基于这些判断来选择做大肉食这个品类的。当然，我们也知道这个品类有竞争，但是，当时觉得这并不是一个特别大的问题，因为每个消费品品类都有竞争。我们当时的分析和判断也是结合了公司自身的优势。对肉食这个品类的选择，到今天为止，我们还没有看到有什么错误，因为我们坚信这个行业未来一定会有很大的变化，未来十年一定有会大的整合，最终中国一定会出现一千亿人民币以上营业额的肉食公司，可能是三五个，甚至更多，可能是双汇、雨润，也可能不是他们，是别的企业，会不会是我们？现在还不知道，最终要由我们的团队决定。3.产品。说完品类，下一个更具体了，就是产品，包括产品选择和产品开发。每一个要素都很关键，这里出错也不行。比方肉食，它包括很多环节，你是搞饲养？搞屠宰？卖鲜肉？还是卖香肠、火腿？你是自己开店卖还是委托别人卖？很多东西都不一样，完全不同，这里也有很多的选择，每个选择都有很多和未知的因素要考虑。当然，分析的思路还是第一个要看外部环境，第二要看我们自身的能力。对于肉食产品的选择，我们当初决定要先做小批量的相对展示性的或者是技术性的试验，现在大体也是这样做的，我们希望将来还要做好加工、做好品牌产品，当然，我们也要做好产业链，要做好上游的养殖，同时希望组织农民去养殖。当时我们说了很多方案，但是后来也做了一些调整，好在我们没有犯大的错误，因为很多错误犯了以后就没有时机改了。关于产品，我发现我们的团队在这个问题上往往是以选择为主，以开发为辅，不重视开发，或者说开发能力弱，这是我们存在的一个很大的问题。往往大家选择完了就完了，而对于自己做的产品到底是不是好产品，就较少关注了。其实我们更缺少对产品真正的研发，这个研发包括了技术的、功能的、口味的、本钱的、差异化的等等方方面面，这样造成的结果就是我们的产品力不够，搞的最后没有好产品，更没有超级的好产品，只是一个产品，不是能够让人眼前一亮的东西，所以卖不出去。所以我必须要再次强调，今天中国的消费品市场不再需要重复性的产品了，如果我们重复别人，结果一定是失败，因为我们没有价格优势，中粮集团作为一个相对大型的国有企业，它的本钱肯定是很高的，所以产品的价格也不会低，你如果搞一个同质化的产品出来，价格又高，结果根本上是死掉，因为你的本钱支撑不了。有些产品，比方老外的一些名牌产品本钱更高，但也成功了，那是因为它的差异化程度更高，所以价格更高，毛利率也更高，它的价格足以覆盖它的本钱费用。研发和生产这些产品的人员本钱也高，所以他一定要拿出好产品，拿不出好产品就对不起自己的工资。我们的产品不能和低本钱的小企业去比，因为它的人员本钱远远低于我们，它的投资规模也远远低于我们，他投资一个加工厂可能只需要30万，所以他们的产品可以是价格低廉的同质化产品。我们不能这么做，因为我们不能用一辆劳斯莱斯汽车拉着货去和卡车竞争，因为我们的人员本钱、投资本钱、各种费用直至整个本钱架构都远远高于小企业。但是，我们现在往往就容易出现这种问题——我们的决心很大，我们的视野很宽，我们的理想很高，但是，做出来的东西却和别人的东西并无二致。——这是我们必须要改变的一点，我们必须要做好产品开发，做出好产品。这个过程我们的团队必须要务实，但仅仅靠务实还远远不够，任何的新产品从开发到推出都必须要有一个真正的研发、创新、测试、试销的过程，不要等产品大规模铺市之后卖不出去才知道不是好产品，这个时候可能几亿元的本钱费用已经形成了。当然，我们的业务存在的问题现在还没有那么严重，我们毕竟规模小，不是很大的问题。产品开发这个事情，我们不做的话，短期内当然不会出问题，但长远看肯定会死掉，所以现在我们必须要做，而且必须要做好，从现在开始，我们必须把对这个事情的重视程度真正提升起来。前一段时间我会见美国杜邦公司的董事长，这个公司当初是做火药的，我觉得这个做火药能做出什么差异化呢？她说杜邦公司的创造性基因正来自于做火药，他们当初做的火药不是一般的火药，而是无烟火药，就是爆炸的时候不冒烟，这就是差异化。4.生产基地的建设和工厂管理。我们经常说，我们有多少个工厂在建，我们的工厂管理的有多么好，好似这一点是我的长项。但实际上这里的情况也十分复杂，包括从基地选址到规划设计，从建筑安装到本钱控制，从设备选型到安装调试，从工艺流程到平安生产……这个要素实际上跟前边讲到的产品是紧密相联的，它就是我们产品的生产过程，是一个非常重要的环节，这个环节我们的团队往往也会无视。我们千万不要把这个环节当成是一个简单的问题，实际上能够做出好产品的公司在这个环节上一定管理的非常深入、非常到位，比方可口可乐，我们都比较了解，它管理生产过程，做环保处理，做它产品内部所谓平安和口味一致性的管理，都非常细致。5.产品功能。未来的消费者会越来越重视产品的功能性，就食品而言，以后仅仅有充饥的功能是不够的，必须要有新的功能，要有益处，也就是你的产品对人的健康、体质或感官等有什么益处，这一点是和产品开发联系在一起的，但它是更深层次的研发，需要我们的研发深入到营养科学、生命科学的层面，这个因素在企业整个开展过程当中也很容易被无视。我们在这方面的研究根本上可以说还尚未真正起步，希望我们未来的研发创新基地能够在这方面起到开创性、决定性的作用。6.本钱和供应链。这个要素大家说的不多，几乎在所有的业务当中我们都没有把它作为重点深入剖析过。我们很少问你这个方便面卖多少钱一包，你这个肉卖多少钱一斤，实际上我们这些产品的毛利率都非常低，本钱一高就会亏钱。要控制本钱首先要管理好你的供应链，所以说这也是一个非常重要的方面。比方说方便面，一包方便面只有一块多钱，既要求产品好吃，还要控制本钱，包括你的面饼、蔬菜包、酱包、料包、外包装等，哪一个做不好都不行，做好了本钱太高也不行，所以这个本钱控制和供应链的管理非常重要，这方面也往往被无视。实际上，品牌消费品业务就是一个环节套一个环节，任何一个环节的无视都会使得这个产品不成功，综合来看它确实是比做一般性的贸易要难一些，但贸易业务的稳定性和持续性毕竟要差一些，对社会的整体影响力也不够强。供应链这个环节本身就是一个大系统，我们必须要把它当成一个重要问题来对待，要解决好。特别是在新业务里面，团队往往都不太在意这个方面，而更多地关注营销和广告。7.品牌。对于品牌，我们有些人的理解还是有很多的偏差，特别是对品牌所附着在产品中的理念性和精神性的东西，往往认识不到或者认识还不够，对于品牌的认识往往停留在对品牌的认知度、“知道这个品牌〞、“广告里有这个品牌〞的层面，而不能深入到这个品牌所承载的内涵中去，不能把它放到一个精神的层面上去，但是，没有精神的品牌是无法长久的，慢慢就会消失。实际上，品牌往往代表着一种生活的态度，一种消费的方式。我们必须要真正理解成功品牌的精神内涵，然后逐步给我们的品牌植入某种合理的精神内涵。我们团队中的大多数人都没有真正的做过品牌，今天我在这里简单梳理了一下，也不一定完全正确，我是希望能够启发一下大家的思路，希望大家能够顺着这个思路认真去学习，真正去提高对品牌的认识和运作品牌能力，也包括今天我提到的其他方面的一些专业知识和技能，希望大家都有意识地去学一学、培训培训，否那么，在中粮集团推动价值链前移、向下游品牌消费品业务延伸的过程中，你就可能会落伍。品牌业务确实比较难，团队也表示遇到了一些困惑。刚刚江国金说了“这个品牌业务确实挺难搞〞，杨红也说“我真没有想到这个业务比我预想的要难〞，刚刚宋国良说“老船长有点晕船了〞。每个人都有类似的感觉，看来这也跟环境变化有关系。我认为大家要坚决信心，有困难也没有问题，因为现在的问题完全在我们可控的范围之内，我们想扩张的快一点就能快一点，想慢一点就慢一点，我们团队完全可以逐步地把这些业务做好，我相信我们能够做好，原因之一是我们这些人并不比别人差，之二是中国市场在成长。8.渠道。渠道问题中粮集团一直被困扰，特别是因为近两年酒业部的渠道调整问题，使我们增加了对渠道问题的关注。渠道就是你销售产品的途径和方式，你是选择直销还是经销，如果是经销，你与经销商之间是什么样的合作方式等等。比方说直销，开专卖店，我们开专卖店的时候很简单，就是专卖店。杨红跟我说过要开卖大米的专卖店，我知道肯定不行，但是我当时没说，我以为她不会立马就去开，结果没几天来找我去剪彩了，三个省的副省长加我，还有一个发改委的副主任，进去一看，大房子装的很漂亮，没有几样东西，就卖大米，这个怎么能行呢，不过这也说明大家一直都在探索渠道的问题。关于中粮为什么不去搞超市的问题，我已经被人问了快一百遍，结论是中粮肯定不能搞超市。为什么？因为我搞过超市，我知道这个业务有多难，知道这个需要消耗多大的精力，比方说华润万佳现在的营业规模到达了六百亿，确实是付出了非常大的努力、非常大的精力。我在华润的时候就说过，如果华润真的要做超市的话，那就要把别的业务全部卖掉，都不做了，拿三千亿用十年时间做成中国的沃尔玛，后来团队说这个太辛苦，还是算了，最后就算了。因为这确实是比较难的一个业务。目前我们的业务找经销商按什么条件签合同呢？对这个我们必须要保持清醒的头脑，要非常清楚其中的商业逻辑才行。我举一个例子。中粮置业汇报说朝阳大悦城跟一个客户签了八年的租约，我一听就知道他们是遇到“硬茬〞了。这个客户判断很准确，而我们的业务人员不太清楚，可能是因为第一次做业务，以前没有出租过楼，以为签的越长越保险，就签了。实际上，这个租约是签的越短越好，因为租金是不断上涨的，这样签八年的话，我们这个客户就赚大发了。我们呢？可能连5%的EBITDA回报率还不到，我们拼命地盖大楼、出租，做得很累，到头来不过是给客户打工。反过来说，也可能这个客户是个大品牌，比较强势，我们为了吸引这个大品牌，就妥协一下，另一方面，我们再用这个大品牌去吸引别的客户来租我们的楼，我们再去赚别人的钱，这也算是一种模式。做渠道也一样，我们任何一个新业务开展渠道，事先一定要把它设计好，不能随意去做。说经销商不行就去搞直销，也很可能不对，我们的巧克力业务当初就是开始搞直销以后出现销售下降了，因为它本身规模太小，所以他们只能采取经销的模式。9.团队。团队的问题比较复杂，在这里就不展开说了。做品牌消费品，团队怎么组成，如何提升专业性，以前做贸易、做加工的团队如何转型，如何形成品牌消费品的企业文化，都是我们必需深入思考的问题，特别是文化的形成，是一个逐步积淀的过程，我们最终必须要形成一种专业性的、创新性的、对市场很敏感的、反响迅速的、执行力很强的、对客户很尊重的、长于营销推广的品牌企业文化，这与我们传统的贸易业务的文化是不一样的，我们必须要在持续的团队建设的根底上形成这种品牌消费品企业的文化。10.区域。关于这个问题，大家在认识上还不太一致，也就是，我们在一个新产品推出的时候，到底推多大的区域。刚刚江国金说了，如果我在一个区域内做的话，肯定不会亏损。他说的是对的，这就好比是一个农民，用家里的剩菜剩饭喂一头猪，最后杀了卖肉，就挣钱了，很简单。又好比是一个老太太出来卖冰棍，十块钱进的货，最后卖了二十块钱回家，挣了十块钱，没有问题；但如果她开一个小冷饮亭可能就不行了，因为她进货要进的多，有了固定本钱，还有资金的利息；如果开一个超市就更不行了，因为它带来折旧、带来员工的本钱费用。看起来，你的摊子开的越大，就越有可能亏钱，而越小的越挣钱。但是，我们说，这个小的它肯定是一个非常小的规模，无论是营业额还是盈利，都非常小。而我们是企业，我们是中粮，我们的目标不是要挣点小钱养家糊口，而是要真正做大做强、做知名堂，现在我们就恰恰面临着这个问题，就是“区域界〞的问题。比方说“我买网〞就面临着这个问题，如果现在你就让他做全国市场，肯定做不了，硬做也做不好，但是未来永远只做一个区域也不行，必须要走向全国市场。这其中有一个如何把握从区域走向全国的节奏和平衡的问题。我认为将来我们推出一个新产品，一定要在一个相对小区域的市场内真正有一个试验的过程，做好了之后再推向全国市场。过去我们总觉得自己是中粮，是世界500强，我们很厉害，一铺市就强调“全国、全国、全国〞。比方说福临门前年的销量是四五十万吨，去年是六十多万吨，今年的目标是八十万吨。你在四五十万吨的时候说实现盈利了，我当时就说不可能，因为四五十万吨这个规模不是一个可以在全国市场销售的经济规模，在这个规模下，你在全国市场销售，你建立了一个全国性的销售网络，一个全国性的组织架构，形成了一个全国性的本钱费用结构，你当然无法盈利。在全国市场销售的话，你的销量达不到一百万吨你就覆盖不了你的本钱费用。但是反过来讲，如果这四五十万吨你都卖在江苏省这个地方，那么你就肯定可以盈利了。所以，在我们业务开展的初级阶段，我们到底是在全国市场铺市，还是在包括某几个省的大区，还是在省级区域，还是选择某个市级区域，到底选择一个多大的区域？前期投入需要多长时间？什么时候开始走向全国市场？这些问题必须要在我们开展业务之前就要做好规划，要在深入思考和调研的根底上，明确出清晰的路径。11.规模。规模是与区域相联系的。这个因素是说你的业务第一个阶段目标是做多大，是一亿，还是十亿，这个做法是不一样的，我们必须要搞清楚这个规模背后的理念和逻辑。如果我们的起步目标设定的比较大，那么我们的初始投入也必然会很大，那这个业务一开始的时候必然会是亏损的。在这方面，保险公司的例子很能说明问题。我们的保险公司开业到今年已经是第八个年头了，可能要盈利了。我来中粮的时候公司开了两年了，当时就说七年盈利，后来果然中粮都亏到四五个亿了。为什么？就是它的规模上的太快了，每开一个分公司，就会多亏几千万，因为在它还没有开始营业的时候，各种费用就先产生了，可能两年都覆盖不了这个初始的开办费，它就是这个逻辑，它就是要从开始就设定或者说追求一个根本的规模。我们别的业务也是一样的。所以说，我们的业务一开始有亏损并不是多么可怕的事情，关键是我们必须要搞清楚我们为什么亏损，只要我们搞清楚了背后的逻辑，我们也可能会主动去亏损，这个亏损可能是战略性的，也就是我们曾经说过的“好亏损〞。12.广告推广。这个问题大家说的都非常多，因为它很直观，就在我们生活当中，每个人都讲，天天见。广告是一个新经济的概念，很关键，单纯一个广告本身是没有意义的，它必须有很多的载体，广告必须是在我们前面说过的所有的因素都搞对都搞好的情况下才可能发挥作用，如果前边的事情搞不对或搞不好，广告根本上就只是花钱了，不会有什么作用的，我们还不如省下这个钱把本钱费用降下来。如果你的业务定位不对，或者产品不好，或者本钱太高，或者覆盖的目标消费者不够，或者供应链和工厂管理不好，那么你的广告说什么呢？你拿什么来支撑你的广告呢？所以，在前边的事情还没做好的情况下，做再多的广告，也不会成功。刚刚五谷道场汇报，他们自己反思，说就是因为他们自己的产品定位没有定好，广告的核心诉求与产品定位不匹配不契合，做广告反而起到了反作用，误导了消费者，这样说起来还不如不做广告，可是五千万费用已经出去了，好在他们及时认识到了自己的错误，还有时机可以改正。所以，我觉得这个广告的问题很重要，单独把它列出来，我希望大家能够系统地思考这个问题，当你想做广告的时候，你要想想你的产品，想想你的本钱，想想你的物流，想想你的资金够不够……所有的环节就应该系统地想一想，否那么，任何一个环节出问题，都会给你带来大麻烦，都可能会造成满盘皆输的后果。13.现金流。我们的新业务一起步，有的就开始亏现金。刚刚有人说到负毛利产品，这种负毛利肯定就是亏现金，而且是大亏。所以，我们必须要知道它为什么亏，是怎么亏的，下一步会怎么样，想清楚这些问题，亏损就没有那么可怕了。刚刚我问江国金，你这个品牌业务什么时候能打平，他说不太清楚，我认为他说的非常对，很老实，因为就凭我们现在对这个行业的理解程度，是不可能清楚的。如果有谁能够把什么时候打平、什么时候盈利、亏多少、盈多少的问题想清楚了，说对了，那他对这个行业就真正理解了。比方，宋国良今天说了三个数，今年亏多少，明年亏多少，后年根本打平，在我们这些新业务中，也就他说了这么三个数，把未来的开展路径描述出来了，而且说的很自信，当然，也许他说的最终事实证明也不一定对，但至少从逻辑上看他是说通了，因为他是“老船长〞，他有对这个业务的多年的经验。而我们很多人说不清楚这个问题，这恰恰是我们需要理解的关键，也是我们比较薄弱和需要提升的方面。14.盈亏平衡点。这个盈亏平衡点与前边说的现金流也可以结合在一起，是密切相关的。如果我们只是做一般性的投资，我们可能只需要分析行业吸引力就可以了，如果只是做一般的贸易业务，我们只要知道每一笔业务是不是盈利就可以了，盈利就做，不盈利就不做。但是品牌消费品业务不太一样，它比较复杂，下面我来画一个图，希望能够通过这个图，来启发一下大家的思路，使我们从事品牌消费品新业务的同事能够逐步对这个业务的开展历程和各个不同的阶段有一个清晰的认识，减少我们业务开展过程中的盲目性，少走一些弯路。同时，集团的管理层和职能部门也要了解这个业务的开展历程和各个不同的阶段，提升集团对业务的管理水平，使得我们的业务可以放在一个真正有效的管理框架之下。我要画的这个图也不一定很精确，但大的逻辑是没问题的，它的横轴是销售量的数据，纵轴是毛利的数据，图中的曲线是你的业务在某个销售量的时候所能够实现的毛利额，就是说你的销售量必须要到达一定的规模，你的毛利额才能起来。注：图中销售量数据为假设数据从上图可以看出，假设你的产品是肉，在这个点上，假设这个点上你的销量是10万吨，毛利为0，那么这个点就是你的毛利平衡点，如果你低于这个规模，你就会亏毛利。这是第一阶段。在和之间，你的毛利转正，但你的毛利规模不能覆盖你的销售费用，所以，在这个阶段，你只是具备了一般性的买卖的能力，你还会亏现金，直到你的销售规模到达了，假设是40万吨，也就是图中的位置的时候，你才能实现现金平衡，所以，这个点也是你的现金平衡点，在这个点上，你的毛利能够覆盖你的销售费用。亏现金也被称为“流血〞，所以这个现金平衡点十分重要，这里有一个非常有名的例子，就是李嘉诚当年刚刚收购Orange电讯公司的时候，曾经在英国德国连续亏现金好几年，每年他们开股东大会都会讲，希望明年实现现金平衡，足见这个现金平衡点的重要程度。这是第二阶段。实现现金平衡以后，你还是会亏损，因为你还有各项固定本钱的折旧和摊销。这是第三阶段。只有你的销量到了80万吨，到了这个点的时候，你的毛利才能覆盖你的可变本钱和固定本钱，才能实现盈亏平衡，这个点就是你的盈亏平衡点。到了80万吨以后，你根本上可以实现会计利润了。但是，在你到达120万吨之前，也就是这个点之前，你的资本报酬率会低于股东资金的利息率，所以，在此之前的盈利还不是真正的盈利，因为你的回报尚未弥补股东的资金利息。这是第四阶段。到了120万吨以后，你的资本报酬率会高于股东资金的利息率，但在到达160万吨之前，也就是这个点之前，你的资本报酬率还会低于股东资金的利息率加上股东资金的风险溢价率，因为股东把钱投在你这里比放在银行里的风险要大，所以需要风险溢价。在这个阶段，你的回报只能弥补股东的资金利息，而不能弥补股东资金的风险溢价，你的EVA还是负值。这是第五阶段。到了这个点之后，你的EVA转为正值，你开始真正为股东创造价值。这是第六阶段。一旦到了这个阶段以后，你这个生意的根底就会很稳固了，因为你走过了之前的几个关键步骤，有几个关键的门坎你都已经迈过去了。你的规模到了160万吨，已经比较大了，你的品牌可能已经被一两亿人认知了，财务上也有了充裕的现金流，渠道也很强大了，团队也很成熟了。这些关键节点走过来之后，你这个生意的价值已经远远不是一个简单的盈利价值和一个投资价值，而是你整个生意的商业模型的价值，这个时候你就可以说你这个生意是多少多少倍的市盈率、多少多少倍的市净率，根本上就可以单独上市了。要走到这一步，之前的每一个阶段都是需要洒下我们团队的血汗的，每个阶段都要经受很多的考验，因为环境在变化，对手也在这么做，这是一场真正的战争，而不是简单的你可以关起门来自己玩的游戏。所以，当一个公司IPO的时候，它可以溢价多少倍卖股票，那是因为这个企业的老股东和管理层是经历了之前各个阶段的无数次考验之后才使得这个企业生存下来并开展起来，他们有充分的理由得到这个溢价。到了这个点之后，你的销量超过了200万吨，你开始获得超额利润，你的EVA回报水平会超过社会平均的EVA回报水平。这个时候，你根本上会成为行业的领导者，会成为行业的标杆，只要你不犯特别大的错误，你这个生意根本上会进入一个比较“自由王国〞的开展阶段。这是第七阶段。以上是我简单总结的我们的新业务开展的七个阶段，不一定精确，但是，我们的业务大体上都会经历这些开展阶段，就是这么一个过程。我们今天说的这几个品牌业务，要想成功，都要经历这个过程。但是，这个过程也不是没有反复，也不是没有退步，我们有的比较成熟的业务，比方长城酒，本来已经走到第六阶段即将进入第七阶段了，但是，因为他和经销商的关系问题当初没有处理的特别好，所以出了一些问题，又往后退了一步，当然，他这个退是主动的退，这本身也是开展过程中的一个曲折，所以我们要调整。我希望我们的每一个生意都必须有这么一个真正的思考的过程，然后形成对生意的真正的深入的理解，然后根据你的理解去做出一个方案，一个关于你的规划、你的预算、你的举措、你的实施步骤的方案，这个方案必须让你所有的团队都参与进来，都彻底地搞清楚，要让整个中粮集团的管理层和相关职能部门都搞清楚，都知道你这个业务未来会怎么走。一个新业务，一年亏一个亿或亏两个亿也没有问题，但必须要说清楚明年会怎么样，后年会怎么样，要让集团认可。如果集团批准了你的方案，而你却在实际执行当中大大地偏离了你的规划和预算，又不按照事先规划的模式走了，那这里边就有问题了，集团就要出来管。如果你在每个阶段都很好地完成了你的预算，那说明你这个团队的执行力很强。15.盈利时间。我们任何一个新的业务、一个新的产品，从你真正开业或者产品正式推出开始，在一个预定的区域市场之内，而不是在全国市场，用三年时间应该根本上可以实现盈利，如果你三年还没有盈利，还需要更长时间，那你就比较慢了，很可能会让集团对你失去信心。这里我再强调一下，我们是在一个区域市场，而不是直接做全国市场。如果你做全国市场，三年盈利可能比较难，但如果你做北京市场，三年还不能盈利，那就说不过去了。今天江国金说了一句话，“如果这里做不好，我不往前走〞，我觉得说的很好，虽然你说的跟我说的角度不一样，但道理是一样。我们任何一个业务，都要有目标、有规划、分区域、有步骤地向前推进，在限定的时间内做好一个区域，再去扩张，绝不能是无限制的搞，我们一定要控制规模和控制时间。16.组织架构。我们的业务在规模扩张的过程中，往往容易把组织架构搞的比较乱，因为我们大局