2024年度组织发展白皮书

香港第一胜任力是时候重视组织能力建设了组织发展白皮书前言2024,是时候重视组织能力建设了-美中两个超级经济体矛盾加剧，逆全球化浪潮升级-教培/房地产等行业黯然离场，互联网/电商(含跨境电商)带动自1978年改革开放以来成长起来中国企业，改革开放的初期高速增长的市场驱动、中国经济全面融入WTO的全球化牵引、以房地产为龙头的城市化浪潮席卷、互联网(特别是移动互联网)带来的电商模式重塑-老产品/业务面临恶性低价竞争、原材料和人工成本增加压迫，盈-新产品/业务推出市场后竞争力不足，难以实现营收规模的突破；-粗放式的管理方式无法持续优化产/供/研/销的效率，规模增大，-核心人才无法有效引进来、空降兵留不下、人才梯队厚度单薄；-面对市场和产品攻坚战役，团队缺乏士气和必胜的信心；在过去的三四十年发展中顺风顺水的中国企业，仅仅靠老板的敢于冒险、团队的勤奋肯干、员工的加班加点，以及，靠低成本下的价格战、资本支撑下的规模扩它就是走在中美贸易战的最前沿、遭受了整个西方世界各种打压封锁的华为，2023年10月18日余承东携自主研发/生产的5G芯片向全世界宣布回归，在远比回5G手机高端品牌出货量第一。这种强大的逆袭能力，就是任正非所说的，“(战略)方向可以大致正一次经济危机，都会蕴含新的生机，塑造新一代强者；而那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，往往会在2024,是时候重视组织能力建设了。为什么说企业的核心竞争力来自组织能力通过多年咨询生涯对于中国企业近距离观察，我看到，那些在市场上拥有相对竞争优势的优秀组织，企业能够把自身的资源、成长机会跟组织管理的各项要素：使命、战略、组织方式、流程机制、决策方法、团队和人才发展等紧密结合，构建了系统的战略执行与组织管控体系，设计了科学的人才激励机制，让战略、组织和人才发展成为企业从小到大，从大到强……当组织面对环境变化时，亦有方法、有能力从容应对中国企业在改革开放的四十年间，造就了一大批非常成功的企业和管理者，也涌现了华为、阿里、美的、东软等众多优秀的企业，这些标杆企业的最大特点，就是拥有了跨越经济周期的持★华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了国内外知名咨询机构，和实务管理专家，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为华永道等咨询公司的辅导，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为★美的在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，通过国内外咨询机构的辅导，创新变革了事业部组织管理机制，了职业经理人明确清晰的权责和激励机制，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的集团保持了持续不断地业绩增长。方洪波接棒美的董事长以来，带★笔者曾经服务过的东软软件股份有限公司，也在公司1996年上市后，通过内外部专家和咨询机构的辅导下，陆续构建了矩阵式管理架构、战略与运营管理、流程化组织再造、基于项目制的考核激励、骨干人才任职资格和留用等机制，让公司在面对应用软件与数字化解决方案市场风云变化的市场环境，能够有效洞察时代发展趋势，探索软件技术的创新与应用，赋能全球数万家大中型客户实现信息化、数字化、智能化发展，在智慧城市、医疗健康、智能汽车互联、企业数字化转型、国际软件服务哈默(G.Hamel)看来，组织的核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞普拉哈拉德和哈默尔也给大家提供了建构组织核心竞争力的常见做法，它1)核心技术能力；2)知识和技能；3)对内凝聚能力和对外影响能力；4)组织应变和协调能力(管理体系)业家对于组织的使命、愿景、战略定位、长远目标的思考联系在一起的，也就是，支持一个组织持续在市场竞争中保有持续的竞争力，需要建设什么样的组如《华为基本法》的扉页说言，资源是会枯竭的，企业只有在资源和机会的基础上建设生生不息的组织能力(华为称之为文化),才是组织的核心竞争举一个例子，拥有一款有核心技术的领先产品是企业的竞争力，但拥有开同理，拥有强有力的渠道合作关系，保持市场推广和销售的规模优势，是一种竞争力，但拥有建立跟不同渠道合作关系的能力，就需要有持续的领先产任何一家企业的决策层，特别是老板，都需要深度思考如何构建自己企业的核心竞争力，哪怕是一个并非高科技、不依赖高学历员工的传统我举一个真实的示例。我们曾经给一家流通企业做BSA战略解析的咨询辅导，这家企业是怡亚通集团的某子公司，也就是在某一区域做酒水/粮油批发的领先企业，给一些知名的消费品牌如茅台酒、金龙鱼粮油、农夫山泉果汁/矿泉水等提供批发和分销服务。按说，这就是一家酒水粮油的批发商，除了电商部门，公司的员工普遍不需要太高的学历，公司的核心竞争力到底是什么呢?通过深度探讨，大家最终共识认为，虽然公司分销的产品都是其他品牌企业的，但开发并建立起立体全面的分销零售渠道，如零售店、酒店、团购平台、企业或政府采购、连锁门店等等渠道，并做好对零售端的深度赋能，保证分销的效率、质量、满意度，保证推新品的力量足够强大，成为金龙鱼等品牌企业不可或缺的渠道伙伴，让这些品牌企业想把自己的产品快速投放到某区域，第一时间就能想到他们，这才是企业的核心竞争力。因此，渠道网络的建设和维护能力就被大家认可成为公司的核心竞争力，因此，如何打造这个核心竞争力的行动计划和目标，团队继续延展深度探讨，最后分解成为业务部门的香港第一胜任力企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点不一那么,我们就需要考虑何时投入资源进行组织能力建设，才能得到最好的针对企业成长阶段的研究专家不少，最为出名的著作为伊查克·爱迪思 艰苦创业阶段这个阶段管理的重点是，基于某市场机会和产品开发，建立企业的商业/盈企业逾越创业阶段的重要标志是，成功确立了本企业的商业模式，也就是企业的产品/服务得到了市场的认可，打通了产/供/研/销的商业闭环，可以实现规此阶段的管理重点是将被市场认可的产品/业务规模迅速放大，领先市场；企业逾越快速成长阶段的重要标志是，成功建立起支撑企业稳健发展的管理此阶段的管理重点是，持续进行市场运营和管理规范的精益化提升，通过管理创新创造效益，通过生态建设、组织激活和人才发展，支撑企业持续稳健成企业达到管理规范阶段的一个重要标志，就是在自己定位的细分行业内成为领导者，在市场上拥有自己独有的核心竞争力。并且，在组织管理上，不断通过挖掘管理潜力，激活组织和人才能力，在组织规模、人效、品牌形象、抗风险能此阶段的管理重点是，企业发展到成熟阶段后，需要依靠文化整合和知识系企业升级创新发展阶段的标志之一，就是拥有了通过收购兼并、资本化运作、全球化、多元化等实现快速扩张的能力。这个阶段的组织能力要重点关注组织变革、文化整合、系统复制等，企业拥有管理高度复杂组织的需要的，兼顾系基于企业不同成长阶段，企业投放在组织能力和人力资源管理体系建设的节奏，实现实现“面效率”“线效率”3、专业人才任职资格管理-专业能力管理；4、组织/人才盘点-形成人才地图和学习地图：5、竟聘/淘汰与退出机制-人才管理的机制3、绩效管理与沟通-业务与目标落实与执行；4、薪酬调整与激励-价值分配与激励、奖罚；5、基于工作、任务培训与人才培养发展-业务能力提升“点效率”第三阶段第二阶段第一阶段通过建设基于目标责任的组织和人力资源管理体系，提升组织和员工的执型，企业需要明确的构建匹配的责/权/利机制，保证大家在明确的管理规则·基于战略目标和业务流程，设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任通过组织能力沉淀，和开发基于能力开发的人力资源管理体系，激活组织制，在此基础上，能够提高组织效率的方法，就可以萃取组织中的经验智慧，·通过对岗位工作任务的深度分析(工作分析2.0),沉淀和萃取组织经验，开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展，提高这个阶段的组织无论是人员，还是架构，已经发展到非常大的规模。企业已经面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织要持续扩张，需要在使命与文化建设上助力企业经营，同时，企业也需要构建有效的学习型组织，利用公分享完企业组织能力和人力资源体系建设的三个阶段后，还会有人会疑对的，初创的企业，对于组织和人的管理，还暂时用不上系统化的管理机制，企业可以有一个行政和人事部，把员工的招聘、入职、离职管理工作做好就可以了，甚至有些企业还可以设立一个综合管理部，或者总经理办公室，承担企业的后勤职能的工作。但因为这些工作可以不需要很体系化，不需要建设规范的制度和管理流程，这个阶段的组织管理，就不能算作系统性的组织和人企业在成长的过程中，需要基于不同的发展阶段，提前升级自己的组织能任正非和华为就是这样做的，如，华为引入了BLM/BEM等战略规划和执行工具，赋能每一个业务单元经营决策层干部，让华为在面对变化的外部环境在探索组织发展的过程中，我们发现，快速成长型企业面临的最大瓶颈，就是在快速发展的过程中，如何构建更为高效的组织能力：在面对产品和市场变激励到位，在行动计划、资源配置，以及团队和关键人才发展上要舍得投入资源在我们的组织发展的咨询实践中，提出了OD企业描画出组织发展的三张地图：战略地图、组织地图、人才地图，这也是企业成长过程中最为关键的驱动组织成功的三个核心要素，战略/组织/人才，助力企战战寻找组织变现机会保证组织正确地做事把握机会吩香港第一胜任力好的企业的日常经营管理现状应该表现的风平浪静，静水潜流，而不是依靠老核心输出：战略解码工作坊8SA行光集算分析(金即总实战略析与目标共识项目输出：组织设计工作坊5组织管控与决策机制核心输出：人才地图工作坊8盘点会议(述职报告)对一数统反馈/DP个人罗展核心人才盘点和梯队发展战略地图：战略地图解决的是企业战略地图：战略地图解决的是企业实践中，我们会组织BSA战略解码工作坊：核心是组织公司的决策层高管团队一起，以单元业务/SBU分组，从行业策略解析做起(含BU战略定位、产品和市场分析、竞争环境分析、组织资源能力分析、SWOT分析),一般情况下用三天两晚的时间，产出公司战略地图包括使命愿景、长期目标、年度目标和部门/BU的KPI等，并辅导形成一级部门/BU负责人的目标责任制激励方案、香港第一胜任力目标和焦点!实践中，我们一般会通过跟决策层高管以研讨会的方式(合适的组织，也会用团队共创的探讨会模式),基于对内外部环境变量的分析，和组织使命/愿景/企业文化的解读，对于组织设计的中核心内容：组织架构、管控模式、流程优化、高管团队、决策机制……进行共创，并就年度干部任命、组织编制达成共识，形成组织和人力资源规划和对干部人才盘点结果的共识。干部人才标准，往往从干部的领导力素质建模开始，聚集对公司战略演绎、文化演绎、工作任务推演和标杆对比，共创出优秀管理者的底层素质DNA,并行为化，成为干部选拔和评估的依据。人才盘点工作坊，则是基于对现有干部和后备的评估，召集直线上级和跨级上级组成的人才委员会，对标人才标准对评估结果校准、对人才发展达成共识，从而形成组织后备人才梯队的地图、干部任用和发展的规厦门建发集团TCL多媒体江苏恒力集团中航国际学院香港第一胜任力广汽研究院万科集团组织发展的根本，在于链接业务战略近年来，组织发展成为企业决策层关注的重点腾讯/阿里/华为等大厂设置我跟大家分享三个来自企业的真实案例，通过案例，跟大家一起感悟OD的这是一家稳健发展30年、营收规模超30亿、已经成为行业全球领先者的优秀企业，公司近年来陆续进入很多新的细分行业领域，拓展新业务。HRD找到我，希望能够在技术研发体系做管理上的改善，希望通过咨询公司辅导，做深技术研发部门的绩效激励机制，和，搭建核心技术人才梯队的发展HRD总结了技术研发体系管理上出现的主要问题：跟业务部门的沟通协调不够理想、不能有效支持新产品的研发和老产品的技术支持、内部人才梯通过跟HRD和老板的深度沟通，我们达成共识，技术研发体系之所以出清晰度和战略目标的共识度不足有关：特别是正在拓展的新行业/新业务，需要在“战斗中”随时更新和调整业务战略……因此，澄清并建立一线业务端和研发、人力等中后台资源支持端“在战斗中学习战斗”和“让一线作战香港第一胜任力第二个案例第二个案例，来自我们的一次不太“成功”的客户培训需求交流。这家客户老板是某行业的“富士康”,给国内国际知名品牌代工做起，现在已经在国内多个省市和东南亚几个国家建立了生产基地，几十家工厂，老板兄弟几个和创业团队凭籍勤奋吃苦、团结分工、相互信任，和各自分管一摊业务的管理模式，把业务规模做大到了60亿。但随着业务规模的扩大，研发技术和中间供应链业务的建立，集团内部的协同问题越来越多，“几十个工厂有40%出现亏损”。因此老板特别着急，在老板眼里，问题处在管理者“领导力”和员工的“执行力”上，因此，他要求集团人力资源部门引入外部咨询和培训机构，提升管理者的领导力，和团队的执行力。通过跟集团人力资源总监的沟通，我们了解到的组织管理现状，从老板的日常工作状况就可以“管中窥豹”:董事长主抓销售，大部分时间都在维护客户关系、协调每一个订单交付，同时他事无巨细，“管的都是总监的工作”,“每一件事情都做不到他的标准”……回到老板期待的培训咨询需求，我们认为公司的管理班子上一些“领导力”、“执行力”的培训是解决不了本质的问题的，但要从组织层面解决问题，就要重新设计组织管理模式，做一个非常有挑战的组织变革。按说，企业应该在发展到一定的组织规模时，就应该循序建立起基于不同区域、或者不同业务单元的从战略目标管理、到组织管控和职责流程的制度建设了。但也许是因为企业的经营模式是组织产能满足订单交付，在创业初期面对的是外企的品牌订单相对稳定，因此用“熟人治理”也许更有效率。但，在今天企业的规模已经足够大、商业环境非常动荡、客户需求随时都会变动的情况下，对组织和人才能力的要求就在这个案例中，大家应该能猜到，我们最终没有影响到老板，在跟他面对面交流的沟通交流中，他根本没有静下心来交流，1个小时的时间里，他被电话和微信占用了10分钟以上，还有15分钟时间他不断在探询，如何让“领导力”和“执行力”落地。从第二个案例我们可以看到，组织的设计是一个需要跟随企业外部经营环境、战略目标、内部发展状态等因素做出适应性变化的管理升级举措。企业的每一个业绩上的跃迁，都需要组织管理机制的蜕变升级。香港第一胜任力这家企业是一家细分行业领域的上市公司，老板从某一家全球500强外企引进了一位资深的销售副总裁，并把营销工作“放心交付”给他，但在其负责营销中心工作的两年后的在年中会议上，公司的营收出现“崩塌”式下滑，引发在对营销中心的现状调研后，针对营销副总裁的绩效评价和去留决策，我跟老板进行了多次会议，在老板的眼里，这位职业经理人非常“优秀”:500强外企的职业素养、沟通能力强、逻辑思维到位、对于产品和销售业务熟悉、人绩效能力态度表现首先，先跟老板澄清了他对于这位高管的绩效期待：除了完成每年度的业绩目标、还期待他能够引入外企先进的销售机制并提升营销销售、带出一批优在老板做出对绩效目标的评估后，我们就这位职业经理人日常工作中的行为表现进行了复盘：支持完成绩效目标的行为、不支持完成绩效目标的行为然后我们一起探讨支持这位高管的完成绩效目标行为，哪些是可以改变，哪些不能改变?如果不能改变，那是因为态度、还是因为能力?这些态度和行譬如，公司老板希望他能够把他在外企先进的营销管理机制导入公司，提升营销团队的整体能力和效率，但营销体系的变革涉及中后台协同部们的组织再造，组织变革的难度非常大，他对营销团队的管理模式，还是使用了外企的香港第一胜任力习惯：给大家定目标、分解目标和行动计划的方式，但当团队遇到各种阻力时，他往往采用“逃避”的方式不去面对。当我们尝试去研究为什么他做不到去“面对”的底层原因时，老板发现这是跟他内心对于团队包括老板行为有价值评判有关，而这样的一些行为习惯和个性特质很难突破。综合评估，我们做出了人事决策，并通过同样的分析逻辑，统筹考虑各种人选因素，我推荐了公司的人力资资源VP(监管运营)来承接营销中心的工作。经过两年的履职实践证明，这个人事决策非常到位，在大环境整体不理想的状态下，公司的业绩目标达成非常好。把一位老板特别担心没有“销售手感”的HRVP推荐转岗为营销中心的老·她跟老板和其他高管有极高的熟悉度和信任度，可以把公司的策略目标有效·她兼负责公司运营工作多年，对公司的经营策略和业务数据非常熟悉，同时对于公司干部员工非常熟悉，销售端的策略目标可以通过引导团队形成目标和·她有极强的概念力，能够很快把复杂的问题梳理出清晰的脉络并抓住关键点，同时对于工作也有很强的成就驱动力，从她过往中的职业履历看，大家都·更为重要的是，她为人做事坦荡利落，有很强的人际影响力，在员工内部有第三个案例，想跟大家说明的是“人”的重要性。人才是一个企业战略目标落地、运营高效的支撑。这三个案例，不知道大家有没有熟悉的感觉?一个企业的创业成功，可能是发挥了某一方面的优势和长板就可以达成，甚至可以让一家企业规模达到几十亿的规模。但一个企业的持续成功，却需要夯实组织管理的每一个维度，如果不能及时更新组织能力升级，会让企业在面对环境变化时，无法有效应对而走向失败。三个案例说的都是组织发展的话题，从组织业务战略解析的基点，做组织设计和但这里面有两个难题，负责战略的老板不太通组织和人才的专业做法，组织和人力资源的“专业人士”不管战略。并且，我们知道，管理是资源的投放，而企业运营的过程中资源是有限的。因此，对于管理者来说，把握好组织发展的关键要素：战略、组织、人才，建设成为一种组织能力，并且，在合适时机做出关键的举措，需要让管理科学变成为一门“艺术”,才能让一个组织保持持续的成功。这个组织能力的养成，挺难。香港第一胜任力把战略管理的能力建设成为组织的核心竞争力形式，在企业内部建立这样的一套流程/工具/方法论，让OD承担这样的使命：能(产品/研发/营销/品牌/组织/流程/文化……)链接起来，让战略管理的能BSA战略解码工作坊是一套标准化的战略规划和落地执行的方法论，它萌芽中，使用基于BSC平衡计分卡的战略地图，帮助企业落地战略执行的实践，后在的组织能力，包括美的、万和、中兴物联网、顺丰无人机、吉利汽车、以纯服这是一个解析业务战略的方法论：我们尝试把麦肯锡、罗兰贝格等一众国在每一个BU的战略解码实践，把复杂的业务战略分析过程结构化为19张工具表单，让企业集团和BU两级经营决策班子在训战中掌握战略分析和决策的过程：从企业的每一个业务单元/BU着手，探索老业务的增长空间、寻求新业务的突破务战略基础上，向上整合成为公司整体战略、向香港第一胜任力金、产品管理、产品质图示为BSA战略解码的核心模型：针对每一个SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，以19张战略分析的系列表格，遵循比较严谨的前后逻辑设计①第一部分是对行业环境的分析。首先明确公司/BU所在的细分行业，这需要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境PEST,行业成功关键要素KSF、以及行业的生命周期和集中度、行业经济特征，最后是行业发展的趋势分析。通过行业定位和环境分析，明确公司/BU在价值链中的战略定位；②第二部分是对产品和市场的分析。通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行分析，最终确认公司的产品和服务组合，共创共识出客户价值主张；③第三部分是针对竞争环境和竞争对手的分析。通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个维度视角、针对对标竞争对手展开的竞争策略；④第四部分是组织自身资源能力和团队文化/领导力的分析。通过审视自身的优势/不足，最终引导团队共识组织拟打磨的核心竞争优势，这是针对组织发展的目香港第一胜任力BSA战略解码的核心产出，是基于每一个BU/每一条产品线让团队分析目标客户群的画像，共创客户价值主张、产品组合、市场布局、渠道规划、竞争策略，让经营班子成员共识市场目标和产品计划，找出老产品的增长点、新产品的高效率管理+质量事故盈利成长能力*事业部3500万*海外800万¥*内销保持盈亏平衡系统感本优化*经销商满意度*流程梳理与优化*单台人工费用率员工整体素质提升指板+员工满意度◆标准化率变革财务构面顾客构面内部流程构面学习成长构面规模增长(图示：美的洗衣机事业部2007年度战略地图)式，分组PK,引导决策层高管达成战略共识，并沉淀战略规划和执行的方法演和目标计划淬炼中考察队伍，三天两晚工作坊和训练和考察大家的概念力、团队的向心力、业务负责香港第一胜任力公司可以在集团和BU层面形成两级经营决策班子，以BU业务战略为核心的模式，就是华为提到的“让一线人听得见炮火的作战部队做决策”的组织机制，而集团经营决策层则成为支持一线作战、构建信息和资源支撑的后勤保障班子。整愿景&使命最后，BSA战略解码的方法论可以帮助企业同步构建四大组织管理机制：企业的战略共创和目标共识机制，目标责任激励和运营管控机制，在共创和共识过程中赋能决策层管理者，掌握战略规划和执行的方法论，各个业务单元经营管理班子成员战略分析和目标执行能力提升，让企业拥有面对环境变化的组织能力。这，才是企业的核心竞争力。“三分规划、七分执行”,管理者需要战战兢兢和如履薄冰股份(隶属东软集团，中国第一家上市的软件公司),做一个示范说明。我曾在东软山东大区工作6年，负责人力资源和行政平台(也就是今天的HRBP角色),也负责过大区的经营管理平台筹建，和质量管理体系和流程机制建设。东软股份的组织架构是由大区(全国8个大区)和产品事业部(几十个产品和解决方案事业部)组成的典型的矩阵式管理架构：大区是利润中心，负责市场和项目的本地化实施服务(全国有八个大区，东北、华北、西南、西北、华东、山东、华南、华中);事业部是成本中心，负责产品开发和全球项目实施(电信、电力、医疗、教育、社保、金融、网络安全等等)。数据制定下一下年度的业务发展目标(含按照行业和区域的经营目标、软件产品指标、第三方产品指标);分析，主要客户的机会分析，市场计划包含了*最后一方面是大区/事业部的经营指标、组织核心能力QCD指标、PMO管理计划；另大区/事业部的商业计划是需要各大区和事业部一一核对确认共识之后，最后形组织架构、干部任命、大区和BU的预算和考核激励制度、以及人力资源等职能策略*第二份文件会是《东软股份2024年度组月大区/事业部总经理会去总部开经营分析会议；每半年公司会做战略复盘会议，针从战略规划到运营管控七章综合a经营业务管理过程2C改进措施/目标达成措施使用这套商业计划的干部团队，能否高质量地使用它，记得东软集团推行这套机制初期，公司总裁王勇峰和经年多的时间，在全国各地的大区和事业部内部参与讨论，给予我们培训。记得来到我们所在的山东大区开会时，适时正赶上在欧洲举办的世界杯，爱好足球的他倡议我们那时候的东软股份在全国有八个大区，近二十个事业部，这样的通宵达旦的会议，作为集团总裁需要开几十次：跟每一个区域和事业部的班子成员，分析每一个产品的历史数据，分析每一个客户的需求定位，分析经营管理过程中的KPI,分析产品那些表面的波澜不惊，和云淡风轻，背后往往都有着的曾经；企业稳健经营、持续成功的背后，管理者都需要付出无数的战战兢兢，和如OD公开课第八年，用一个圈子的力量，获取成长“我们HR如何跨越HR到OD的非连续性，链接业务，赋能组织，助力成长?”等大师提供了多种撬动组织发展、推进组织变革的理论模型和方法论。沙因就OD在组织中的设立目的，总结精炼为两大价值：对外塑造环境适应能力、对内我也曾总结了OD在各类标杆企业的职能设置，概括为OD的任务模型，共8项关键关键任务：组织诊断、战略澄清和解码、组织设计、管理和发展干部、推进组织变革、塑造组织文化、规划人才发展、设计和Q与解码组织设计领导力和选拔干部后备人才、设计和实施人才培养项目开发关键岗位学习地规划人才发展立和优化任职资格标推进组织变革香港第一胜任力基于OD工作任务在实践中的历练，我们开发了OD的学习路径图，从OD知识学习、到OD技能训练、到OD素质历练，整合为从HR到OD学习的OD公开课，迄今已经在北上广深等一线城市持续开班八年。来自华为、腾讯、阿里、顺丰、京东、平安、TCL、西门子、梅赛德斯奔驰、万科、万达、华润、碧桂园、贝壳、oppo、vivo、蒙牛、富士康科技、三一重工、中联重科、博世大学、正大学院等知名企业的《战略解码》:单元业务战略解析和目标共识以单元业务BSA战略解码的18张表单工具，审视行业环境/产品市场/竞争对手/资源能力、共创战略定位/产品业务组合/市场竞争策略/核心竞争能力/SWOT/战略地图的方法论，全程体验把麦肯锡业务战略解析的全流程方法论搬到课堂，形成年度战略目《组织设计》:组织管控和决策沟通机制设计基于对内/外部环境变量、经营战略/商业模式，和组织文化环境变量的全面解析，对标行业标杆做法，综合组织设计的原则方法，全织架构、管控模式、核心业务流程、高管团队和决策机制等，支持企业战略目标达成/7C香港第一胜任力OD组织发展三堂课深捌深捌7C香港第一胜任力洞察管理背面的业务逻辑贯通战略/组织/人才6月15-167月13-14经年从方院理工价经会《老师百亿级企业组织管理咨询案例等你来这是针对管理者人才发展的最佳实践，采用演绎法敏捷建模、和干部人才盘点述能会的流程和工具方法论，快速建立人才标准画像/领导力模型、搭建后备人才梯队/人才地图、规划领导力发展/个人IDP和团队发展计划，案例演练管理人才发展的这是针对专业人才发展和培养的最佳实践工具，使用工作分析2.0,全程演绎专业岗位序列的任职标准(任务模型/能力分类/分级定义/能力描述/任职资格)和学习路径图(任务模型/学习内容/学习策略/学习路径)的开发过程，掌握专业人才发展个性/动机/价值观/心理资本/心智模式/情商等维度，解析个体自我发展的具体行动助力组织发展的OD思维跃迁2024,企业要出海、业务要破圈、组织要跨越……HR不仅仅需要突破专业知识跟业务的链接，从业务策略和目标视角审视组基于对优秀的OD的行为研究，跟业内伙伴的共创，我们总结概括了OD的灰度智慧：是一种非常务实、通权达变的职场智灰度智慧：是一种非常务实、通权达变的职场智慧，不坚持正确和完美，能够使双方或多方在某种条件下通过妥协、包容达成共识，实现双赢或多赢。全局思维：就是从实际出发，正确处理全局与局部、未来与现实的关系，并抓住主要矛盾制定相应规划，实现全局性、长远性目标的能力。组织意识：是指能够洞察组织内部的网络关系，并能够有效利用组织内部的各项资源，向上管理寻求上级领导的支持的能力。统合综效：乘持创造性双赢的合作原则，配合同理心技巧，化阻力为动力，整合组织资源达成目标。概念力：能从纷繁复杂的信息中抽离关键要素，获得完整、体系、本质性认知2-沟通层面3-个性层面1-思维层面说的是一位优秀的OD能从纷繁复杂的信息中抽离关键要素，获得完整、体就是从实际出发，正确处理全局与局部、未来与现实的关系，并抓住主要矛是指能够洞察组织内部的网络关系，并能够有效利用组织内部的各项资源，秉持创造性双赢的合作原则，配合同理心技巧，化阻力为动力，整合组织资是一种发自内心的希望通过自身努力，取得一定的成就，从而赢得组织认可是一种非常务实、通权达变的职场智慧，不坚持正确和完美，能够使双方或以上的行