项目管理章程

目录1项目管理章程概 2项目概 目录1项目管理章程概 2项目概 3项目组织与人员安 4项目管 5项目沟通管 678项目团队培养和发 项目范围管 项目问题管 项目风险管 项目资源管 客户关系管 OTACE标准设 OTACE计 质量保 OTACE计 质量保 项目文档管 交付件确认及验 项目验 后勤事 附 1项目管理章1.1项目管理章程本项目管理章程的编制是为了1项目管理章1.1项目管理章程本项目管理章程的编制是为了对红星美凯龙股份有限公平台建设项目管理机（包括项目组织、工作方式、计划管理、沟通机制、问题管理、风险管理、质量管理、管理和成果确认等各方面）作出清晰的定义，并使红星美凯龙及凯捷的项目团队更好地项目的管理制度及工作流程。其主要内容及目的包括123使项目各方明确项目目标、项目范围、各阶段的主要工作及工作明确项目组织架构，使双方人员清晰地了解各自在项目中的角色和定义项目管理机制及相关流程，保障项目规范、有序地1.2项目管理章程准审核批更项目管理章程更 更新流 项目管理章程审核批 审核批准项目管理章程批准-凯 项目经项目管理章程批准–红星美凯 项目经项目管理章程编 负责定义项目管理章程框 凯捷项目经理/红星美凯龙项目经项目管理章程编 凯捷项目经建立初始版 凯捷项目经更新项目管理章 凯捷项目经2项目项目背红星美凯龙家居集团股份2项目项目背红星美凯龙家居集团股份有限公司是一家以经营家为主的集团性公司，目前旗的家居卖场已达到一百多家。家居商场的主要经营业务是为家居建材的厂商和经销商提供发展示、销售自己产品的平台和场所，同时提供经营指导、顾客服务等相关服务红星美凯龙组织架构示例2.1.2信息化应红星美凯龙集团已经建立了财务系统、预算系统，资金系统、呼叫中心、BPM系统等流系统统一的办公平台、统一的邮件平台，但集团企业数量众多，涉及产业及相同产业不同营模式存在应用差异，集团整体信息化推进力度不足，各类应用系统的数据缺少共享，多业还处于功能性、部门级应用水平，管理系统与业务系统缺乏集成。随着集团规模和业务规的扩大，原有的信息化系统已不能满足目前的业务需求，难以支持集团战略、企业经营决策析的管理要求为此，红星美凯龙集团希望通过对信息系统的统一规划和建设，在集团层面，实现集财物共享运作，降低运营成本，提高服务水平；实现集团标准化统一管控，包括预算、合并表和内控，提高公司绩效；通过开放的家居商核心平台建设，表和内控，提高公司绩效；通过开放的家居商核心平台建设，有效集成外围业务平台满足各条线的业务需求，提升整个集团公司的管理质量和效2.2项目为了支撑红星美凯龙集团的发展和信息化建设的迫切需求，通过集团信息化建设支持战略、提升企业核心竞争力，特确定本次项目目标如1建立集团 系统相关数据标准化规范与管理流程，协助红星美凯龙建立数据管机制和数据管理平台，建立起业务流程变更和权限变更管理2基于业内最佳实践，协助红星美凯龙优化现有管理体系，包括财务核算体系、管理体系、租赁业务体系3456实现集团财务核算体系、采购管理体系与租赁业务体系的标准化与规在覆盖红星美凯龙原有业务功能的前提下，实现财务业务一实现自动化出具集团合并报进行管理模式优化并基于优化成果，实现财务和采购模式转型目标在试点ERP建设成功关键要总体进度计本项目为红星美凯龙集团股份有限公司集ERP平台建设一期，项目周期预计为11个月从2013年03月开始，到2014年1月结束。整个项目将分为两个先后推进的子项目，ERP应用实施与财务报表合并实施，将于9月初完成ERP的试点单位上线工作，12月初完成红项目关键成功要 说集团领导高度重 重视、理解并参实施单位全力投 实施单位一把手挂帅，配备充足的业务资源确保项目有效执ERP流程经理、关键用户由业务部门的骨干中选项目团队高效执 项目团队的成员全心全意、全力以赴、分工合作、团结一考核机制有效运 有效的项目考核和激励机美凯龙集团的首次合并，并20141美凯龙集团的首次合并，并20141月完成一期项目的交付工项目范本次项目涉及具体组织范围如下红星美凯龙家居集团股份有限公司、及其下 家商场：暂定为江北商场(自营)、真北场（自营）、扬州商场（委管）、方北商场（委管）、郑州商场（自营）、济南商场（自营以上6家门店分为两种经营模式（自营，委管），在业务流程、ERP系统业务功能、系接口范围、数据转换范围、客户化开发与报表开发范围、测试范围、培训范围、上线后支持围等方面可能存在差异化需求为了保证红星美凯龙集团业务标准化和集团管控力度，并尽量降低项目工作量和风险方共识这些差异化的需求处理原则如12原则上所有自营和委管店的前端租赁业务模式都应保持所有委管店与业主的结算模式也应保持统2.5.2SAP功能本次项目凯捷提供的顾问服务主要使用的SAPECC6.0EHP6的解决方案功能模块如下表所示具体的系统接口方案将在业务蓝图设计阶段进行最终确认2.5.4客户化开客户化的定义是在系统原有的功能范围之内，对标准系统不能满足的功能点进行的具体的系统接口方案将在业务蓝图设计阶段进行最终确认2.5.4客户化开客户化的定义是在系统原有的功能范围之内，对标准系统不能满足的功能点进行的更满足客户的要求，包括对系统在线程序、批处理程序、数据结构的更改。为了确保所实施的统在未来可以无障碍地升级到新的版本，也为了满足红星美凯龙对项目时间上的要求，本项将尽量不对系统标准的处理程序进行更编接口系接口内1SAPRE2SAPFI3SAPCO4SAPCM5SAPFM67SAPSD82.5.3系统接口本项目中需要考虑以下接口方案编接口系接口内1实现SAPERP系统与预算系统，预算相关数据的交互。在SAP系统内实现资本性与费用性预算2实现SAPERP3实现SAPERP4BPM系统凯捷负责为外部BPMSAPERP系统提取5SAP接收零售业务的总账6SAP接收电子商务业务的总7SAP提供招商租赁合同8商场运营和招商租赁管理系统（含 销售系统SAP提供商场基础主数据和租赁数据等9凯捷负责提供向外部数据中间件发布SAP数据的凯捷负责整个客户化开发工作，红星美凯龙的技术人员将在开发的凯捷负责整个客户化开发工作，红星美凯龙的技术人员将在开发的过程中全程参与并部分开发工作客户化需求清单的确定将在项目的蓝图设计阶段完成，根据系统测试的结果可做一定调 增强开发增强的定义是在系统原有的功能范围之内，对标准系统不能满足的功能点进行的更改足客户的要求，包括对系统在线程序、批处理程序的更增强开发的目的主要1234满足红星美凯龙必要的核心业满足政府相关法律法规的要满足红星美凯龙本行业的特点的管理要其他红星美凯龙管理层认为必须要包含的如确有以上情况的功能需求在员开发标准系统中无法满足的，则需另行定制开发，由凯 报表开发SAP系统本身提供了很多系统标准的报表供用户使用。红星美凯龙内部管理上和对外报上都会使用一些其自定义格式的报表，凯捷在本项目中会完成一部分开发工作，其他可由美凯龙的系统开发人员在接受培训和第一阶段学习的基础上，在上线后逐步完报表开发的原则如下123尽可能利用系统的标准格式的报在系统规定的法定报表之外，将开发一些满足企业内部管理运作需要的重要在项目的实施过程中，将按照报表要求的重要性和报表频率等标准来对报表开优先级做出安4如确有报表在SAP标准系统中无法满足的而需另行定制开发的，由凯捷人员开发定制开发的报表数量不超过40张。招标书中的报表需求原则上必须优先完成，但在5所开发的报表必须包含数据主体和条件查询的另外，由于开发需求的不确定性，本项目中不可能完全满足所有的开发需求。凯捷将项目中与红星美凯龙共同协商尽按优先级开发，并帮助培训红星美凯龙自己的开发团队，以于支持系统的维护和新的报表需2.5.5系统测试本项目中包含的系统测试包括1234系统单元系统集成测试（包括SAP标准模块间集成测试及接口1234系统单元系统集成测试（包括SAP标准模块间集成测试及接口相关部分集成测试客户化开发测试（报表、表单、系统功能增强用户接受测试2.5.6基础架构红星美凯龙SAP系统将使用的ECC6.0软件版本，同时根据系统的用户数和交系统（主要是生产系统）的容量进行估算，并对未来的硬件环境进行规划，确定将使用的服器的数量以及逻辑分红星美凯龙应在项目实施中提供所有相关的SAP软件系统和文档凯捷提供系统安装服务，安装服务包括系统安装和用户验收，培训课程进行技能和转移，系统安装报告和维护文在系统实施过程中，我们将需要在不同时点安装不同的系统环境，红星美凯龙应按照要求准备好硬件环境注：具体服务器到位和软件安装时间以项目组内的专题讨论结果为除上述环境外，实施过程中可能会需要其他临时或永久环境（如数据转换环境等），目初期，双方将共同对项目所需系统环境策略进行确2.5.7上线支持ERP系统上线后，凯捷将提供1个月的现场服务。合并报表首次合并完成后，凯捷还将协助红星美凯龙完成2013年的年度合并报表出具。本期SAP系统上线后凯捷将提供6个月的质保期，期间将主要通过远程支持的方式提务系统环说服务最晚要求时点3项目组织与3.13项目组织与3.1项目组织架本次ERP系统实施项目管理机构分为项目指导委员会、项目管理办公室和业务组三个次，全面负责整个项目的实施项目指导委员会是项目的最高决策机构，主要职责是把握项目的方向及对重大事项的决项目管理办公室包括双方项目总监、项目经理，并下设方案架构组、财务管理业务组商租赁业务组、采购库存业务组、主数据管理组、报表集成开发组、基础架构组织架构图（示意）如下3.2项目角色根据项目的组织架构，项目组内的各人员角色和职责清单如项目管理人员角色项目管理人员角色项目角色凯捷方职责红星美凯龙方职责协助乙方开展SAP系统源管理方面的流程设协助乙方进行SAP系统管理方面的知识传播负责协助乙方落实组织SAP各类模块的测流程负责 确保必要的乙方资源投入以保证项目的业务组人员角色角凯捷方红星美凯龙方业务组人员角色角凯捷方红星美凯龙方SAP应用系统SAP应用系统项目角色凯捷方职责红星美凯龙方职责定期透过OTACE评审红星美凯龙对项 评估并管理潜在的风险3.3项目阶段职本3.3项目阶段职本章节定义了红星美凯龙与凯捷顾问在项目实施各个阶段所要承担的职角凯捷方红星美凯龙方提供SAP系统安装服务，系统安装和 配合顾问执行操作系统安装及更新 在实施过程中提供系统管理支持 协助安装SAP和其他应用系统的客户端程序 负责系统备份和恢复等处理技术顾问（内 与甲方开发人员共同完成开发任 为用户分配权部 培训课程进行技能和知识转系统安装报告和维护文档完 负责部分设计和开发(单据,接口,报表,增强能 关键用 进行数据的收集、整理、确认工作，包括 在最终用户培训阶段，参与相关模块的系统最终用 配合数据组相关工作项目阶凯捷职项目阶凯捷职红星美凯龙职 管理红星美凯龙在项目上的人员及职责 准备及维护履行工作说明书中相关活动、任 准备并提交项目周状态报告：包含流程、组评估凯捷项目人员，适时做出人员调整需 向红星美凯龙提出人员配置及工作环境要求 与软件商协调，获取有关介 负责指导红星美凯龙的系统管理员掌握系统在顾问安装开发环境时，学习产品及补丁 作，如系统的备份、克隆、补丁 训 共同编写项目启动会议材 组织、协调项目启动会调及卷 访排研 参与访谈并回答调研问卷 与红星美凯龙共同进行需求汇总 与凯捷共同进行需求汇总 项目阶凯捷职项目阶凯捷职红星美凯龙职 负责基础硬件和软件环境的系统安 参与定义系统开发清 参与制定需要收集的系统开发模 配合参与接口设总体负责系统指标开发和报表开发以及单元全程参与系统指标开发和报表开发以及单 组织和领导系统开发过程，包括技术设计说确保负责部分的系统开发工作按照双方接 确保负责部分的系统开发工作按照双方接受完成所开发部分的开发文档和单元测试 针对测试发现的问题，修正所负责的客户化 参与编制集成测试计划并进行确 参与准备集成测试环 参与集成测试脚本的编 参与集成测试并填写集成测试反馈 参与解决集成测试问 下发并回收数据准备 协助开发数据转换程 负责数据收集和清 负责数据核需要手工转换时，负责提供输入相关数据的经过双方确认，需要手工转换时，负责组 确定用户验收测试计 协助完成用户验收测试案例编 协助设置用户验收测试环 组织、协调参与用户验收测试的最终用 协助关键用户培系统准备及 协助编制最终用户培训计 共同完成编写最终用户培训手 项目阶凯捷职项目阶凯捷职红星美凯龙职 参与制定并确认上线切换计 进行生产环境安 共同进行系统配置检 共同执行数据转 进行数据检查和补 与凯捷共同讨论制定并确认试运行计 确认并行结果验证方法及模 进行并行的资源及场地安 进行并行并填写并行测试反馈 与凯捷共同进行并行支上线后支持 项目本项目的管理方法是以凯捷的统一项目 项目本项目的管理方法是以凯捷的统一项目管理方法论（UPM）为基础，并结合了红星美龙的项目管理需求及本项目特点，经双方项目经理充分沟通后定制而4.1项目计划体本项目的计划体系主要包括三个层面，简述如1项目总体项目总体计划是整个项目的进度管理和控制计划，覆盖整个项目周期，描述项目主要的时间安排、关键里程碑，并作为整个项目和各业务组开展各项工作的指项目总体计划的制定、更新和颁布由项目管理办公室负2项目阶段项目阶段计划是基于项目总体计划制定的覆盖项目某个阶段的详细工作计划，描述主作的具体时间安排、工作内容和交付件。项目阶段工作计划应基于项目总体计划完成，并在目各阶段执行过程中根据需要及时更项目阶段计划的制定、更新和颁布由项目管理办公室负3业务组双周计双周计划是描述下两周项目开展工作的计划，覆盖两周工作周期，细致到每天工作工作对应的资源要求。业务组双周滚动计划应基于项目总体计划及子项目计划展开细化，将任和任务落实到人并明确完成时间。双周滚动计划每周滚动更双周滚动计划的制定和更新由各业务组组长负4.2进度跟踪及计划项目经理、业务组组长应对照计划每周跟踪工作完成情况并根据实际进展相应地更新层级的项目进度计划。计划状态的更新应按照自下而上的顺序进进度跟踪例会制度，详见5.1章节“项目会议”部分规计划管理体系详见下制定/修订计划名说审批更新频制定/修订计划名说审批更新频项目总体计划是整个项目的控制计划，覆盖整个项目周期，细致到各子项目每阶段工作。项目总体计划描述项目主要工作的时间安排、关键里程碑，阐述项目组和各阶段工作计划描述项目各阶段开展工作的计划，覆盖整个项目阶段，对项目各阶段遵循远粗近细的原则划分工作任务，近期工作细致到每周，描述主要工作的具体时间安排、工作内容和交付物，阐述项目组1-2周前项目总体技术组经理基于项目总体计划完业务组双周计划是描述下两周项目开展工作的计划，覆盖两个工作周期，细致到每天工作，以及工作对应的资源要求。工作excel文件，周滚动，在该周开始前的周四完成定稿（即每周四做出后两周计划），在每周四（下午16：00以项目管理办公室凯捷方计划管理人员（红星美凯红星美凯龙项目总负责人或其授权人、凯捷项严格控制基准变一级：项计每周跟踪滚动更三级：业除上述三级计划外，为完成某项特定任务，可以编制专项进度计划，专项计划应满足整体计划控制要求5项目5.1项目在本项目中，主要包括进度跟踪例会、汇报会和专题会议三种会议类红星美凯龙项目经5项目5.1项目在本项目中，主要包括进度跟踪例会、汇报会和专题会议三种会议类红星美凯龙项目经会议目的及主要会议类参与人时会议资红星美凯龙SAP项目指导委员会成员凯捷项目项目管理办公室成员；相关双方业务组长和里程碑会项目阶段讨论、认可项目阶段性重要成果，并就项目开展中的重与会人碑时间告、项目主要阶段性成果、项目下一阶段流程主管（BPO）月度汇报凯捷业务针对本业务组的主要工作、流程、解决方案、遇到的问题等进行汇报，获BPO的确认或支汇报和沟通本周项目进展、项目重大就联合项目组上一个周的主要工作、结，并就下一个周的工作计划、工作研讨事项处理办法：涉及项目变更控制流程”处理；涉及项目问题处理，参照“问题流程主管月度与会人项目经理红星美凯龙项目经红星美凯龙项目经红星美凯龙项目高管、总监、项公室长、必要骨干人项目经项目周例–项目管理办公与会人员、各单位SAP项目负责与会人项目专题问题管理现需要策或协调的重事项的具体说明文件以及相关处理方法讨会议管理体123业务组内部会议由业务组长召集和跨业务组问题研讨由项目管理办公室负责召集和阶段汇报会、项目周例会等会议由项目管理办公室召集和5.2.2会议后勤1各会议召集人，应在会议前组织安排好相关资料，并至少提前一天通过发送会请2如需要使用会议室和投影仪，由项目管理办公室请2如需要使用会议室和投影仪，由项目管理办公室统一安排（由朱卉或指定负责排3会议相关设施按照先到先得原则，临时性会议申请，需统一提报给项目管理办进行协调（由朱卉或指定负责人安排5.3项目报告名报告内报告提交提交时项目经理办公项目指导委员流程主管月度项目每阶段时项目领导委员 在整个项目过程中，将执行大 在整个项目过程中，将执行大量的关键用户培训和最终用户培训。同时，帮助红星美培养自己的ERP团队也是项目的重要目标之在项目中凯捷顾问将主要通过课堂培训和“干中学”两种方式实现知识转移，与红星龙方资深顾问一同建立导师团队，有效帮助年轻的内部顾问及关键用户，快速完系及其他相关知识的学习与积累对口导师制根据顾问行业的经验，“导师”制度是培养年轻顾问最有效的方法之一。“导师”一方能够从技能上帮助年轻顾问发展，另一方面也可以从经验、沟通方法、为人处事等方面促进轻顾问的成长在本项目中将采用“对口导师制度”，为每一位内部顾问指派一名凯捷资深顾问作师”。双123制定定期沟通和知识转移计确定知识转移考核方式和计定期交流，实现知识最终项目组将基于“学员”的成长程度对“导师”进行考核 项目范围管 项目范围管理的目的是通过控制整个实施范围的变化，使项目能够在原定的成本、进划内，高质量的完成项目任务，达成项目目标。同时，也能够具备一定的灵活性，动态的适客户需求的变化项目范围管理，主要通过“项目变更控制”来实现本项目中将采用以下流程，进行管项目变更和范围管理流关于项目范围和变更管理的具体定义和流程，详见附 1：项目范围管8项目8.1问题的问题是指在8项目8.1问题的问题是指在项目进行过程中发现的会影响到项目顺利完成的观点、任务。问题一般会项目进度超过两天以上。在项目进行过程中，一些微小的错误不需要当作问题来处问题主要类别1系统问题：如项目方法论有缺陷，无法按照既定的方法论或项目活动达成项目等234项目管理问题：如项目会议议而不决导致项目停资源问题：如没有足够的关键用户，或者顾问的知识、技能或时间不能保需求无法实现及软件产品问题8.2问题管理流问题管理流将项目进行中可能出现的问题分成三个层级，每个问将项目进行中可能出现的问题分成三个层级，每个问题应首先在当前层级内部进行解如无法完成或需要在更高的层级进行协1业务组长级别（层1）：各业务组内部的个别问题，应先由各小组组长尝试解决若无法在两个工作日内解决，经业务组讨论，可以将其提升为层级2问题并提交目管理2项目经理级别（层2）：项目管理办公室指定的问题管理负责人应协调解决各务组内无法解决的问题，如不能在三个工作日确定解决方案，应及时上报指导会讨论解33）：针对项目相关重大问题进行项目指导委员会（层业务组组长及项目经理应负责管理所辖范围内的问题。问题处理的流程如1当发现问题时，应及时将问题清晰完整地记录在《项目问题和风险日志》中进录2345业务组组长/项目经理确定问题的优先级，及时指派问题负责人并明确要求完成问题负责人负责问题的处理和解决方案的落实，并及时反馈进展当问题已解决并得到问题提出人的确认或项目管理办公室认可后可将问题如问题无法在当前层级解决，应及时上关于跨业务组问题会议的召集和安排，详见5.2.1部分“会议召集和计划 项目风险可以分为两类：可 项目风险可以分为两类：可预知风险是指在项目启动阶段；不可预知风险是指在项目阶段发生而未可在事前预测的风下列风险常见于大型项目更多风险管理的流程和内容，详见附2：风险管风险简要说 降低风险策把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT目不仅仅是一个纯IT的工程项目缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项凯捷与红星美凯龙组成联合的ERP业务组明确各自 在项目结束时完成详细可行的项目持续性计划，并 进行知识转移，使红星美凯龙有力量评估并降低关键用户可能缺乏ERP的实施经验，对系统质量的监由凯捷公司ERP经验丰富的顾问在不同阶段建立合 凯捷公司向红星美凯龙的项目组成员进行多层面的ERPERP的概念、功能特点和实施方法，时间安排详细周密，通过培训测试，加速知ERP系统的推广、运作和维护 者。因此使用者的培训质量将直接影响推行ERP系统 和系统设置,使他们更加熟悉ERP系统 建立用户反馈机制，去照顾最终用户的接受进由于无法控制的原因主要项目人员离开,或是主要 双方的项目经理紧密地监督项目的进行 人员变在项目期间，红星美凯龙有权对凯捷建议的顾问进行面试，面人员变在项目期间，红星美凯龙有权对凯捷建议的顾问进行面试，面试不通过，凯捷将提供备选资源在项目期间，也将对关键用户的质量进行评估，不合格的关键用户需要尽快调换，以影响项目质量和进度双方人员在项目期间的变动，须经双方项目经理同在取得同意后，由各自项目经理安排项目工作的交接人员，进行项目交接。项目交接容包括：项目背景、工作任务、工作计划、已完成工作的交付品及目录和说明文档、未完成作任务目录及说明、工作联系人、网络及软件情况介绍等项目相关内容及文档。经交接人签确认后，完成项目工作的交接休假、加班与考勤制请11个工作日以内的请假（邮件审批和关键用户商填写电子请假单发送给红星美凯龙方业务组长邮件凯捷方组长再邮件审批（须看到红星美凯龙方同意邮件抄送项目管理室项目助理备21个工作日以上的休假需提前3天申请（邮件审批和关键用户及红星美凯龙方业务组长商讨并获得邮件凯捷方业务组长审批（须看到红星美凯龙方同意邮件凯捷和红星美凯龙项目经理（或授权代表）加1非工作日加班填写加班申请单须红星美凯龙方业务组长签字10.2.2请123获得业务组红星美凯龙方组长邮件获得红星美凯龙项目经理审抄送项目管理办公室4各4各业务组在周报中应汇报本组成员考勤情况，特别是关键节点应到而未到的情每月月底统计和反馈本月项目成员的出勤情况OTACE标准设OTACE标准设调查。在每个项目阶段的末尾都要进行一次OTACE评分，项目结束的时候会得到一个OTACE总体评分11.2OTACE计按照OTACE要求，项目经理不仅要按时交付，也要顾及客户其他的满意度指标数。具体流程如下制定与评审的满意在项目伊始123协商制定满意度标准：选择5个关键满意度标注重要性等级：为每一个标准指定重要性等级（5代表最高优先级，1代表最低）首次与项目进程中的评1按重要性等级对满意度标准评分 代表优异 代表差；是否按时完成选择“是或“否2确保下次评审时采用的也是相同的满意度这一流程的重复性由项目持续时间所决定最终评审按重要性等级对满意度标准评分 代表优异 代表差；是否按时完成选择“是”“否”）凯捷在红星美凯龙项目经理将参照这些满意度指标，来管理项目的进121项目质量控制要执行“严格审查、逐级负责”的方针，交付件质量121项目质量控制要执行“严格审查、逐级负责”的方针，交付件质量控制分为两第一级为双方业务组长审核，保证交付件的完整性、技术合理性，并且没有格误，需要编制本业务组质量审核报告。各业务组应针对质量审核报告进行2第二级为项目管理办公室，通过定义的质量审核员对交付件的质量进行全面审各业务组应针对审核报告进行整12.1质量控制的主要内质量控制的主要内容要求如下123工作的过程是否遵循凯捷实施方完整记录各阶段工作过程的工作成果和相关流程框架和业务蓝图设计过程中与相关业务部门的关键用户进行充分的沟通并流程负责人的确认；跨部门、跨公司的流程蓝图设计过程中组织跨部门跨公司论，相关的关键用户和业务部门负责人需要对相关跨部门跨公司的流程进行交付符合项目理办公室制定的标准和要求，系统配置和业务流程须456提交经过科学设计并获得关键用户/项目管理办公室确认的各种表SAP系统与其他保留的信息系统之间的接口模式经过认真的设计并与用户讨论并得78科学设计数据编码原则和方案、数据模板和收集整理 开发规范、用户需求和功能说明书、开发代码须符合双方确定的开发标准术规91011各阶段交付件的质量审查确问题的处理结果质须设计出合理的系统测试方案、并且关键用户必须全程参与，测试过程中的问录必须完整、重大问题解决方案和结果必须合理并得到客户12.2质量控制的主要措1项目管理办公室要制定质量计划，明确各阶段工作目标，并对各阶段的主要工出明确要求和方法，对所有交付物提出标准、规范，对交付物标准和实施方法行培训并加强检查监2项目经理要对各小组工作过程进行质量监督，对项目的所有工作成果和交付物负3周报中要对工作质量进行评价，对质量不3周报中要对工作质量进行评价，对质量不满意的事项或成果要说明原因；项目办公室在周报中要有质量评价，对项目的总体评价中考虑质量因素，项目的红灯由项目管理办公室综合评价后再最终确456凯捷公司总部要定期对项目进行质量监由凯捷交付管理办公室人员到项目实施现场进行项目凯捷和红星美凯龙的质量责任人要根据质量管理计划通过参加业务组的讨论、会议、查看文件、与小组成员座谈等方式对重点环节进行质量检查和7项目管理办公室对质量问题、质量隐患要及时汇报，对所有质量问题要建立跟制，提出改进措施，并跟踪落89对交付物的质量要逐级审查，必要时由项目部组织评交付件审核主要针对联合项目组内部的交付件审核，审核内容包括项目交付件，题追踪单，解决方案。另外还包括项目团队领导对子项目经理的工作审核，项经理对业务组组员的工作审核，红星美凯龙项目团队与凯捷项目团队的交叉审1011在每个项目阶段后进行阶段项目召开阶段会议，审核项目上的问题、总结项目实施的经验和文档管理措1为保证文档条理清晰，内容完整，格式合规，控制得当，拟采取以下文档管理措1为保证文档条理清晰，内容完整，格式合规，控制得当，拟采取以下措文件编制前统一制定计划和命名、编码、分类等项目管理办公室对文档服务器权限统一规划和最新版本的电子文件及时上传到服务器上供查阅，各组及项目管理办公室件管理员随时核对文件格式、版本、内容完整性等，发现偏差及时项目取得阶段性成果时，凯捷可以向项目部办理移交手续，项目部也可以阶段向集团档案室移交项目成果13.2文档管理职1红星美凯龙SAP项目管理办公设一名兼职文件管理员，全面负责SAP项目文档管理和控制工监督、管理文档服务器上的文件，核对版本、文件名、格式等，定期备删除旧版文件直接管理项目产生的红星美凯龙内部项目管理类文件，如汇总后的计划、资源统计报表将文件分类、整理目录，维护项目文件数2凯捷公制定文件命名、编码、版本控制按合同要求提交各种文件移交前，凯捷各小组负责人是本小组文档管理责各咨询小组负责人应及时将最新版本的工作过程文件放到服务取得最终成果文件的确认签字或者证明整理项目文档，按项目管理文件、项目交付文件和过程文件分门别类存理项目进展期间，协助配合项目管理办公室组织的文档管理检查，落实整求整理最终成果资料，编制目录及移交向红星美凯龙分阶段移交文13.3文档分下列类别仅是概括说明，不是确切的文件名称，具体归档文件由各子项目组明确并提提交的文件包括按文档载体分类，文档分为电子文档和纸质文1电子文提交的文件包括按文档载体分类，文档分为电子文档和纸质文1电子文项目管理文档：统一存放在项目文档服务器中进行项目交付文档：统一存放在项目文档服务器中进行保存和更2纸质文项目管理文档：由项目管理办公室保管，并在文档列表中进行项目交付文档：由项目管理办公室保管，并在文档列表中进行项目交付文档指按合同要求提交的，已经得到正式认可或批准的调研报告、规划方案件配置与开发文件、测试文件、使用说明等项目成果文件。未得到正式批准的项目交付文档为过程成果文件，指项目建设过程中产生的尚未得到正式认可或批准的成果文件（即半成品也包括为编制成果文件而收集的访谈资料和会议纪要等其他材13.4文档命名规则及版本管 六部分间用英文下划线相连2命名规则RSM_功能范围(A)_文档类型(B)_文件内容_日期(D)_版本(E).3格式要求4功能范围对文档功能的细分，由英文字母组成，包括但不限代全解Delivery,QualityandRiskHumanResourceRealEstateMaterialMasterData功能范围编码由项MasterData功能范围编码由项目管理办公室统一控文档详细类型，指明文档的详细类型，例MeetingMinutsProjectMasterProjectProcessPhaseBi-WeekendPlanWeekendReportMonthReportIssueListRisk业务蓝图与方案设计BluePrintConfiguration系统实UnitTestSystemIntergrationUserAcceptanceTechnicalStrctureFunctionStatementTechnology数DataCut-over培TrainingEndUserTrainingEndUser文档类型由项目管理办公室统一控1、文件内文件的名称，如果是交付品，文件内容将是预先文件的名称，如果是交付品，文件内容将是预先定义（根据实施阶段定期更新）的。不是交付品，这部分的内容和长度由文件撰写者决定，但尽量不要超过10个字对于流程或其他大量同类的文件，文件名应包含编码，编码要求详见13.4规定2、版本模版的版本号统一为未通过业务组长审核的版本号为1.00-未通过项目经理审核的版本号为2.00-未通过项目管理办公室审核的版本号为3.00签字确认版本号为VF(大写3、日期请使用YYMMDD的格式。即共6位，前两位是年，中间两位是月，最后两位是日，月或举例（管理类文档）：RSM_项目管理办公室_BWP_1周计划_举例（技术类文档）：RSM_FICO_BP_财务月结流程_13.5文档编制要1文档内文件内容应当完整，包括：正件、附件、审批意见、答复意见等，除了正式签字确认果文件外，其他成果文件应有审查结论记录，如签字认可的会议纪要OA发文等电子文件与纸质文件内容、签章应一致，电子文件及相关信息和软件无缺损且未被非改动2文档格式与载在编制文件前，凯捷应制定适合本项目需求的文档模板，统一文件格式，制定文档分命名及版本控制规则对于大量同类文件(如流程文件)，凯捷应事先统一规划和编制文件编码，编码分类层级统一，不能将不同级别的业务流程用同一级别的编码，应保证同一层级的文件编码位数相同归档文件应同时提交纸质文件和电子文件及使用说明，没有电子文件的需在文件数据移交清单中注明；具有长期保存价值的电子文件，必须形成一份纸质文件一并移交归档归档的纸质文件材料应为原件，因故无原件的可归具有凭证作用的文件材料，特殊原用复印件的要加以说明归档的文件材料载体和字迹应符合耐久性要求（不符合耐久性要求的材料有：热敏纸笔、圆珠笔、红墨水、纯蓝墨水、复写纸等书写的字迹等）未装订的纸质文件应装订后进行移交，装订时可用线装或耐久性好、不易变未装订的纸质文件应装订后进行移交，装订时可用线装或耐久性好、不易变形的塑料钉但不能用金属钉具电子文件存档首选图像格式（PDF、格式），此外应保存可编辑的电子文件备供以后利用为方便查询和统计，电子文件的封面、说明、图纸等应尽量在一个文件上，不宜将一件分成若干部分电子文件应与纸质文件同名归档的光盘等材料移交时应有外包装和文字说明13.6文档日常管本项目使用红星美凯龙文档服务器进行文档管理。项目管理文档、项目交付文档、书认文档在项目管理办公室统一存档，并做记凯捷各小组负责人或红星美凯龙授权人员应及时将电子文件最新版本上传到服务为避免版本混乱，应保证在服务器上的电子文件是最新版本，而且是唯一如需删除旧版本文件，文件上传人应通知文件管理员移到备份目录，每个公司/组有文件管理员，其他组员无删除权限，文件删除前应保存备重要的项目管理类文件，如：各类报告、计划、工时统计报表等，应由咨询公司项目或其授权代表和项目管理办公室授权人员共同签13.7文档整理与移为方便管理，文档移交前应分类整理，编制总目录和各卷目文件目录应满足按业务类别、公司或责任部门、文件类别等进行分类查询的需要；文档移交文档移交包括凯捷向红星美凯龙项目管理办公室的项目取得阶段性成果时，凯捷整理文件移交目录，将最终版纸质及电子文件移项目管理办公凯捷向项目部的移交应保证给项目部留出足够的整理核对时间，项目阶段验收至少提前10个工作日向项目管理办公室提交相关文件和移交前，移交人应对文件的真实性、完整性、安全性和可识别性进行检查双方员工调动或离职时，应将自己负责的文件材料整理好后移交给本组文件管理不得将文件私自销毁或据为己根据项目工作说明书完成的最终交付件统一上传到文档服务器指定文件成果文件移交和验收是进度控制和合同支付的重要依13.8文档利文档利用应坚持既便于成果利用，又满足保密制度要求的原参与13.8文档利文档利用应坚持既便于成果利用，又满足保密制度要求的原参与SAP项目建设的人员根据其授权查阅服务器上的电子文集团内其他员工或组织需要查阅与其业务相关的文件时，应通过项目管理办公室文件员借阅，文件管理员应做发放记录，并按规定回收，明确注明的特殊敏感文件需经项目公室书面批准后才可发集团外部人员需要利用文件，应向项目管理办公室文件管理员提出书面申请，经项目办公室批准后方可借13.9存档要在SAP项目建设中形成的能反映项目管理办公室主要职能活动和基本历史面貌并已办理毕的、有凭证作用和保存价值的文件材料均应列入归存档文件应为最终版需归档的文件包含但不限于下列内容最终成果ERP建设项目各阶段性重要知识成果、管理现状分析与评估报告、SAP项目实规划、业务流程设计方案、各成员公司业务流程详细设计方信息化技术标准、管理程软件开发与配置文件、应用软件的源程序、测试记录、使用项目管理类文项目重要里程碑计划（项目负责，各组不必打印二级及二级以上计划）、重题跟踪单、与项目管理有关的重要会议纪汇总后的项目周工作计划和周报、专项报告等（一般存电子文件，纸质文件只打印封面及签字页，特殊重要文件可打印保存完整的纸质文件及电子文件各小组周工作计划、周报等（存档电子文件，纸质文件一般只打印封面及签字页重要培训资料、培训记录。（除汇总统计及特别重要文件外，一般只存电子文档下列文件材料可以不归档沟通宣传材料、通讯文档模板（但数据收集模板至少应存电子文件无查考利用价值的事务性、临时性从正式文件上摘录、汇编的供工作参阅的非凭证性为参考目的从各方面搜集的文件材14交付件定阶段性交付件（如：业务蓝图）按项目里程碑分阶段提交其他交付件（如：功能设计文档、技术方案等）交付件14交付件定阶段性交付件（如：业务蓝图）按项目里程碑分阶段提交其他交付件（如：功能设计文档、技术方案等）交付件凯捷将为以下所列的每项交付件提交一份交付件验收前红星美凯龙及凯捷的项目经理及业务组负责人在各阶段开始前须充分沟通并工作说明书规定明确该阶段的项目交付件清单、文档格式、确认签字流程及人员职责（须明确业务流程负责人，对于部分跨部门流程需要明确牵头部门人交付的文档应按照双方事先商定的文档模版编写，且相关解决方案、功能设档等与红星美凯龙提出且经双方确认的要求相交付件完成后，必须对该交付件进行确认后，再开始后续的实施交付件验收流每项交付件都应按以下流程进行评估及验一份交付件打印稿将被提交至红星美凯龙项目经理处。制作及分发额外拷贝它评估者的职责属于红星美凯龙项目经在五个工作日内，红星美凯龙项目经理应做出接受此交付件的回应或向凯捷经理提出书面的对此交付件内容的异议。如红星美凯龙项目经理未在五个工内做出任何回应或确认无异议，则视为此交付件已经通过红星美凯龙的验收红星美凯龙接凯捷项目经理将下表交付件清单中所定义的凯捷义务，评估红星美凯龙对交提出的异议。对于被凯捷所认可的红星美凯龙对交付件的异议，凯捷将在五作日内完成相应的修改，并向红星美凯龙项目经理重新提交更新版的交如红星美凯龙对交付件的异议不被凯捷所认可，此情况将按照项目变更控制处理。如双方针对红星美凯龙对交付件异议所存在的分歧需要解决时，红星龙与凯捷将按照问题上报流程进行技术性交付件如下编交付内容说乙甲项目准项目实施所有PPTWordExcel交付件模报、FSTS等业务蓝述，并对SAP相关系统架构进行设计和编交付内容说乙甲项目准项目实施所有PPTWordExcel交付件模报、FSTS等业务蓝述，并对SAP相关系统架构进行设计和原有数据到SAP的转换策略，为详细设根据SAP系统最终用户数的分布,利用SAP工具计算各系统的SAPs值;并计算系统实编交付内容说乙甲上线准（UAT）编交付内容说乙甲上线准（UAT）SAP系统上线后，因为网络、硬件和软上线支编交付说QA方式要签署负支12是34否5是编交付内容说乙甲编交付说QA方式要签署负支12是34否5是编交付内容说乙甲开发相的技术开发说明书，以备后续ABAP运编交付说QA方式要签署负支6是7否8否9否是否编交付说QA方式要签署负支6是7否8否9否是否否上线准备和否否阶段各项工作和交付的状态和完成情况是编交付说QA方式要签署负支编交付说QA方式要签署负支否否是15项目管理办公室对项目的验收进行统一协调和监控阶段／里程15项目管理办公室对项目的验收进行统一协调和监控阶段／里程碑交付件在各项目阶段开始前，双方须明确该阶段项目交付件的确认签字流程及相关职阶段验收包括阶段交付文件与阶段系统成果验阶段交付件验收：按照第14章定义的交付件验收流程进阶段系统验收：系统类交付如ERP环境建设等，提交相关文档，在工作完成后双方签收工作任务单方式验阶段验收流程如下在阶段性工作完成后，项目组根据项目管理办公室统一部署组织进行红星美凯龙相关流程负责人及业务人员对提交的文档进行评审，并向凯捷提面的修改意见，经双方充分沟通并达成一致意见后由凯捷进行修改和项目管理办公室在相关项目组阶段验收完成后，安排对阶段性工作与交付件核与总结，双方项目经理签署《阶段验收证书》（即《里程碑验收证书》项目终验项目上线后，系统经六个月无故障运行后由红星美凯龙组织对相应的项目成行验凯捷向红星美凯龙项目管理办公室提出项目终验红星美凯龙项目管理办公室相关负责人组织人员对于系统进行评审，并向凯出书面的修改意见，经双方充分沟通并达成一致意见后由凯捷进行修改和验收通过后，相关授权人共同签署终验证书，完成后勤工后勤工作地点和时项目工作地点为上海市，地址：上海市普陀区怒江北路598号红星世贸16.1.216.1.3项目工作餐将由红星美凯龙统一提16.2其他要节约使用打印纸张。单面废纸请集中摆放至文件上班时间禁止在办公室吸烟上班时间勿进行无关网页浏览、在线聊天等工附附录1：项目范围管范围和需求变更管理本项目中需要进行范围和需求变更管理的变更类型包括但附附录1：项目范围管范围和需求变更管理本项目中需要进行范围和需求变更管理的变更类型包括但不限于如范围变更：对项目范围进行调进度变更：对项目进度表进行调整，包括改变原有活动或者增加新的交付品变更：对交付品进行调整，包括制作计划外交付品或者对于已批准（签收的项目交付品进行调如发现交付品存在可疑缺陷（例如，在已批准文档中发现明显错误，或者，已批准软然未实现需求中的功能），应首先按照用于测试或验证交付品的项目缺陷报告流程进行处理如果通过调查发现交付品已经符合了规格要求但需要增强功能，则可提出变更申范围和需求变更管理角色和职范围和需求变更管理主要涉及的角色及其职责如下表所范围和需求变更管理范围和需求变更管理流程由四大步骤组变更识发现