《企业管理基础》 课件 02 企业管理职能

企业管理基础第二章企业管理职能知识目标1.了解计划的类型和影响因素；2.掌握计划的内容、编制程序和方法3.了解组织的类型和各自的优缺点4.掌握组织设计的原则和步骤5.理解领导的含义和风格类型；6.理解领导应具备的素质及领导艺术；7了解控制的原则和类型8.掌握控制的过程和方法能力目标1.能够运用所学知识进行初步的经营计划编制2.能够根据进行基本的企业组织设计3.能够运用有效的领导力提升企业管理能力4能够对企业组织活动进行基本的管理控制；让我们共同学习素质目标1.培养长远意识、全局意识和系统思维、底线思维、2.培养创新意识、责任意识、担当意识和团队协作精神；Chapter企业计划职能1导入案例腾讯组织结构四个发展阶段的启示（一）计划的概念

企业经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。

狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。主要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。

广义的计划是指人们编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活一、计划的概念与内容计划工作内容常用“5W+H”来表示Why——为什么要做？即明确计划工作的原因及目的What——做什么？即明确活动的内容及要求Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划When——何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where——何地做？即规定计划的实施地点How——如何做？即制定实现计划的手段和措施1、组织因素高级管理者制定战略计划，较低级别的管理者制定作业计划。2、远景规划在编制战略计划时，使命和远景始终指引着战略制定的方向；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。3、环境因素稳定的环境制定具体计划，动态的环境制定有弹性的计划。4、制定者的因素制定者编制计划的经验是否丰富，计划目标是否清晰，客户需求是否了解，计划编制是否重视，沟通是否充分等会影响计划的编制。在编制计划时，尽可能召集相关项目专家和熟悉相关业务的客户参与。5、管理因素以企业盈利为核心，业务管理和行为管理为出发点，从人力资源、运作成本、技术支持、文化理念和制度等多方面入手，站在企业管理层的角度，宏观的发现、调整企业内部运作的大方向和环境。（二）影响计划的因素目的性任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。先导性计划职能是首要职能，在管理职能中居于主导地位。管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提，计划也是执行组织、领导、控制的依据。普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。效率性计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。风险性

计划是对未来行动的安排，未来是不可知的，预测和实际是会有差别的，所以计划实施不一定成功，存在风险。（三）计划的特点1.按计划周期的长短长期计划>5年1年<中期计划<5年短期计划<1年2.按计划重要性程度战略计划战术计划作业计划二.计划的种类3.按计划的约束力指令性计划指导性计划

（一）企业使命

企业使命是指企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命从总体上引导企业方向、发展道路，是企业制定计划的前提和分配资源的依据。三.计划编制的程序（二）估量机会、确定目标1.当前情况评估SWOT分析，对内部条件与外部环境作出基本判断。2.未来预测：经济形势预测、政策预测、销售预测、资源预测3.确立目标（三）拟定备选方案（四）确定计划方案（五）制定派生计划四、计划制定的方法（一）滚动计划法

滚动计划法是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个“期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。调整的办法是根据企业内部条件和外部环境的变化及计划执行情况，对计划进行修改补充，并相应地将计划顺延一个时期。（二）网络计划法

网络计划方法是根据网络分析技术的基本原理转化而来的。它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM)、计划评审技术（PERT)、组合网络法（CNT)等。Chapter企业组织职能2（一）组织的概念

一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。（二）组织的功能

企业管理组织是促进企业生产力提高的重要因素。

企业管理组织是实现企业目标和计划的重要手段。

企业管理组织为企业员工的共同劳动提供了合理分工的组织基础。

企业管理组织可以有效地保证企业各项工作的协调，提高工作效率。一、组织的概念与功能二、企业管理组织结构

组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系。其核心是组织实体的职务结构及其相互关系，包括上下级负责关系，部门组成和各成员之间的沟通、整合、协调的手段等。

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型、多维立体型组织结构等。（一）直线型组织结构

直线型是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线型只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜（二）职能型组织结构

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能型的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，容易造成生产管理秩序混乱。（三）直线职能型组织结构

直线职能型，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线型和职能型的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发布命令，只能进行业务指导。（四）矩阵型组织结构

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。（五）事业部型组织结构

事业部型最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有”斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部型是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。（六）多维立体型组织结构

多维立体型组织结构是矩阵型和事业部型组织形式的综合发展。又称为多维组织。

所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上(含三类)的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，使产品利润中心；按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；按地区划分的管理机构是地区利润中心。

这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。二、企业管理组织设计（一）组织设计的原则1.专业化分工与协作原则；2.因事设职与因人设职相结合的原则3.权责对等原则4.统一指挥原则5.有效管理幅度的原则6.集权与分权相结合的原则Chapter企业领导职能3（一）领导的概念

领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。其中，把实施指引和影响的人称为领导者，把接受指引和影响的人称为被领导者，一定的条件是指所处的环境因素。领导的本质是人与人之间的一种互动过程。领导主要包括下列三层含义：（1）领导必须有领导者与被领导者；（2）领导者拥有影响被领导者的能力或力量；（3）领导的目的是通过影响被领导者来达到组织目标一.领导的概念和作用激励激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作指挥领导者以命令指示等形式使内部个人意志服从于一个权威的统一意志协调协调组织中各个部门人员的各项活动，使个体人员步调一致地加速组织目标的实现（二）领导的作用1.集权式领导方式是一切权力集中于领导集团或个人，偏重于运用集权形式推行工作，而不注意授权。集权式只在特定环境下使用才有效。2.分权式领导方式是指领导者决定目标、政策、任务的方向，对下属完成任务的行为活动不加干预，下属有一定的自主决定权。3.均权式领导方式则是领导者掌握一些重大权力，同时适当分权给下属，使下属在其职能范围内有一定的自主权。其特点是保持权力平衡，不偏于集权，也不偏于分权。（一）按权力控制与运用方式分二.领导方式的类型1.重人式领导方式致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。2.重事式领导方式注重组织的目标、任务的完成和领导效率的提高，以事为中心进行领导活动。3.人事并重式领导方式则既关心人，也注重工作，做到关心人与关心事两方面的辩证统一。（二）按活动侧重点分二.领导方式的类型1.强制命令式的领导方式，注重正式组织结构、组织规章及纪律的作用，通过组织系统，采取命令方式实施领导。用这种方式，领导效率较高，但下属的主动性和积极性不易发挥。2.自由放任式的领导方式，不注意权力和规章制度、纪律的作用，对下属采取自由放任的态度，这种方式容易出现混乱和失控的状况。3.教育激励式的领导方式，注重思想教育和激励工作，运用灌输、对话、启发、商讨等说服教育的方法和各种激励手段，激发人的内在动力，使下属心说诚服地领会和接受领导的意图，自觉地为实现特定领导目标而努力。它是一种行之有效的领导方式。（三）按领导指挥模式分二.领导方式的类型三、领导者的个人素质与领导艺术（一）领导者的个人素质政治素质是对领导者政迨作风和思想品德方面的要求，是其它素质得以发挥的前提。知识素质要求领导者必须有较广博的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。能力素质要求领导者必须具有统筹兼顾的策划能力、多谋善断的决断能力、调兵遣将的组织能力、循循善诱的协调能力、正确交流的表述能力。身体素质要求领导者必须有健康的身体。1.用人艺术在领导工作中占有特别重要的位置。领导者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。2.授权艺术包括合理选择授权方式；授权留责，领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，上级负责任，领导也应负领导责任；视能授权，领导者向下级授权，授什么权，授多少权，应根据下级能力的高低而定；明确责权，领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可；适度授权，领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。3.决策艺术是领导者在一定知识、经验基础上形成的、非规范化的、具有创造性的、给人以美好感觉或体验的各种决策的技巧和手段。领导决策艺术是领导者智慧、学识、才能、经验和胆略的综合体现。、4.人际关系艺术主要包括人际沟通艺术和处理人际纠纷艺术。在人际沟通中要态度和蔼、平等待人，尊重别人、注意方法，简化语言、积极倾听，抑制情绪、把握主动，创造互信环境。处理人际纠纷要严己宽人，分寸得当、审时度势，讲究策略，把握主动。（二）领导者的用人艺术Chapter企业控制职能4一、控制的概念和原则（一）控制的概念

控制职能是为了确保组织目标以及为实现组织目标而制定的计划能够实现，各级管理者根据事先确定的标准，对自身和下级的工作业绩进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。

控制是管理职能环节中的重要一环。控制以计划、组织、领导等职能为基础，并对其有积极的影响。首先，它与计划的关系相当密切，二者相互依存。其次，明确的目标与计划，合理的组织机构与形式，英明的领导及有效的指导，最大程度地发挥出员工的积极性和潜力，这一切是实施控制的基础和保障。（二）控制的原则1.未来导向原则是指控制工作应当着眼未来，而不只是当出现偏差才进行纠正。即管理控制系统必须具有前馈控制功能。2.反映计划要求原则控制的目的是为了实现计划，计划是控制标准的原始依据，所以，控制必须反映计划要求。3.组织适应性原则组织的控制系统必须与组织结构相适应。4.关键点原则关键点原则是指控制工作要突出重点，要针对关键因素实施重点控制。5.例外原则控制工作应着重于计划实施中的例外偏差，即异常偏差，指超出一般情况的特别好或特别坏的情况。。6.及时性原则及时性原则指在控制工作中及时发现偏差信息，及时传递信息，及时处理信息，并及时采取控制措施，及时纠正偏差。7.客观性原则首先要求必须具有客观的控制标准，应尽可能将控制标准量化。其次控制系统应尽可能提供详细可理解的信息。8.准确性原则控制系统获得的信息和采取的控制措施都必须准确无误，行之有效.。9.弹性原则有效的控制系统应具有足够的弹性，以适应环境的变化。10.经济性原则控制活动需要经费。只有控制所需的费用小于控制所产生的效果，才有必要实施控制。二、控制的过程（一）确定标准

标准是衡量实际工作绩效的尺度，它是根据计划方案确定的。计划方案的每个目标、每项活动、每项政策、每项规程、每项预算等都可以成为衡量业绩的标准。但实际上，标准大致有以下几种：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、以指标为标准。（二）衡量绩效

为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信息，并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展情况，然后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩效的过程。管理者根据绩效衡量的结果一方面及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差，另一方面，还可以据此实施必要的奖惩。（三）采取措施

根据衡量绩效的结果。管理者应该在下列三种控制方案中选择相应的对策：维持原状、纠正偏差、修订标准。三、控制的类型（一）按控制信息的性质划分1.前馈控制又称事前控制或预先控制2.同期控制又称事中控制或过程控制3.反馈控制又称事后控制或成果控制（二）按控制的来源划分1.组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切相关组织活动进行调节和管理。2.群体控制是基于非正式组织成员之间的不成文的价值观念和行为准则进行的控制。3.自我控制是指个体自主调节行为，并使其与个人价值和社会期望相匹配的能力，它可以引发或制止特定的行为。四、控制的方法（一）预算控制方法

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或