【天天快递公司成本领先战略发展的案例分析11000字（论文）】

天天快递公司成本领先战略发展的案例分析第1章引言 31.1研究背景意义及基本概念 31.2研究内容、研究思路与方法 51.3特色与创新之处 61.4领先成本与战略 6第2章快递物流企业成本管理的环境条件及现状分析 72.1快递业的产生和发展 72.2我国快递物流市场发展历程分析 72.3我国快递物流企业遇到的困境 8第3章天天快递成本领先战略的选择 83.1天天快递成本领先战略的选择依据 83.2天天快递参与市场竞争的SWOT分析 83.3天天快递竞争对手的竞争战略选择 9第4章天天快递成本领先战略 114.1天天快递成本领先战略的实施方法与优点 114.2完善全面物流管理信息化系統，加強仓储管理 114.3降低人力资源成本 124.4扩大国内外市场规模 124.5天天快递成本领先战略的不足与解决方案 13第8章结论 14参考文献 15天天快递公司成本领先战略发展的案例分析第1章引言1.1研究背景意义及基本概念天天快递有限公司创立于1994年10月，是国内第一个获得“中国驰名商标”称号的快递企业，2006年通过ISO9001质量体系认证。然而，经过二十年的发展，天天快递有限公司由于内部的经营管理和外部的市场整合等方面的问题，始终处于快递行业的第二梯队。国内的“四通一达”早已声名鹊起，而天天快递似乎仍然原地踏步。2010年5月10日，海航集团注资天天快递,海航集团北方总部董事长李维艰与天天快递原董事长詹际盛正式签约重组天天快递。此次并购，海航集团持有天天快递60%的股份，成为天天快递最大的股东，享有绝对的话语权。重组后的企业更名为海航天天快递有限公司，希冀能够依托海航集团强大的综合资源优势和原天天快递良好的网络优势，做大做强，并致力于打造国内快递业的全新标杆品牌，争取在未来5年内成为国内综合实力最强的快递企业之一，此时，天天快递的网点规模已经超过圆通、韵达。然而，事与愿违，海航集团擅长的是海上运输（船舶运输）和国际航运，对国内的地面快递业缺乏直接的优质资源，也没有应对国内快递业激烈竞争的储备人才和运作经验。另外，在接手天天快递之后，海航集团没有很好地抓住网购机遇，同时资金投入不足，无法进一步加强基础设施建设，以至于落在其他快递企业身后。2012年8月，海航集团百分百撤资，闪电退出天天快递。2012年8月16日，申通快递原总裁奚春阳以1.6亿元接盘，并回归原来的名字“天天快递”，至此，天天快递将在奚春阳董事长的带领下开创新时代。如何进行战略重组，如何在竞争激烈的快递市场中争有一席之地是摆在天天人面前的新课题。面对回到原点的天天快递，接盘人奚春阳对其发展已有初步规划，他并未照搬轻车熟路的加盟模式进一步发展，而是开始了加盟转直营的改革，将部分一级站点兼并重组，直接由总公司管辖。随着经济活动和社会活动越来越趋向于高效率和快节奏，基于时间价值的竞争已经如火如荼地展开，数量庞大的各种展会样品、单据、文件、资料、商务信函的快速传递需求，为快递行业的迅速发展提供了大量货源，尤其在电子商务环境下，B2C、C2C的商流模式需要高质量快递服务的强大支持。另外，在目前的买方市场条件下，多品种、小批量、个性化的商品占据大量市场份额，如何将这些商品在恰当的时间、恰当的地点、恰当的条件下，以恰当的方式、恰当的成本送交到恰当的消费者手中，是众多快递企业一直都在思考的问题。我国自改革开放以来，高速发展的市场经济使得快递行业在华夏大地风起云涌，使得快递企业如雨后春笋般迅速成长，从无到有、从小到大、从少到多，快递行业的增长速度远远超出同期GDP的增长速度[4]。值得关注的是，快递行业的发展速度和质量与当地的经济发展水平是息息相关的，经济发达的地区必然快递发达，快递发达的地区又会促进经济的进一步发展。目前，在我国东部沿海地区已经形成了以众多港口城市群为核心的若干区域性快递物流圈，而这些区域性快递物流圈又以雷厉风行的速度向中部地区和西部地区进行扇面辐射，全国快递一盘棋的局面正在形成。2013年5月30日，中国快递行业发展大会在京举行，中国邮政局副局长刘君在会上表示：2012年，我国的快递业务量达到57亿件，较2006年的快递业务量翻了两番半之多，年均增长33.7%，快递行业规模总量居世界第二天天快递有限公司总部设于杭州，主要经营国内快递、国际快递及相关业务。目前服务目标客户30万余家，其中世界500强客户100多家，客户群遍及电子商务、纺织服装、医药化工、高科技IT产业、货代企业、进出口贸易、制造业等。拥有上海、杭州、北京、南京、广州、无锡、济南、青岛、合肥、东莞、武汉、天津、西安、长沙14家合资与全资子公司及500多家加盟商，6000多个网点，全国从业人员60000余人，网络遍布国内1300多个城市，基本覆盖全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市。现已实现江浙沪无盲区派送，形成了以长江三角洲、珠江三角洲、环渤海地区为重点的快递网络布局。未来，天天快递将持续加大网络建设，增加软硬件基础设施，在增加加盟商和网点的同时，对现有网点进行优化，争取在未来三年内，加盟商数量达到1000家，网点10000个，实现覆盖全国所有县级以上城市，实现无盲区派送。虽然天天快递已经做出了一定的成绩，但不可否认的是其在经营管理过程中存在很多问题：快件摆放杂乱，野蛮装卸，抛扔货物；快件跟踪数据上传设备落后；物流设施设备相对陈旧，有传送带没有分拣设备；大部分环节需要人工完成，效率低，差错率高；仓库小，旺季时货物杂乱堆放在一起，漏发错发，导致货物延误，客户不满意；揽件员上门取件不及时；运输环节繁琐；快件延误现象时有发生；快件跟踪透明度低，中间环节无法跟踪；不能按时投递；反馈虚假妥投信息；快递各个环节的监督不力；服务水平低；入库快件待扫描的条码所贴位置不规范；信息化程度不高等等。1.2研究内容、研究思路与方法本文从研究的背景和意义出发，通过对宏观、行业等外部环境方面的分析，寻找到外部环境中存在或潜在的影响快递企业发展机会与威胁；再对天天速运公司关键内部环境因素、内部具备的资源和能力等内部环境进行了分析，通过与主要竞争对手相比识别了公司现阶段所具备优势与劣势。在内外部环境分析的基础上，天天速运公司能较好的认识到自身所面临的机会与威胁、优势与劣势，从而更好地构建天天速运公司的发展战略。具体内容如下：首先对天天速运有限公司现况出发，通过背景和意义叙述，说明战略管理研究对公司的发展的重要性。再对战略管理含义、战略过程、常用的战略分析工具和主要的战略学派的战略思想等战略管理理论内容进行了阐述。最后，介绍了本文的研究内容与方法、思路。首先通过对宏观、行业等外部环境方面的分析，寻找到外部环境中存在或潜在的影响快递企业发展的机会与威胁；再对天天速运公司关键内部环境因素、内部具备的资源和能力等内部环境进行了分析，通过与主要竞争对手相比识别了公司现阶段所具备优势与劣势。最后运用战略选择工具SWOT对分析得出的机会与威胁，优势与劣势进行匹配，得出了四种可用选择的战略方案。首先对天天速运公司使命、战略定位和目标进行说明。再结合公司的使命和战略目标，对可供选择的战略方案进行对比，最终选择最为适宜的战略方案。最后详细从公司层战略、业务层战略、职能层战略三个战略层级介绍了战略方案的内容。首先天天发展战略的实施步骤及重点进行说明。再对战略实施的保障措施即组织结构调整、战略目标分解、资源配置、管理匹配、经营理念、战略控制与评价等方面进行的详细阐述。最后对战略实施过程中存在主要问题进行了说明，并提出了克服阻力的办法最后对本文的分析得出以下研究结论：通过天天公司面临的外部环境和快递行业的发展趋势，结合公司的内部条件，制定了公司的战略目标；通过密集型成长战略、多元化战略、一体化战略等公司层战略的实施，达成企业发展各阶段战略目标；运用战略管理理论，科学合理制定企业发展战略，实现企业健康持续的发展。第一阶段：根据论文题目，收集了行业和公司的相关资料，与天天公司高层和同行其它企业管理人员进行了快递企业发展课题，进行一定深入探讨。第二阶段:阅读了大量的论文和参考文献资料后，本文以战略管理理论为依据，运用了战略分析方法，PEST宏观分析法，产业结构“波特五力模型”分析法和SWOT战略选择工具，比较法、数据分析法等方法对宏观环境、中观环境、企业内部条件进行了全面的分析，制定了天天公司发展战略。第3阶段：在整个撰写过程中，导师给多次启迪与指导后，进一步完善了天天公司发展战略的研究1.3特色与创新之处①形成彰显天天速递特色的产品体系产品是品牌形象的直接展示也是品牌形象的主要支撑,为了形成天天品牌坚实的产品支撑体系,打造一支结构合理、水平一流的物流配送体系是天天公司在该阶段进行品牌运作时必须完成的任务之一。公司在该阶段应以中层技术骨干为核心力量,打造具有天天特色的产品体系,发展满足消费者需求的个性化产品和服务,优化公司产品结构。该目标的实现将更加准确的满足顾客多方面需求,从而为天天品牌形象的重塑起到强有力的支撑作用。②完成股份制改造,开展品牌资本运作公司在调整期初步实现品牌发展为公司的跨越发展提供了契机,然而公司自有资金和营业利润还远远难以满足公司全国覆盖网络建设的投入需要。因此,实施股份制改革,灵活运用政府资源推动公司上市,通过多种渠道融资是本阶段天天公司主要任务之一,同时还应利用公司近二十年的品牌影响力,开展以品牌无形资本为纽带的战略合作和战略投资。该目标的达成,将扩大品牌影响力,为公司跨越发展提供必要的资本支持和品牌资本积累。1.4领先成本与战略成本领先战略是指企业在建立起有效规模生产设施的基础上,一方面,全力以赴降低生产成本,严格控制成本与管理费用。另一方面,最大限度地减少在研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用,使总成本低于竞争对手。这种战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,企业需要在管理方面对成本给予高度的重视,确实总成本低于竞争对手第2章快递物流企业成本管理的环境条件及现状分析2.1快递业的产生和发展二十世纪五十年代,国际贸易进入发展时期,船舶运输业也得到了快速的发展,新型海上快速运输船舶出现,航空货运开始成为新兴的物流运输手段,又促进国际贸易进入了一个新的发展时期。但是普通的跨国邮政速度和服务质量己与经济的发展不相适应,通过邮政寄递的文件、单证、样品和小型包裹不仅效率低下,速度缓慢,安全性和准确性也得不到保证。经常出现远洋运输的船舶已经抵达目的港,而所需的单证、文件无法准时到达目的地的情况。船舶需要在港口停泊几天甚至更长时间,不仅增加船舶的港口的使用成本,降低了港口的使用效率,还大幅延误了货物和资金的周转。这种局面严重的影响了从事国际贸易公司和金融机构的运行效率,快速发展的国际贸易和国际交流活动对更快捷、更灵活、更安全的运输服务产生了巨大的需求。2.2我国快递物流市场发展历程分析我国的快递业起始于中国邮政EMS,在国内它是通过我国的邮政网络进行传递,国际快递是通过万国邮联的网络进行传递,当时的EMS只是在普通邮件的基础上相对提高了寄递速度,根本无法实现快递服务对时效性和即使查询功能的要求。到了九十年代初期我国的对外贸易迅速增长,作为我国改革开放的前沿,珠三角地区成为国内外贸易加工、进出口贸易的基地,而香港当时承担着我国大陆与国际市场贸易往来的纽带和桥梁,当时对珠三角到香港的货样、文件寄递产生了巨大的需求,但当时的邮政EMS无法满足市场对时效性的要求。此时,我国第一批民营快递企业孕育而生,经历了二十年的发展民营快递已经成为我国快递业举足轻重的一大主体。九十年代之后,中国快递市场出现旺盛的增长需求,每年都以30%以上的势头增长,以DHL、FEDEX、TNT、uPS为代表的外资快递巨头,纷纷以合资或直接投资的方式进入我国快递市场,目前已经垄断了我国近80%的国际快递市场,并开始制定向我国国内异地业务和同城快递业务拓展。另外,我国的铁路、民航、公路货运等运输物流产业也开始将业务延伸到了快递领域,成立了专门的从事快递业务经营的企业,如中铁快递、民航快递、中外运等。至今,经历了近三十年的发展,我国快递产业已经成为全球最具潜力的市场,形成以外资、国营、民营三大市场主体,以及国际、国内异地、同城三大市场板块。2.3我国快递物流企业遇到的困境快递物流企业生产的产品是寄递服务它含了许多复杂的中间的环节,而每一个环节本身又可视为是一项作业,在每一个作业中又包含了许多的细致的低层作业。再整个物流过程种,是一个非常复杂的作业链,如果全面实施将遇到很大的困难。第3章天天快递成本领先战略的选择3.1天天快递成本领先战略的选择依据迈克尔·波特(MichaelPorter)在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他认为:决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”,企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。相应地,他提出了“三种通用战略”,包括总成本领先战略、差异化战略和专一化战略,并说明,由于企业资源的限制,企业往往难以同时追求一个以上的战略目标。每个企业都会有许多优点或缺点,任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长回应五种竞争力的结果3.2天天快递参与市场竞争的SWOT分析SWOT分析法又被称为态势分析法,是一种能够比较客观、准确地对企业现实情况进行分析和研究的方法,该方法是于二十世纪八十年代初.由美国旧金山大学的管理学院教授在波特模型的基础上研究出来的,将与企业内部资源、外部环境与企业战略有机结合。明确的列出企业内部优势和缺陷,了解企业面临的潜在机会和挑战,对于制定企业未来的竞争战略,指导企业采取有效的竞争策略有着至关重要的意义,其中:竞争优势(Strength)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指企业所拥有的能够使企业产生竞争优势的因素;竞争劣势(WeakneSSeS)是指企业缺少的某种因素或做的不好的事情,或泛指会导致公司处于竞争劣势的某种条件。潜在机会(OpportunitieS):市场机会是影响公司战略的重大因素,对市场机会的准确判断,评价、把握,是做出战略选择使公司获得的竞争优势的潜力。外部威胁(ThreatS):企业的外部环境中,总是存在对企业的市场地位和发展构成威胁的因素。应准确识别危及企业未来发展的不利因素,做出评价并选择相应的战略来抵消或减轻它们所产生的影响。3.3天天快递竞争对手的竞争战略选择密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。其具体战略形式有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。顺丰公司国内快递业务定位于中、高端快递市场、提供标准快递业务的同时也在开发新的快递产品与增值产品。标准快递是顺丰公司的主要产品，也是顺丰快速发展主打产品，它以“快速稳定的时效、安全”为产品特点，在B2B市场上得到广泛的认可，并树立的良好的口碑。随着经济持续发展、人们的对快递服务的要求的进一步的提升，标准快递产品还有广泛的市场空间；通过新开发客户和二次深耕客户，进一步拓展业务。同时不断开发新产品和增值服务类的品，充分利用顺丰的影响力，实现全产品服务，累积产品线优势将国内快递业务继续做大做强，稳固领导者地位。第一阶段，2014-2017年战略期间，重点在密集型成长战略的实施，能进一步增加国内快递市场中、高端市场份额，巩固市场地位，保持企业良好的赢利能力，为公司其它经营领域的发展提供资金支持和现金流保障。企业多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。随着资本的积累和技术的创新，公司开始最求适度的多元化经营，众多世界知名企业开始有单一业务走向多元化经营。根据顺丰公司的快递营运的优势，抓住电子商务业务的蓬勃发展时期，向电子电商领域发展，成立顺丰网购商城。从世界范围内看，一些知名规模的较大的企业选择了多元化战略使企业做强做大为一种有效途径，如中国海尔、韩国三星等知名的企业的多元化战略成功实施，企业得到了更大的发展。顺丰公司已在快递树立一个强品牌，随着企业不断的发展储备资金的增加、人才储备数量也不断的增多，顺丰公司可涉足相关多元化战略，充分利用现有企业资源，选择多元化发展战略也可减少单一业务产业周期等影响，降低风险，可增加新的业务增长点。越来越多的快递企业与电子商务平台企业合作开展电子商务平台企业合作开展电子商务快递服务。顺丰已成立电子商务公司--顺丰商城，以全球安全美食为主的网购商城、覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品等品类，其中70%为进口商品。顺丰商城市场定位在网购市场中相对的竞争者较少的业务领域，这部分市场正处与起步阶段，其随着国内居民对食品品质的不断提升，商城的收益将逐步突显，顺丰商城秉承顺丰速运的服务理念和物流优势，力求用物流缩短供应链匹配时效，减少中间流通环节，结合公司在快递业的优势，有利于商城快速发展，同时商城随消费者大量订购商品，形成快递包裹，顺丰速运又增加了快递业务量。因此，继续加大商城的资金投入、人才培养、及时配套商城所需软件与硬件、不断丰富商城产品类型，加大市场的宣传，进一步拓展市场。随着经济的持续发展、产业的不断升级、企业对物流外包的要求不断提升。国内市场已形成很大一批企业，希望能有专业物流企业完成本企业物流供应链全方位解决包括信息流、物流、资金流等相应的服务。一体化战略，是指企业利用自己在产品、技术和市场方面的优势，将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。也即企业利用自身的技术、资源、市场等优势，根据企业的控制资源的流动方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略分为：横向一体化战略和纵向一体化战略。（1）横向一体化：是指获得同行（竞争者）的所有权或加强对它们的控制。企业兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种模式.通过横向并购实现一体化战略，迅速扩大企业规模、提高市场份额、增加企业实力和盈利能力的捷径。对快递类型的公司，营运网络覆盖、件量的规模对服务能力和营运成本的降低等方面都是比较关键的因素，通过并购如申通、圆通等中小型快递公司，可以在几个方面提升公司实力：①实现快速实现网络的覆盖范围。②可将营运资源的从新分配达到资源的更充分使用、降低营运成本。③中小快递公司的主要做低端市场，而这块市场又是业务量很大的市场，随着电子商务的对快递配送的需求的增加，中、小电商选择的都是价格较低快递产品，如此巨大的市场份额对顺丰公司来说应重视。并购这些公司可以迅速的进入低端市场，进一步巩固顺丰公司的市场地位。（2）纵向一体化：分为前向一体化和后向一体化。通过并购实现纵向一体化，纵向并购除了可以扩大规模外，还可以促进过程各个环节的配合程度。快递服务对航空资源的依赖程度是非常高的，省际、跨地区的快件输运主要以航空运输来实现时效的要求。国际四大快递公司都有自己的航空公司，自有飞机的数量达几百架，其航空公司的迅速发展重要因素之一，都使用并购战略来达成自身航空公司来实现快速的发展，如FedEx公司在1989年收购飞虎航空公司后，成为美国航空行业较大的航空企业。顺丰已在2009年成立自己航空公司，目前自有飞机35架；航空公司通过几年的运营，航空公司运营日趋成熟，也掌握的航空运输管理方法和培养了一批人才；随着公司业务量不断剧增和客户对快递产品时效要求进一步提高，对航空运输资源的需求的迫切程度将不断加强；通过并购航空公司，可迅速提升运输能力，进一步提升快递时效、增强核心竞争力。第4章天天快递成本领先战略4.1天天快递成本领先战略的实施方法与优点天天快递以往确定的成本领先战略需要在整体上达到较大规模的生产设施基础上,通过严格控制成本与管理费用,尽可能降低生产成本,以取得价格上的竞争优势。这种战略实施的条件是企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用,而根据五力模型分析和SWOT分析的结果看,天天快递公司的发展后续资金不足,缺乏融资渠道,不具备持续全国性网点布局和配套设备建设的资源和能力,短时期内不具备实施成本领先战略的客观条件。如果别具一格战略可以实现,它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略,差异化战略是企业通过各种手段将产品和服务差异化,形成一种与竞争产品或者服务相比具有独特性的元素。能够建立起对应五种竞争作用力的防御地位,利用客户产品服务独特性的偏好赢得竞争优势。实施差异化战略可以有多种方式和手段:树立独特的品牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。差异化战略是避免与竞争产品同质化最有效的方式,目的在于回避不必要的正面竞争,充分发挥企业竞争优势,规避威胁和劣势,提高企业盈利能力。根据上述对天天快递公司拥有资源能力的客观情况,得出选择差异化竞争战略,并选择有针对性、合理性的差异化竞争策略是有效可行的。4.2完善全面物流管理信息化系統，加強仓储管理加大信息系统研发投入力度,以信息化发展现代化物流,全力打造公司核心竞争力。先进的仓储管理、信息平台的领先建设都已成为中小物流公司打造现代物流公司的必要途径。中国现有的中小物流公司中,大部分受资金、经营规模的等因素的限制,对信息化建设投入少。基于对信息化重要性的认识,天天快递在现有的软硬件环境上与高校合作建立现代物流技术应用项目,通过项目的建设改造,升级现有物流设施设备,建立现代化配送中心,进行物流流程合理化改造,推进公司的专业化、信息化、规模化。4.3降低人力资源成本人力资源战略是指根据天天快递总体战略的要求，为适应天天快递生存和发展的需要，应对公司人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。人力资源战略必须以天天快递总体战略的要求来确定人力资源战略的目标。为实现人力资源战略的目标，天天快递人力资源战略可分为人力资源开发战略，人才结构优化战略，人才使用战略三个方面。人力资源开发战略就是指有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：（1）引进空降人才战略；（2）借用外部专业人才战略；（3）招聘优秀人才战略；（4）自主培养优秀人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成才战略等。总之，天天快递管理层应重视人力资源规划，了解公司人力资源结构和需求，策划有效的绩效激励方案，引导员工理解并有效执行低成本战略的工作要求，必须以合理的代价获得合适的人才，保证满足岗位需要，还要加强员工技能的培训工作，重点在专业技能培训和企业文化熏陶，增强员工的荣誉感使命感与归属感，同时培养员工的学习与创新意识，打造学习型与创新型组织，真正为成本领先战略目标的最终实现打下坚实的人力资源基础。4.4扩大国内外市场规模通过横向并购实现一体化战略，迅速扩大企业规模、提高市场份额、增加企业实力和盈利能力的捷径。对快递类型的公司，营运网络覆盖、件量的规模对服务能力和营运成本的降低等方面都是比较关键的因素，通过并购如申通、圆通等中小型快递公司，可以在几个方面提升公司实力：①实现快速实现网络的覆盖范围。②可将营运资源的从新分配达到资源的更充分使用、降低营运成本。③中小快递公司的主要做低端市场，而这块市场又是业务量很大的市场，随着电子商务的对快递配送的需求的增加，中、小电商选择的都是价格较低快递产品，如此巨大的市场份额对顺丰公司来说应重视。并购这些公司可以迅速的进入低端市场，进一步巩固顺丰公司的市场地位。上海天天快递有限公司（天天快递总部）与台湾华锐国际运通股份有限公司策略联盟签约仪式在台北举行。天天快递总部副董事长詹际炜、董事詹际恒、国际部执行董事刘三洋等高层管理人员代表天天快递出席签约仪式。此次天天快递与台湾华锐国际运通开展业务合作，是天天快递进一步拓展海外市场，打造国际性知名快递品牌的重要举4.5天天快递成本领先战略的不足与解决方案天天快递以往确定的成本领先战略需要在整体上达到较大规模的生产设施基础上,通过严格控制成本与管理费用,尽可能降低生产成本,以取得价格上的竞争优势。这种战略实施的条件是企业必须建立起高效、规模化的生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用,而根据五力模型分析和SWOT分析的结果看,天天快递公司的发展后续资金不足,缺乏融资渠道,不具备持续全国性网点布局和配套设备建设的资源和能力,短时期内不具备实施成本领先战略的客观条件。如果别具一格战略可以实现,它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略,差异化战略是企业通过各种手段将产品和服务差异化,形成一种与竞争产品或者服务相比具有独特性的元素。能够建立起对应五种竞争作用力的防御地位,利用客户产品服务独特性的偏好赢得竞争优势。实施差异化战略可以有多种方式和手段:树立独特的品牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。差异化战略是避免与竞争产品同质化最有效的方式,目的在于回避不必要的正面竞争,充分发挥企业竞争优势,规避威胁和劣势,提高企业盈利能力。根据上述对天天快递公司拥有资源能力的客观情况,得出选择差异化竞争战略,并选择有针对性、合理性的差异化竞争策略是有效可行的。构建战略联盟：所谓战略联盟（strategicalliance）指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是在企业之间进行长期合作，而又无须进行并购后的整合，减少了并购给企业带来的整合的困难。同时，战略联盟有助于企业开拓新的市场，促进企业资源和能力的互补和共享；可以提升企业的竞争力，在更大范围上和更高层次上参与竞争；可以降低企业研发方面的巨额投资风险；还可以获得规模经济和范围经济.天天在国内的网点覆盖大多数一、二城市，三线城市覆盖率相对较低、极少部分海外市场地区；若通过战略联盟与其他快递公司或EMS开展合作，可以将自身服务能力覆盖到三线城市未覆盖到区域；选择区域性快递公司或EMS覆盖网络全的公司形成战略联盟，可以迅速扩大网络的覆盖，进一步提升服务网络的能力，为客户提供国内快递市场更大服务范围。国际快递市场虽然开通了新加坡、韩国、日本等国，国际间的服务能力与国际四大快递还是有很大的差距；国外的市场范围大，若自建网络需要的周期太长、投资额度巨大；通过选择和国际快递公司的联盟合作，可以迅速提升国际快递的服务能力；通过天天在国内的品牌影响力，收取国内寄往国际的快递很是具备一定的优势。第三阶段，2023-2033年战略期间，可以将