TCC 2024年度组织发展白皮书

是时候重视组界能力建设了TCC2024年度组织发展白皮书前言2024，是时候重视组织能力建设了-国际政治局面不时崩盘，各种地缘冲突无法预测;-美中两个超级经济体矛盾加剧，逆全球化浪潮升级;-教培/房地产等行业點然离场，互联网/电商(含跨境电商）带动全行业的热点消退，仅有新能源、AI、芯片几个细分行业余温尚存;-消费信心不足;-股市一颤不振;-……自1978年改革开放以来成长起来中国企业，改革开放的初期高速增长的市场驱动、中国经济全面融入WTO的全球化牵引、以房地产为龙头的城市化浪潮席卷、互联网(特别是移动互联网）带来的电商模式重塑……每一个经济浪潮都能让走在潮头的企业风生水起……-老产品/业务面临恶性低价竞争、原材料和人工成本增加压迫，盈-新产品/业务推出市场后竞争力不足，难以实现营收规模的突破;-粗放式的管理方式无法持续优化产/供/研/销的效率，规模增大，-核心人才无法有效引进来、空降兵留不下、人才梯队厚度单薄;-面对市场和产品攻坚战役，团队缺乏士气和必胜的信心;-……०Ѧ⃞ߟևҳϽ྄⃞⃞٤о⃞Ϫ⃞⃞ม⃞⃞ᄖ⃞⃞⃞⃞ँҶ⃞⃞⃞ъ⃞⃞ҮϨРЧϡѧף⃞ёт⃞Ѕॅըॅһ⃞Ѕмఌ⃞⃞⃞⃞ۻҡ५⃞ٲ⃞⃞ছ⃞⃞⃞⃞ཕ⃞చݾ䦙֞ϡӸڡӸѢ⃞йߵ䩟ۻюӆЎϡږ۴٣䦙ޝӆݒ⃞Ў⃞⃞থᇓצҳѲݫ⃞ӔҮϤϦ䦤䦤⃞ϲϥҵϨЅѤᆒډږ⃞зӓ⃞⃞໑իϦݱϬ՝ҤԒ֎ﭢ⃞Ӌय़⃞ྟ⃞Ћ䩟ё֊я⃞⃞և⃞ІҰ⃞тТݘϡ*⃞әזҪ⃞⃞ୌ⃞Ҙஓ⃞Ϩ⃞⃞⃞Јഃ⃞ѸЋ⃞઼⃞ྟЅ⃞ѧёѦ⃞Ћ⃞מۻ⃞⃞⃞⃞ЌҨӥѴϦइϪ⃞⃞⃞⃞ԳҘ*ѲҜҙઉ⃞नо⃞֝ҷϣ⃞ϸ҇מϽϡ⃞⃞ЌҨ䩟ϲϥڗԜۘӛЛϡ䩟䦧䩛ږଯ⃞方向可以大致正确,组䩛֘⃞⃞ڗ⃞ۘЛ⃞⃞⃞ЌҨ⃞⃞ҟϣ⃞⃞Ҝϱை⃞⃞һ⃞Ч⃞З⃞Їϥ⃞⃞ᄈﯝ⃞ҩ⃞о⃞⃞З⃞⃞⃞З⃞ҟϣ⃞Ү⃞⃞Ҝ⃞Ё⃞⃞ଭЈ⃞ТҜ⃞ᄽ߃Јϣﯝמڊ⃞ґъ⃞ЌޢϨﺹԿს⃞Ѕ⃞⃞ґо⃞₤₤ﯝ⃞ъ⃞Ϩࢲ॒Ը٩Ѕ⃞ଓЌﻓﺦޢ҅Ҩ⃞ఌ⃞⃞ϿϨ⃞⃞т⃞РЅޕϣ⃞ЌҨ⃞ﭺ҂⃞⃞⃞ЌҨ⃞⃞2024,是时候重视组织能力建设了。(–)何谓组织能力为什么说企业的核心竞争力来自组织能力通过多年咨询生涯对于中国企业近距离观察，我看到，那些在市场上拥有相对竞争优势的优秀组织，企业能够把自身的资源、成长机会跟组织管理的各项要素：使命、战略、组织方式、流程机制、决策方法、团队和人才发展等紧密结合，构建了系统的战略执行与组织管控体系，设计了科学的人才激励机制，让战略、组织和人才发展成为企业从小到大，从大到强……当组织面对环境变化时，亦有方法、有能力从容应对市场环境的变化，通过组织创新变革，提效盈利，保持持续稳健发展。中国企业在改革开放的四十年间，造就了一大批非常成功的企业和管理者，也涌现了华为、阿里、美的、东软等众多优秀的企业，这些标杆企业的最大特点，就是拥有了跨越经济周期的持华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了国内外知名咨询机构，和实务管理专家，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM、HAY、FHG、普华永道等咨询公司的辅导，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为美的在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，通过国内外咨询机构的辅导，创新变革了事业部组织管理机制，了职业经理人明确清晰的权责和激励机制，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的集团保持了持续不断地业绩增长。方洪波接棒美的董事长以来，带笔者曾经服务过的东软软件股份有限公司，也在公司1996年上市后，通过内外部专家和咨询机构的辅导下，陆续构建了矩阵式管理架构、战略与运营管理、流程化组织再造、基于项目制的考核激励、骨干人才任职资格和留用等机制，让公司在面对应用软件与数字化解决方案市场风云变化的市场环境，能够有效洞察时代发展趋势，探索软件技术的创新与应用，赋能全球数万家大中型客户实现信息化、数字化、智能化发展，在智慧城市、医疗健康、智能汽车互联、企业数字化转型、国际软件服务哈默(G.Hamel)看来，组织的核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的1资源，以及资源的配置与整合方式。核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞普拉哈拉德和哈默尔也给大家提供了建构组织核心竞争力的常见做法，它1)核心技术能力；2)知识和技能；3)对内凝聚能力和对外影响能力；4)组织应变和协调能力(管理体系)业家对于组织的使命、愿景、战略定位、长远目标的思考联系在一起的，也就是，支持一个组织持续在市场竞争中保有持续的竞争力，需要建设什么样的组如《华为基本法》的雇页说言，资源是会枯竭的，企业只有在资源和机会的基础上建设生生不息的组织能力(华为称之为文化)，才是组织的核心竞争举一个例子，拥有一款有核心技术的领先产品是企业的竞争力，但拥有开同理，拥有强有力的渠道合作关系，保持市场推广和销售的规模优势，是一种竞争力，但拥有建立跟不同渠道合作关系的能力，就需要有持续的领先产任何一家企业的决策层,特别是老板,都需要深度思考如何构建自己企业的核心竞争力,哪怕是一个并非高科技、不依赖高学历员工的传统我们曾经给一家流通企业做BSA战略解析的咨询辅导，这家企业是恰亚通集团的某子公司，也就是在某一区域做酒水/粮油批发的领先企业，给一些知名的消费品牌如茅台酒、金龙鱼粮油、农夫山泉果汁/矿泉水等提供批发和分销服务。按说，这就是一家酒水粮油的批发商，除了电商部门，公司的员工普遍不需要太高的学历，公司的核心竞争力到底是什么通过深度探讨，大家最终共识认为，虽然公司分销的产品都是其他品牌企业的，但开发并建立起立体全面的分销零售渠道，如零售店、酒店、团购平台、企业或政府采购、连锁门店等等渠道，并做好对零售端的满意度，保证推新品的力量足够强大，成为金龙鱼等品牌企业不可或缺的渠道伙伴，让这些品牌企业想把自己的产品快速投放到某区域，第一时间就能想到他们，这才是企业的核心因此，渠道网络的建设和维护能力就被大家认可成为公司的核心竞争力，因此，如何打造这个核心竞争力的行动计划和目标，团队继续延展深度探讨，最后分解成为业务部门的7香巷第一胜王力(二)组织发展的三个阶段(二)组织发展的三个阶段企业的不同成长阶段,组织能力建设的重点不一组织能力建设，是一项管理资源的投入，而且，这是一项需要持续投入但那么，我们就需要考虑何时投入资源进行组织能力建设，才能得到最好的效益。也就是，我们需要考虑在企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点是什针对企业成长阶段的研究专家不少，最为出名的著作为伊查克.爱过思 (IchakAdizes)《企业生命周期6，和埃里克.G.弟拉姆豪荧和伊冯.兰德尔所著《企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟6。爱过思将企业的成长阶段划官僚期和最终死亡。埃里克.G.弟拉姆豪荧和伊冯.兰德尔在《企业成长之痛6中，将企业的成长阶段划分为创业阶段、业务扩张阶段、管理规范阶段、文基于对中国企业的观察，特别是针对民营企业，我们将企业成长的阶段简化分为四个阶段：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新发展阶快速成长阶段快速成长阶段这个阶段管理的重点是，基于某市场机会和产品开发，建立企业的商业/盈企业逾越创业阶段的重要标志是，成功确立了本企业的商业模业的产品/服务得到了市场的认可，打通了产/供/研/销的商业闭环，可以实现规此阶段的管理重点是将被市场认可的产品/业务规模迅速放大，领先市场；企业逾越快速成长阶段的重要标志是，成功建立起支撑企业稳健发展的管理此阶段的管理重点是，持续进行市场运营和管理规范的精益化提升，通过管理创新创造效益，通过生态建设、组织激活和人才发展，支撑企业持续稳健成企业达到管理规范阶段的一个重要标志，就是在自己定位的细分行业内成为领导者，在市场上拥有自己独有的核心竞争力。并且，在组织管理上，不断通过挖掘管理潜力，激活组织和人才能力，在组织规模、人效、品牌形象、抗风险能此阶段的管理重点是，企业发展到成熟阶段后，需要依靠文化整合和知识系企业升级创新发展阶段的标志之一，就是拥有了通过收购兼并、资本化运作、全球化、多元化等实现快速扩张的能力。这个阶段的组织能力要重点关注组织变革、文化整合、系统复制等，企业拥有管理高度复杂组织的需要的，兼顾系和价值建设“面效率”7香巷第一胜王力和价值建设“面效率”基于企业不同成长阶段,企业投放在组织能力和人力资源管理体系建设的节奏,第三阶段第三阶段1、组织使命与文化建设-价值与文化统；2、推动学习型组织建设-提高创新与变革能力；3、有效的知识管理持续推动战略竞争力体系建设“线效率”体系建设“线效率”第二阶段1、职位体系规划-明确人才通道；2、干部领导力评估与发展-千部选拔、任用、培养和淘汰；3、专业人才任职资格管理-专业能力管理；4、组织/人才盘点-形成人才地图和学习地图:5、竞聘/淘汰与退出机制-人才管理的机制体系建设“点效率”体系建设“点效率”第一阶段1、组织设计-架构、职能、责任权力分配与定位；2、工作分析与评价-人与事匹配与价值评价；3、绩效管理与沟通-业务与目标落实与执行；4、薪酬调整与激励-价值分配与激励、奖罚；5、基于工作、任务培训与人才培养发展-业务能力提升Ҹϣ⃞ݫૺڗՄﮆޖꞭ本阶段组织能力建设的核心目标,是明确人的责任、权利、利益。通过建设基于目标责任的组织和人力资源管理体系,提升组织和员工的执型,企业需要明确的构建匹配的责/权/利机制,保证大家在明确的管理规则下,激发个体执行能力。.基于战略目标和业务流程,设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任.通过目标责任,设计对员工的目标考核和激励政策、设计薪酬体系；.同时基于工作任务进行员工技能的培训,达成胜任岗位的要求。应该说中Ҹ⃞⃞ݫ⃞⃞⃞⃞ҨՄﮆޖꟂ本阶段组织能力建设的核心目标,是激活组织和人的能力。7香巷第一胜王力通过组织能力沉淀，和开发基于能力开发的人力资源管理体系，激活组织制，在此基础上，能够提高组织效率的方法，就可以孝取组织中的经验智慧，.通过对岗位工作任务的深度分析(工作分析2.0)，沉淀和孝取组织经验，开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展，提高Ҹѧ⃞ݫ⃞⃞⃞ҹ٪фѻՄﮆޖꟂ这个阶段的组织无论是人员，还是架构，已经发展到非常大的规模。企业已经面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织要持续扩张，需要在使命与文化建设上助力企业经营，同时，企业也需要构建有效的学习型组织，利用公ఌ⃞२⃞⃞ݫ⃞⃞⃞Ҩޖϡﺍѣ分享完企业组织能力和人力资源体系建设的三个阶段后，还会有人会疑惑：那初创型的企业，就不需要组织建设和人对的，初创的企业，对于组织和人的管理，还暂时用不上系统化的管理机制，企业可以有一个行政和人事部，把员工的招聘、入职、离职管理工作做好就可以了，甚至有些企业还可以设立一个综合管理部，或者总经理办公室，承担企业的后勤职能的工作。但因为这些工作可以不需要很体系化，不需要建设规范的制度和管理流程，这个阶段的组织管理，就不能算作系统性的组织和人企业在成长的过程中，需要基于不同的发展阶段，提前升级自己的组织能任正非和华为就是这样做的，如，华为引入了BLM/BEM等战略规划和执行工具，赋能每一个业务单元经营决策层干部，让华为在面对变化的外部环境保证让合适的人做事(三)ODMaps:描画组织发展的三张地图战略地图/组织地图/人才地图保证让合适的人做事(三)ODMaps:描画组织发展的三张地图战略地图/组织地图/人才地图在探索组织发展的过程中，我们发现，快速成长型企业面临的最大瓶颈，就是在快速发展的过程中，如何构建更为高效的组织能力：在面对产品和市场变激励到位，在行动计划、资源配置，以及团队和关键人才发展上要舍得投入资源这样的一套机制，૾ϵฟॵꟃЃҤזꟄϡЍҨꞬЇϵϩю۵ϡॵ௬ҲҨ⃞Ѹ⃞ϩਸ਼ڗ⃞Ϫҥ⃞⃞⃞҄⃞⃞у⃞。在我们的组织发展的咨询实践中，提出了。DMaps模型，帮助快速成长型企业描画出组织发展的三张地图：战略地图、组织地图、人才地图，这也是企业成长过程中最为关键的驱动组织成功的三个核心要素，战略/组织/人才，助力企保证组织做正确的事保证组织做正确的事寻找机会把握机会把握机会变现机会保证组织正确地做事组织管控与决策机制战略析与目标共识 核心人才盘点和梯队发展组织管控与决策机制战略析与目标共识 核心人才盘点和梯队发展通过ODMAPS组织发展的三张地图，帮助企业实现:在咨询实践中，ODMAPS模型重点助力企业建设组织管理的机制，帮助企业老好的企业的日常经营管理现状应该表现的风平浪静，静水潜流，而不是依靠老战略地图(BSA战略解码)组织地图(组织管控与决策效率)人才地图(人才盘点与梯队发展)核心输出:核心输出:战略解码工作坊项目输出:组织设计工作坊核心输出:人才地图工作坊123456781234564231(图示:ODMAPS组织能力建设的三张地图)战略地图:战略地图解决的是企业战略地图:战略地图解决的是企业(图示:美的洗衣机事业部实践中，我们会组织BSA(图示:美的洗衣机事业部工作坊:核心是组织公司的决策层高管团队一起，以单元业务/SBU分组，从行业策略解析做起(含BU战略定位、产品和市场分析、竞争环境分析、组织资源能力分析、SWOT分析)，一般情况下用三天两晚的时间，产出公司战略地图包括使命愿景、长期目标、年度目标和公司级KPI、年度策略行动主题、一级部门/BU的KPI等，并辅导形成一级部门/BU负责人的目标责任制激励方案、7香巷第一胜王力组织地图:组织地图解决的是企业组织管控和运营效率的方法论。组织地图:组织地图解决的是企业组织管控和运营效率的方法论。实践中，我们一般会通过跟决策层高管以研讨会的方式(合适的组织，也会用团队共创的探讨会模式），基于对内外部环境变量的分析，和组织使命/愿景/企业文化的解读，对于组织设计的中核心内容：组织架构、管控模式、流程优化、高管团队、决策机制……进行共创，并就年度干部任命、组织编制达成共识，形成组织和人力资源规划和人才地图:人才地图解决的是企业人才盘点和梯队建设的方法论。人才地图:人才地图解决的是企业人才盘点和梯队建设的方法论。对干部人才盘点结果的共识。干部人才标准，往往从干部的领导力素质建模开始，聚集对公司战略演绎、文化演绎、工作任务推演和标杆对比，共创出优秀管理者的底层素质DNA，并行为化，成为干部选拔和评估的依据。人才盘点工作坊，则是基于对现有干部和后备的评估，召集直线上级和跨级上级组成的人才委员会，对标人才标准对评估结果校准、对人才发展达成共识，从而形成组织后备人才梯队的地图、干部任用和发展的规7香巷第一胜王力(图示：TCC领导力人才发展客户示范)1)开疆拓土、谋篇布局，HR基于组织发展规划，给老板描画一张清晰的人才地图;2)赋能业务、支持战略，HR教会业务领导识别人才和管理人才的标准/工具/方法。VUCA时代，没有核心人才的梯队建设和“心智发展”，组织将无人驾取快速变(四)三个案例,看。D的本质组织发展的根本,在于链接业务战略近年来，组织发展成为企业决策层关注的重点腾讯/阿里/华为等大厂设置了组织发展部门，HRBP被要求承担。D职能……但对于大部份企业HR来说，如我跟大家分享三个来自企业的真实案例，通过案例，跟大家一起感悟。D的这是一家稳健发展30年、营收规模超30亿、已经成为行业全球领先者的优秀企业，公司近年来陆续进入很多新的细分行业领域，拓展新业务。HRD找到我，希望能够在技术研发体系做管理上的改善，希望通过咨询公司辅导，做深技术研发部门的绩效激励机制，和，搭建核心技术人才梯队的发展HRD总结了技术研发体系管理上出现的主要问题：跟业务部门的沟通协调不够理想、不能有效支持新产品的研发和老产品的技术支持、内部人才梯通过跟HRD和老板的深度沟通，我们达成共识，技术研发体系之所以出现各种管理的难点，底层原因来自业务前端，对于每一个业务BU战略解析的清晰度和战略目标的共识度不足有关：特别是正在拓展的新行业/新业务，需要在“战斗中”随时更新和调整业务战略……因此，澄清并建立一线业务端和研发、人力等中后台资源支持端“在战斗中学习战斗”和“让一线作战这家客户老板是某行业的“富士康”，给国内国际知名品牌代工做起，现在已经在国内多个省市和东南亚几个国家建立了生产基地，几十家工厂，老板兄弟几个和创业团队凭籍勤奋吃苦、团结分工、相互信任，和各自分管一摊业务的管理模式，把业务规模做大到了60亿。但随着业务规模的扩大，研发技术和中间供应链业务的建立，集团内部的协同问题越来越多，“几十个工厂有40%出现亏损”。因此老板特别着急，在老板眼里，问题处在管理者“领导力”和员工的“执行力”上，因此，他要求集团人力资源部门引入外部咨询和培训机构，提升通过跟集团人力资源总监的沟通，我们了解到的组织管理现状，从老板的日常工作状况就可以“管中窥豹”：董事长主抓销售，大部分时间都在维护客户关系、协调每一个订单交付，同时他事无巨细，“管的都是总监的工作”，“每回到老板期待的培训咨询需求，我们认为公司的管理班子上一些“领导就要重新设计组织管理模式，做一个非常有挑战的组织变革。按说，企业应该在发展到一定的组织规模时，就应该循序建立起基于不同区域、或者不同业务单元的从战略目标管理、到组织管控和职责流程的制度建设了。但也许是因为企业的经营模式是组织产能满足订单交付，在创业初期面对的是外企的品牌订单相对稳定，因此用“熟人治理”也许更有效率。但，在今天企业的规模已经足够大、商业环境非常动荡、客户需求随时都会变动的情况下，对组织和人才能力的要求就在这个案例中，大家应该能猜到，我们最终没有影响到老板，在跟他面对面交流的沟通交流中，他根本没有静下心来交流，1个小时的时间里，他被电话和微信占用了10分钟以上，还有15分钟时间他不断在探询，如何让“领导力”和从第二个案例我们可以看到，组织的设计是一个需要跟随企业外部经营环境、战略目标、内部发展状态等因素做出适应性变化的管理升级举措。企业的每7香巷第一胜王力这家企业是一家细分行业领域的上市公司，老板从某一家全球500强外企引进了一位资深的销售副总裁，并把营销工作“放心交付”给他，但在其负责营销中心工作的两年后的在年中会议上，公司的营收出现“崩塌”式下滑，引发在对营销中心的现状调研后，针对营销副总裁的绩效评价和去留决策，我跟老板进行了多次会议，在老板的眼里，这位职业经理人非常“优秀”：500强外企的职业素养、沟通能力强、逻辑思维到位、对于产品和销售业务熟悉、人行为习惯背后的人格特质？完成绩效目标的行动支撑绩效的行为不支撑绩效的行为特质行为表现业绩目标工作机制人才梯队态度成果首先，先跟老板澄清了他对于这位高管的绩效期待：除了完成每年度的业绩目标、还期待他能够引入外企先进的销售机制并提升营销销售、带出一批优在老板做出对绩效目标的评估后，我们就这位职业经理人日常工作中的行为表现进行了复盘：支持完成绩效目标的行为、不支持完成绩效目标的行为然后我们一起探讨支持这位高管的完成绩效目标行为，哪些是可以改变，哪些不能改变？如果不能改变，那是因为态度、还是因为能力？这些态度和行譬如，公司老板希望他能够把他在外企先进的营销管理机制导入公司，提升营销团队的整体能力和效率，但营销体系的变革涉及中后台协同部们的组织再造，组织变革的难度非常大，他对营销团队的管理模式，还是使用了外企的7香巷第一胜王力习惯：给大家定目标、分解目标和行动计划的方式，但当团队遇到各种阻力时，他往往采用“逃避”的方式不去面对。当我们尝试去研究为什么他做不到去“面对”的底层原因时，老板发现这是跟他内心对于团队包括老板行为有价综合评估，我们做出了人事决策，并通过同样的分析逻辑，统筹考虑各种人选因素，我推荐了公司的人力资资源VP（监管运营）来承接营销中心的工作。经过两年的履职实践证明，这个人事决策非常到位，在大环境整体不理想把一位老板特别担心没有“销售手感”的HRVP推荐转岗为营销中心的老.她跟老板和其他高管有极高的熟悉度和信任度，可以把公司的策略目标有效.她兼负责公司运营工作多年，对公司的经营策略和业务数据非常熟悉，同时对于公司干部员工非常熟悉，销售端的策略目标可以通过引导团队形成目标和.她有极强的概念力，能够很快把复杂的问题梳理出清晰的脉络并抓住关键点，同时对于工作也有很强的成就驱动力，从她过往中的职业履历看，大家都.更为重要的是，她为人做事坦荡利落，有很强的人际影响力，在员工内部有第三个案例，想跟大家说明的是“人”的重要性。人才是一个企业战略目⃞ѧϬଈ⃞⃞Ϥ⃞Ѭ⃞рϩЬϩ়๐⃞ҀҢ⃞ϣϬఌ⃞⃞⃞⃞юﯞ⃞НЌϥт༯ϦϣҤӌϡހۤфӗ५ϲНй⃞ю⃞൬۠Нйўϣрఌ⃞⃞থ⃞⃞Ӫ⃞⃞⃞⃞থ⃞⃞ϣϬఌ⃞⃞ﻑ۟юﯞ⃞⃞⊃ӥ⃞⃞ԑϡҟϣϬﯠ⃞⃞ҒҝϤЌߵЗѸЈ⃞⃞ЌҨڢ⃞⃞⃞ўఌ⃞Ϩӌцࢲ॒Ը٩З⃞Ѫ֚ϩ⃞⃞цґҵז⃞ਠ⃞ѧϬଈ⃞Л⃞Ёϥ⃞⃞т⃞⃞Ҧ֣⃞⃞⃞⃞⃞ږଯﺙ⃞⃞ऴѢ⃞҂⃞⃞ڋޕфϪҥ⃞⃞ҥϥϣϬఌ⃞2'⃞⃞৭⃞༙ۤ⃞⃞ԔϸѦӌϩҖϬԡ֣⃞⃞ૺږଯ⃞ҡ५Ϥѿ֡⃞⃞фϪҥ⃞֠⃞҂֚⃞⃞⃞фϪҨޝ֠⃞Ϫ⃞⃞Ϥږଯ⃞⃞⃞⃞ϢЙ⃞Ѭ⃞ԑϥޝۄӵ⃞ґఌ⃞ؽРЅޝ⃞ϥϩ⃞⃞⃞ӹױ⃞ц⃞ԑﯝϱЛ⃞өീϮ⃞⃞т⃞⃞⃞⃞⃞ঈ⃞ږଯ⃞⃞⃞⃞Ϫҥ⃞ޕюЋϣ⃞⃞⃞ЌҨ⃞⃞⃞⃞Ϩׁ⃞ЗҜ҂о⃞⃞⃞⃞ᇯ⃞ؑϴўԑ॓ѺԸюЋϣ՟⃞⃞भ⃞⃞ҥЌўϣϬ⃞⃞ﻓﻔﺦ۟ϡюﯞ䦚⃞Ϭ⃞⃞ЌҨ⃞ޚю⃞⃞⃞⃞⃞⃞⃞ϥϣխ⃞⃞ґ⃞৭⃞⃞Ѩ⃞(五)BSA战略解码工坊,洞察管理背面的业务逻辑把战略管理的能力建设成为组织的核心竞争力形式，在企业内部建立这样的一套流程/工具/方法论，让。D承担这样的使命：引导一线经营管理班子，掌握业务战略解析的方法论，把业务战略跟各项管理职能(产品/研发/营销/品牌/组织/流程/文化……）链接起来，让战略管理的能BSA战略解码工作坊是一套标准化的战略规划和落地执行的方法论，它萌芽中，使用基于BSC平衡计分卡的战略地图，帮助企业落地战略执行的实践，后在咨询实践中不断选代优化，迄今已经帮助超过50家中国企业建设战略管理和执行的组织能力，包括美的、万和、中兴物联网、顺丰无人机、吉利汽车、以纯服热威机电、中国支付通、海跃传媒、四方光电、亲亲食品、西遇服饰等细分行业这是一个解析业务战略的方法论：我们尝试把麦肯锡、罗兰贝格等一众国际顶尖咨询机构战略咨询方法论整合，参考BLM战略执行的基本逻辑，和，华为在每一个BU的战略解码实践，把复杂的业务战略分析过程结构化为19张工具表单，让企业集团和BU两级经营决策班子在训战中掌握战略分析和决策的过程：从企业的每一个业务单元/BU着手，探索老业务的增长空间、寻求新业务的突破务战略基础上，向上整合成为公司整体战略、向下明确职能策略，把这些目标和行动计划用BSC战略地图的形式，把战略落实到绩效管理和运营管控体系。SBU战略分析逻辑与步骤行业环境分析.价值链定位.行业环境分析.行业关键成功要素分析.行业生命周期管理.行业集中度分析.行业特征分析.行业发展趋势分析分析行业环境,明确战略定位产品与市场分析.目标客户群分析.市场布局分析.产品组合分析.渠道分析.产品生命周期分析.产品线汇总分析.产品创新分析分析产品与市场,设计产品组合竞争对手分析.竞争环境分析.竞争对手分析.竞争对比分析市场布局、渠道、产实力和策略)分析行业竞争环境,规划战略制胜点行业环境分析行业环境分析.资源能力:技术、销售、金、产品管理、产品质.组织能力和团队领导力资源与能力分析,打造核心竞争力（图示：SBU战略分析的逻辑步骤）图示为BSA战略解码的核心模型：针对每一个SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，以19张战略分析的系列表格，遵循比较严谨的前后逻辑设计⃞ҸϣחеϥцҲ⃞⃞॒⃞е⃞⃞行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境PEST，行业成功关键⃞Ҹ⃞חеϥцݘԘфﺽԿ⃞е⃞⃞通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行分⃞Ҹѧחеϥఱцს⃞ࢲ॒фს⃞цѲ⃞е⃞⃞通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个⃞Ҹחףеϥ⃞⃞ІӲޝ⃞⃞Ҩф⃞⃞ҹ٪֩⃞Ҩ⃞е⃞⃞7香巷第一胜王力BSA战略解码的核心产出，是基于每一个BU/每一条产品线让团队分析目标客户群的画像，共创客户价值主张、产品组合、市场布局、渠道规划、竞争策略，让经营班子成员共识市场目标和产品计划，找出老产品的增长点、新产品的突破口、管理机制的支撑和组织资源的需求，以及风险控制点，最终对年度业务这些数据，是公司/BU战略地图构架的来源。式，分组PK，引导决策层高管达成战略共识，并沉淀战略规划和执行的方法BSA战略解码工作坊也是一个培养选拔和滓炼干部的方法论：在业务战略推演和目标计划滓炼中考察队伍，三天两晚工作坊和两个月的战略规划过程，可以训练和考察大家的概念力、团队的向心力、业务负责人的领导力、班子成员的凝7香巷第一胜王力ԍޅНйϨओࣕф%8ৢӌ⃞юҖ⃞Ү⃞ݸ೫ڡж䩟й%8⃞ږଯЋಚК⃞থ⃞⃞ϲϥЋ٤Ϻϡ䦧ўϣ۶ϪԱЏ⃞⃞ڮϡӑחږ⃞҂ݸ೫⃞⃞⃞⃞Ҝﺀ䩟ґओ⃞Ү⃞ݸ೫ৢजюЋﻑݒϣ۶ӑږ⃞พҞ֥фޝݒ⃞⃞њཕﺥᅣڡж䦚ݱϬ⃞⃞Ϩ⃞⃞⃞⃞ਖږ⃞ҜﺀЎ⃞⃞йЗя⃞⃞⃞ϲϩЌҨԸюҪՄӌцݐۺ䦙ϣ⃞ЋϦਸ਼۱⃞⃞ࣼﯝ决策团队的共创共识(不限于)：组织目标策略行动方案.愿景.收入目标.财务构面.公司级kpl.策略行动方案.使命.利润目标.客户构面.一级部门kpl.重要行动项目.核心价值观.市场目标.二级部门kpl.行动计划展开.客户目标.员工满意度目标.学习成长构面组织战略规划和目标共识机制组织战略规划和目标共识机制l组织运营管控和考核激励机制䩛֘⃞⃞%6$ږଯ⃞⃞юҝףԑҜﺀ䩜зњ䩟%6$ږଯڷﺙϡҤ֚ڹНйݨ⃞ఌ⃞⃞พףԑҜﺀ⃞ఌ 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