毕业论文-华联超市库存管理存在问题及对策研究29403

华联超市库存管理存在问题及对策研究目录摘要 1ABSTRACT 20引言 41库存管理的概念及意义 41.1库存及库存管理的概念 41.1.1库存管理的内容 61.1.2库存管理的目标 61.2库存管理在物流中的地位及作用 81.3我国传统的库存管理及其开展趋势 91.3.1我国传统的库存管理 91.3.2库存管理的开展趋势 122我国连锁零售业库存管理的现状 142.1连锁零售业的含义 142.2连锁零售业经营的主要特点 142.3零售业采用连锁经营的原因 152.4我国连锁零售业库存管理现状 163华联超市的简介以及库存状况 203.1华联超市简介及库存现状SWOT分析 203.1.1华联超市简介 203.1.2华联库存现状的SWOT分析 203.2库存管理问题的调研分析 223.2.1调研的目的和意义 223.2.2调研的问卷分析 233.2.3数据的调研及分析 233.3华联超市库存管理存在的主要问题 273.3.1华联超市的库存积压严重 273.3.2华联超市的缺货率高 273.3.3华联超市与供给商之间的间隙 293.3.4华联超市库存物品陈列布局上的缺陷 303.3.5一些不确定的因素对库存的影响 314华联超市库存管理改革的策略研究 324.1加强华联库存需求预测的准确性 324.1.1需求预测的作用 32需求预测的影响因素 334.1.3需求预测时应注意的问题 354.1.4定性预测和定量预测的方法 374.2平安库存策略 424.3供给商库存管理策略 494.3.1供给商库存管理的含义和形式 494.3.2建立供给商库存管理需要符合的条件 504.3.3采用供给商库存管理的效果 524.4库存控制模型策略 544.5物流人才策略 565改良华联超市库存管理的建议 575.1建议加强需求预测的准确性 575.2建议建立供给商库存管理 575.3建议降低配送的本钱 585.4建议提升效劳能力 595.5建议培训物流人才 606总结 61参考文献 62附录 64译文 68原文说明 80摘要自从参加了WTO，世界的零售业巨头大量进入中国市场，零售业竞争力加剧，对库存水平越来越关注，降低库存，加快流动资金的周转，提高企业的利润率等。如何通过实用、高效的库存管理技术来建立竞争优势并赢得顾客已成为零售企业关注的核心。降低库存是减少周转资金的最实质的方法之一，基于传统库存控制策略应用于连锁零售业具有的局限性，采用先进的库存管理方法，如JIT、ABC等，并考虑将供给链中供给商库存管理〔VMI〕的思想应用于连锁企业内部的库存控制上，以到达连锁企业整个物流系统本钱的最优化。本文从介绍库存，库存管理和库存管理的意义入手，通过研究我国库存的现状，分析现有的库存管理的方法，对现有的零售业的库存管理和采取连锁经营方式的原因进行分析。结合华联超市实际案例，通过调研，利用数据与图表相结合的方式，发现其库存的现状和存在的问题，对问题进行研究分析并提出解决方案，理论联系实际，运用先进的库存管理模式，采用定量与定性的方式，解决我国的零售业的库存问题，并说明我国在库存管理方面的缺乏，表达了运用供给商库存管理的定义，实行的条件和运用其会给企业带来的一系列好处。关键词：连锁零售业，库存管理，VMIHualiansupermarketinventorymanagementproblemsandcountermeasuresABSTRACTEnterprisesurvivalcapacitydependsonitscompetitiveabilityinthebusinessprocess,andtheeffectivenessoftheinventorymanagementisformedthebasisofcutoneofcompetitiveability.SincejoiningtheWTO,theworldoftheretailgianttoentertheChinesemarket,andretailsalesofinventorylevelintensifies,competitiveness,reduceinventorymoreandmoreattention,speeduptheturnover,improveliquiditymargins,etc.Howtothroughthepracticalandefficientinventorymanagementtechnologytobuildcompetitiveadvantageandwinthecustomerhasbecomethecoreofretailenterprisespayattention.Toreducethestockistoreducetheturnoverfunds,oneofthemostsubstantialmethodbasedontraditionalinventorycontrolstrategyisappliedthelimitationsofYuLianSuoretailing,adoptsadvancedinventorymanagementmethods,suchasJIT,ABC,etc,andconsiderinsupplychaininventorymanagement(VMI)thoughtYuLianSuowithintheenterpriseapplication,inordertoachieveinventorycontrolchainenterprisesonthecostoftheentirelogisticssystemoptimization.Thispaperintroducesinventory,inventorymanagementandinventorymanagement,throughthesenseofthepresentsituationofresearchonChina'sstock,analyzestheexistinginventorymanagementmethod,theexistingretailinventorymanagementandtakechainoperationmodeanalysisofthecauses.Combinedwiththeactualcase,throughsupermarkethualianusingdataandgraphinvestigationandresearch,thewayofthecombinationoftheinventory,foundthestatusquoandproblemsofresearchandanalysisonproblemsandsolving,linktheorywithpractice,useofadvancedinventorymanagementmodel,usingthewayofquantitativeandqualitativeanalysis,solvethecountry'sretailtrade,andourstate'sstockininventorymanagementdeficiencies,describesthedefinitionofusesupplierinventorymanagement,implementtheconditionanduseitswilltobringenterpriseofaseriesofbenefits.Keywords:retailchain，inventorymanagement，VMI华联超市库存管理存在问题及对策研究引言库存管理是连锁零售业管理的重要环节，更成为衡量物流管理水平的标志，它直接关系到核心竞争力。对超市来讲，设置库存的根本目的，就是在需要的时间，需要的地点，为顾客提供需要的商品数量。同时，好的库存作用能起到：提高顾客满意度，防止缺货，降低库存本钱，保证了商品销售过程的顺利进行。要改善我国的库存管理现状，必须先了解库存管理的概念，掌握其根本的知识，了解传统的库存管理技术，引进先进的管理技术，对工作人员进行培训，提高工作人员素质，本文从引进先进管理技术，对工作人员进行培训，提高人员专业素质。本文运用供给商库存管理模式，从连锁零售业的特性出发，结合系统的思想与分析工具，收集数据、建立控制模型，华联超市进行实证研究，找出其作为连锁零售业，在库存管理中存在的问题及改良的方案。1库存管理的概念及意义1.1库存及库存管理的概念〔1〕何为库存？库存具有狭义和广义两种含义：①狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资；②广义的观点认为，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里存储的水一样。广义的库存包括处于制造加工状态和运输状态的物资。库存对一个企业有双重的影响：一是影响企业的本钱，也就是影响物流的效率；二是影响对企业的生产和销售的效劳水平。总之，库存理论是研究在什么时间，以什么数量，从什么来源补充库存，使得保持库存和补充采购的费用最少。与此同时，零库存成为企业努力追求的努力〔2〕库存管理。库存控制〔inventorycontrol〕又称库存管理根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，方案和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。库存管理就是与库存物料方案与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。库存控制那么主要是指库存量的控制。库存管理的目的是在满足顾客效劳要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率．以强化企业的竞争力。就是防止超储和缺货，在企业现有的资源约束下，以最合理的本钱为用户提供所期望水平的效劳，在到达顾客期望的效劳水平的前提下，尽量将库存本钱减少的可以接受的水平。与仓库管理的区别：仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库存管理的对象是库存工程，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能是在供、需之间建立缓冲区，到达缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供给商之间的矛盾。1.1.1库存管理的内容(1)物料的入库物料入库包括采购订单的来料入库、生产完工入库、生产剩余物料入库以及销售退货入库。对各种入库方式都可以通过自定义来实现。完工的物品有半成品与成品。对采购订单的来料入库根据采购单接受物料〔安排检验〕，办理入库手续，开收料入库单〔收货单、入库单〕，分配材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符；生产完工入库后进行生产本钱的计算，数据转入财务子系统处理；销售退货有不同的处理方式，例如，扣减货款、换货等处理，相关数据都转入财务子系统。(2)物料的出库物料出库有生产领料、非生产领料与销售提货。生产方案的领料按车间订单〔加工单、工票或组装方案，它们都来源于主生产方案〕与分工序用料，并可以根据物料清单与工艺路线自动生成工序领料单；非生产领料有多种形式，系统都可以自由定义领料的类别；销售提货按销售订单或合同生成出货单据，并可自动生成销售订单与合同的出货单。1.1.2库存管理的目标为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但是同时库存又占用了大量的资金。怎样技能保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用到达最小，即在期望的顾客效劳水平和相关的库存本钱之间寻找平衡，是库存管理人员关注的问题。库存管理涉及库存各个方面的管理，其目标就是防止超储和缺货，在企业现有的资源约束下，以最合理的本钱为用户提供所期望水平的效劳，即在到达顾客期望的效劳水平前提下，尽量将库存本钱减少到可以接受的水平。就是在满足生产经营需要的根底上，合理确实定库存物资数量，减少存货资金占用，持续不断的降低各项存货本钱。⑴库存本钱最低这是企业需要通过降低库存本钱以降低生产总本钱、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。⑵库存保证程度最高企业有很多的销售时机,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。⑶不允许缺货企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,那么必须以不缺货为控制目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否那么会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。⑷限定资金企业必须在限定资金预算前提下实现供给,这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。⑸快捷库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。1.2库存管理在物流中的地位及作用库存管理在零售企业中占有重要地位，从市场营销的角度来看，库存领域具有广阔的降低本钱的空间。如企业物流本钱占营销本钱的50%，其中的库存费用就占了大约35%左右。而在企业全部本钱中物流本钱占了其50%～85%。由此就可以看出，降低库存本钱成为了零售企业的“第三利润源泉〞。(1)预防不确定性的、随机的需求变动。(2)为了保持生产的连续性、稳定性。(3)为了以经济批量订货。(4)可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。(5)客观的要求。从生产的角度来看,持有库存还可以①节省作业交换费用。②提高人员与设备的利用率。反过来,库存也会给企业带来不利的影响,这些影响主要包括:(1)占用大量资金。(2)发生库存本钱。库存本钱是指企业为持有库存所需花费的本钱。(3)带来其他一些管理上的问题。例如,掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率很高时,一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、完成品库存;掩盖供给商的供给质量、交货不及时问题等。1.3我国传统的库存管理及其开展趋势1.3.1我国传统的库存管理传统库存管理是指对物料的进、出、存的业务管理，是各节点企业独立管理自有库存，从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需求不确定性等风险，一定程度减少对外部交易商的依赖，但会出现库存本钱上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。传统库存管理使用的主要技术有MRP/MRPII、经济批量订货法、需求预测、订货点与ABC法等。(1)MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求方案：是以物料方案人员或存货管理人员为核心的物料需求方案体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求〔相关性需求〕性质的库存控制;制造资源计〔ManufacturingResourcePlanning〕是以生产方案为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。(2)经济订货批量(EconomicOrderQuantity，EOQ)是使订单处理和存货占用总本钱到达最小的每次订货数量(按单位数计算)。订单处理本钱包括使用计算机时间、订货表格、人工及新到产品的处置等费用。占用本钱包括仓储、存货投资、保险费、税收、货物变质及失窃等。超市无论大小都可采用EOQ计算法(如图1.1所示)。订单处理本钱随每次订货数量(按单位数平摊的增加而下降，因为只需较少的订单就可买到相同的全年总数)，而存货本钱随每次订货数量的增加而增加，因为有更多的商品必须作为存货保管，且平均保管时间也更长，这两种本钱加起来就得到总本钱曲线。图为1.1订货量与本钱之间的关系用数学公式表示，经济订货批量为：…………〔1.1〕式中：EOQ=每次订货数量(以单位计)；D=年需求量(以数量计)；S=订货本钱(以金额计)；I=年存货本钱占单位本钱的百分比；C=商品的单位本钱(以金额计)。例如：某超市估计每年能销售15000套电开工具。这些工具每件本钱为900元。损坏、保险费、呆账及失窃等费用等于这些工具本钱的10％(或每件90元)。单位订货本钱为250元。经济订货批量为：(3)需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的方案和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向社会提供产品或效劳，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。(4)订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存，直至库存量降低到平安库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。(5)ABC分析法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托提出的，又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存本钱，从存储本钱和订货本钱出发确定经济订货量和订货点。我国企业普遍存在流动资金短缺，其原因是形成多年的“三角关系〞，还有的就是因为企业的库存量过多，占用了过高的流动资金，据资料显示库存占用的资金占流动资金的

３０－４０％，为了缓冲流动资金的短缺，我们必须提高企业资金的利用率，采用先进的库存管理方法，加强对库存的规划和控制从而到达降低库存量的目的。传统的库存管理存在着缺陷，它是利用经济订货批量来决定库存量。而经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存本钱和订货本钱最低时的订货批量。该方法缺陷在于传统库存管理的假设：〔1〕物料需求是连续的。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断性发生的；〔2〕对各种物料的需求是相对独立的。由于传统订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个最终产品，因而在生产装配时很容易会出现物料数量不匹配的状况；〔3〕库存消耗以后，能够及时补充库存。在传统库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就会立即发出订货需求，以保证一定的存货维持生产。这种不依需求而定的做法没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压。总之，由于企业面临着经营的变化，建立于传统模型的许多假设条件的真实性会越来越差。所以，仍然采用传统的库存管理不单没有帮助企业提供可靠的数据，反而误导企业的库存管理。这意味着一种新的库存管理体系诞生的必要性。库存管理的开展趋势为了消除对库存的浪费，就得确立消除库存就是消除消费的信息，推行准时化、同步化，是个工序、个环节在生产供给的数量上和时间上做到紧密结合，实现“只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品〞，从而消除过程中不协调或者停滞的现象，降低闲置的库存。这完美的构思，日本丰田汽车制造公司开发具体的管理方法——看板管理方式，即准是生产方式〔JIT〕。JIT是库存管理的开展趋势。JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高——节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其时机本钱，最关键的收益是实现了JIT所追。求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和消耗。最终结果是生产本钱大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满足顾客的需求。建立JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的。然而，采用JIT管理系统的企业将获得巨大的收益，提高市场的竞争力，获得生存。以下是建立JIT管理体系时应重视的几个方面：(1)实行全面质量管理。只有在全面质量管理的作用下，才能在JIT系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷〞，才能实现“零库存〞。(2)企业全员参与管理。为了实现不间断地提高产品质量和生产效率，企业需要建立一支经过交叉岗位训练和一专多能的职工队伍。控制生产准备消耗和储存本钱。选定信誉较好的供给商，要求他们能按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压到最低，由此贮存本钱也降低到最低水平。(3)利用看板(Kanban)管理法保证生产管理过程物流畅通。看板管理是一种需求拉动型生产管理方式，与供给推动型管理方式相区别。在传统工业中，生产按加工顺序，批量生产，逐级发出生产指令，每一次指令只生产零件装满限量的容器，决无积压和拖延。(4)系统的不断改善。JIT系统是一个需要不断改良完善的过程。理想的JIT系统的最高目标是“零机器调整时间〞、“零缺陷〞、“零库存〞、“零设备故障〞，因而JIT是一个永不停止的过程。总而言之，JIT管理体系的运用正是企业寻求的从管理要效益，从而增强企业竞争力之路。2我国连锁零售业库存管理的现状2.1连锁零售业的含义自20世纪90年代以来，连锁零售业一直是我国经济改革中变化最快，最具生机和活力的行业之一。连锁经营是一种商业组织模式，她是指经营同类商品或效劳的假设干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的根底上实施集中化管理，是复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。连锁店是一种零售的组织形式；连锁店是一种国际流行的经营方式；连锁店不是一个店，而是标准化系列的群体店；连锁店通过标准化经营来取得规模效益。零售是商品流通的最终环节，是指面向个人消费者或最终消费者进行的销售活动或效劳。零售业是生产者与消费者或批发商〔企业〕与消费者之间的中间环节。2.2连锁零售业经营的主要特点与其他产业相比，连锁零售业经营具有以下几个特点：(1)连锁企业的总部、各分店和配送中心具有地理位置上分散的特点；(2)连锁经营需要统一商品管理、集中配送，配送中心对各个分店销售数据和补货数据需要及时掌握，要求各分店信息传递的时效性很强；(3)连锁零售业经营的商品品种很多，对这些商品的管理，如果采用人工管理到每一个商品，其工作量是不可想象的。连锁经营的这些特点决定了先进的管理信息系统对连锁企业是非常重要的。而这些先进的管理信息系统为连锁零售业将VMI思想应用于库存管理提供了技术条件。2.3零售业采用连锁经营的原因连锁店之所以能成为世界上一种流行的零售组织形式并在零售业中占据重要位置，说明它有独特的优势，其主要表现在：〔1〕事权更统一。可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、方案、广告等业务，以及统一开发和运用整体性活动。〔2〕经营要素的统一集中，具有更强的规模优势。资本管理的统一，集中大批量进货，统一开发稳定的供货渠道和获得折扣，已到达减少管理费用，降低经营本钱，以较低价格出售商品的目的。〔3〕降低经营风险。连锁网络的经营有其成功之处，并已得到验证。〔4〕商店知名度高，容易得到消费者认可。由于是多出建店并采取统一的徽号标记，连锁店的名声传播区域广泛，并能增强信任感。〔5〕有利于强化采购。由于总店集中从事大批量进货，可从厂商直接进货，减少中间环节，节约流通费用，因大批量进货，在与厂商谈判时具有较强的议价能力，能享受价格折扣，降低采购商品价格。〔6〕可利用较多的宣传工具。由于连锁店销售量巨大。市场范围广，连锁店能共同利用电视、杂志、报纸等一切媒体进行统一宣传。从而降低宣传费用。〔7〕能够运用现代管理手段。连锁店具有多个分散的分店，要求信息传递及时，管理指挥迅速，同单体店铺相比，更能有效运用现代化管理手段，采用电子计算机进行管理。因此，只有通过连锁经营才能够壮大规模，实现规模经济效益，实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一效劳标准和统一销售价格等。在到达同样资源配置效果的条件下，不同的经营制度产生不同的交易费用，连锁经营将许多单个企业之间的交易，也即市场上的交易，变为企业内的交易，从而最大限度地降低企业交易费用。连锁分店由总部统一进货降低了搜寻交易对象的信息费用，由配送中心将厂家或自己加工的产品经过整理、归类、再包装，按事先的约定配送给各个连锁分店，这实际上将批发企业的一局部职能转移到连锁企业内部，从而使单位交易费用和库存量降低。2.4我国连锁零售业库存管理现状不同的类型的企业有不同类型的库存问题。2004年12月11日，按照中国参加表2.1各类企业所遇到的库存问题企业类型库存类型消耗品原材料在制品产成品零售√√批发√√制造√√√√为消费者提供商品的零售企业所遇到的是与消耗品和成品有关的库存问题。零售企业从批发企业或者直接从生产厂得到其所经营的商品，这些商品形成了零售企业的产成品〔在零售业中称为零售商品库存〕。同时零售企业为了进行正常的经营活动所需耗用的消耗品那么构成了消耗品的库存。对于零售企业来说，库存管理根本上属于买进卖出之类的事物。零售企业承当的库存风险可以说很广，但不深。由于零售企业的库存占用大量的资金，因此，零售企业主要强调库存周转时间和周转速度，因为加快零售商品库存的周转就可以获得更多的商业利润。目前在许多超市的经营管理过程中存在着库存管理方面的诸多问题，严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足够重视：(1)商品销售相关信息反响不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给企业造成了大量多余的物流本钱。(2)库存管理随意性大，多数超市的库存管理的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。现在许多超市为了降低经营本钱，租用的库房陈旧，设施设备简陋，而且许多作业活动由人员手工完成，这样势必造成作业本钱增加，货物的损货率上升，库房管理随意性强没有分区分类管理，使得盘点和拣货等作业难度增大，增加了额外的作业费用降低了工作效率。(3)对库存管理的认识不到位，许多超市人认为库房只是一个存货的地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购而无视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充分利用，比方好多商品的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营本钱。表2.2国内零售业运作水平状况表指标状况程度〔%〕库存周转天数20天以内32.8%21-60天52.2%60天以上15.0%品类管理实行品类管理53.7%没有实行品类管理46.3%市场缺货情况有缺货情况73.1%无缺货情况26.9%供给商管理库存实行供给商管理3%没有实行供给商管理97%从上面的表格(表2.2所示)我们可以得出以下结论：〔1〕零售企业的库存周转天数有85%在60天以内，但其中60%是集中在20天以上。库存周转天数过长，导致库存占用资金过多不能流动。另外，就费用方面来说，有可能导致商品损耗和人工管理费用增加，增加库存控制本钱。〔2〕零售企业在品类管理的实施上比拟积极，53.7%的零售商都实施了品类管理。这种方法可以有效的控制零售企业商品的库存，根据不同的商品特性采取不同的库存管理方法，有效地控制库存本钱。〔3〕有73.1%的零售企业都有产品缺货现象。缺货现象能够引起客户的极大流失，影响客户满意度。而对于零售企业的一些商品可得性低，可以理解为其库存控制力度不够，严重影响了经营效益。〔4〕有97%的零售企业都没有实施供给商管理库存即VMI〔下文中简称VMI〕。VMI是一种很好的管理库存的方法，能够很好的降低库存本钱。由此可见，零售企业中需要推广普及供给链管理的支撑技术，提高供货速度和准确性，降低库存水平，提高产品的可获得性。从上面的分析，我们可以发现虽然局部零售企业采取了一定的措施控制库存本钱，从整体上来讲，零售企业内部库存管理紊乱，库存控制方法不够先进合理，商品的可得性低，缺货率高，极大的影响了客户的满意度。由于零售企业和供给商之间缺乏有效的信息沟通机制，商品的库存与订单信息没有在两者之间很好的传递，导致库存水平较高。由于商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题尤其严重。因此，本文就零售企业库存控制提出问题，就零售企业在商品库存控制方面存在的问题进行分析和研究，运用自己在学校学习的专业物流知识提出了一些切实可行的改良措施。3华联超市的简介以及库存状况3.1华联超市简介及库存现状SWOT分析3.1.1华联超市简介华联超市有限责任公司，是以经营各类家居用品、文体用品、家电、针织品、服饰类；各类休闲、饮料、烟酒等商品批发、零售业务为主，以统一形象、统一标志、统一经营、统一管理为开展方向的零售连锁经营企业。在百联集团的旗帜下，公司坚持开展中调整，调整中提升，以开展，转型，提升为工作指针，通过快速开展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的开展作出应有奉献。竞争为目标的经营格局。该公司长期致力于国内外零售市场的开拓。在学习借鉴国内外连锁业先进经验的根底上，积极推进体制和机制创新。为了防范经营风险，华联超市从企业内部控制环境、财务会计控制系统和主要控制程序等几个方面来建立并落实企业内部的控制制度，不断提升管理水平，成功地走出了一条以“低投入、低风险、高效益、高产出〞为特色的经营开展路子。3.1.2华联库存现状的SWOT分析华联超市的库存现状：SWOT分析方法是一种企业内局部析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(时机)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的〞〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的〞〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。〔1〕strengths(优势)：公司致力于开展特许连锁，目前已建立了覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等8个省市场的特许经营网络，加盟店总数达350家，在国内同行业中一直处于领先地位，并走出一条低本钱超高速扩张的成功之路。优势之二是虽然华联超市明显逊于沃尔玛、家乐福、乐购等，但所开拓的中国市场中,未来十年将立足华东地区，走向全国，跻身世界舞台，参与国际竞争。同时华联超市也将关注信息化时代对商业经营模式的影响，适时推出网上交易。从有形的商品到无形的效劳，华联超市将形成一个最新的媒体力量，一个廿一世纪中国连锁业的领导品牌。华联超市股份是中国国内第一家上市的连锁超市公司。〔2〕weaknesses(劣势)：中国流通产业无论在整体竞争能力，还是在微观企业的竞争能力方面，都与兴旺国家有较大差距，具体表达在“财务运作能力不高、营销技术能力低以及库存控制能力弱等方面〞。这是目前流通企业的通病。〔3〕opportunities(时机):从经济和社会的宏观角度来看连锁业开展的前景，连锁超市业是一个朝阳产业。这几年正以每年10%以上的开展速度向前开展，其销售额占整个社会零售总额也已每年10%以上的速度增加。连锁业态的开展符合社会开展的需求，有极强的生命力。再者连锁超市正被越来越多的老百姓所接受，尤其是已经深入到一些县、市的二、三级市场，这就为该企业的连锁超市开展提供了一个广阔的市场空间。〔4〕threats(威胁)：随着我国参加WTO后，外资进入零售业各行业的禁令已全面开禁，他们可不分资金、地区，全面地进入零售业各个业态。所以目前国内外有实力的连锁超市企业，纷纷以抢占市场的姿态，以积极的态度快速地进入连锁超市这一朝阳产业。尤其是外资连锁企业，正以快速的开展步伐，进入国内一、二、三级市场，抢占市场。由此可见，连锁超市的竞争剧烈程度是其他业态、行业少有的，连锁超市业之间强强联合、企业间并购之事时有发生，如华润和万佳合并例案就是个明证。因此目前公司所面临的行业竞争也是前所未有的。3.2库存管理问题的调研分析3.2.1调研的目的和意义通过对企业人员的调研，运用科学的方法系统地搜集、记录、整理和分析有关市场的信息资料，从而了解目前企业库存管理现状和供给商管理库存的实施情况、企业在管理存在的问题。这次的调研采用问卷调查法。它是运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。调研者要研究的问题与答案分别罗列出来，让被访者选取一个或几个答案，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被访对某一现象或问题的看法和意见。通过调查问卷设计和统计数据整理，旨在与调研对象零距离接触，更好的掌握了解目前零售业对库存管理及供给商管理库存的认识和看法，为进一步的深入研究提供依据。调研的问卷分析本文通过问卷的形式调查华联超市管路的现状，以此来获得数据。本问卷联合库存管理的相关研究，从是否建立供给商管理库存、对已经的实施的数量，和对供给商的了解程度不同的出发，有针对的设计问卷。本次研究是采用走访企业的调查形式，调查的对象是企业不同部门的管理者，他们可能是企业所有者、高层管理者、中层管理者、基层管理者等人员。3.2.3数据的调研及分析〔1〕数据收集在调查过程中，以走访的形式派发?连锁零售业库存调查问卷?，现总共收回20份问卷。〔2〕数据分析a.公司库存积压现象分析根据调查，有65%的商品有库存积压的问题，如图3.1所示图3.1仓库商品积压情况图3.1仓库商品积压情况b.造成库存积压的原因分析根据调查结果，造成积压最主要的原因是需求预测不准确，占60%；其次，是供给商与公司缺乏合作性，占25%；然后是供给商送货不及时供给商送货不及时，占10%；最后，是管理人员水平有限，占5%，如图3.2所示：图3图3.2造成库存积压的原因c．公司缺货现象分析根据调研结果，公司缺货严重程度如图3.3所示。其中，认为缺货状况一般的，占20%；其次，是严重，占75%。针对公司缺货状况，调查平均每周缺货天数如图3.4所示。其中，每周缺货5-8次的，占40%；其次，是3-5次与8次以上，各占25%，0-3次的占12%。图3.3缺货现象分析图3.3缺货现象分析图3.4缺货现象的发生频率图3.4缺货现象的发生频率由此可知，公司缺货状况还是比拟严重的，平均每周缺货次数均集中在5-8次，还有25%是在8次以上的，所以公司应对该问题高度重视。3.3华联超市库存管理存在的主要问题3.3.1华联超市的库存积压严重根据调查结果，库存积压的原因之一也是销售预测的不准确，并且是主要的原因，占总比例的60%。门店销售预测数据偏高，许多订货员为了防止缺货会加大订购量，特别是节假日，为保证节假日销售不断货，就会多备货。门店库存积压的另一原因是门店对后仓管理不善，由于后仓管理人员管理不善，导致一些滞销商品的囤积。超市对后仓和货架设计的失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工不关心商品在架率。因此，加强对员工的培养是企业的一项重要任务。3.3.2华联超市的缺货率高通过调查发现，市场有73.1%的零售企业都有产品缺货现象，缺货不仅会影响企业获利，而且会降低企业信誉度。从消费者的观点来看，不管商品的价格多吸引人、逛街购物多休闲、买东西多方便、零售商的可信度有多高，但是如果没有把商品放到货架上，消费者都不可能感到满意。货架缺货，会使消费者购物的满意度降低，会使消费者对零售店及供给商的商品品牌忠诚度降低，最重要的，货架缺货同时损失掉了二者潜在销售的时机。缺货往往牵涉到整个从运营到采购到库存管理到供给商送货的各个环节，对于超市和供给商来说，提升超市卖场里的缺货管理水平正变得越来越重要，你必须随时关注卖场经营的各个环节，稍有遗漏，损失沉重。对于某些商品，消费者如果不能马上得到该产品，就会很容易将其替代。例如，饮料，它是一种典型的快速消费品，它的客户忠诚度低，可替代性强，如果消费者在超市没有发现自己想要的品牌，很容易会转移其购置目标，因此，降低缺货率是企业不容无视的问题。以下是通过对华联的调研而分析了缺货的主要原因：〔1〕是销售预测不准确，所占比例为40%。也就是说库存管理策略或者说订购策略不完善。库存控制决策没有与上游〔供给商、采购〕、中游〔配送〕、下游〔门店、消费者需求〕联系起来，从自身的角度，以过去的销售数据和对当前市场情况进行推测的根底上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供给商进行所需商品的谈判、采购。〔2〕第二个原因配送中心的供给商送货到货率低，送货不及时归根结底还是与供给商的关系问题。目前门店依赖配送中心的商品种类越来越多，配送中心供给商到货率低的问题必然导致门店的缺货现象。不过出现这样的问题不能完全怪罪于供给商，企业内部也有责任，比方门店经常自行补货，把补货的需求放大，导致了经常性的退货现象，造成供给商的反感，降低了供给商对公司的支持力度。〔3〕第三个原因是供给商与公司缺乏合作性所占比例为30%。形成这种紧张关系合同双方均有责任，合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供给商停止供货。合同中有关付款、退货的条款特别容易引起争端。在相持不下的情况下，企业会威胁供给商，如果他们不接受自己的条款，就停止支付货款，而供给商也会在零售商付清货款以前，停止运送新的货品。总的来说，零售商和供给商互相之间缺乏信任，是造成缺货的根本原因，特别是在促销和退货方面，使得超市的促销方案得不到供给商的全力配合，给营运造成困难：供给商不及时通知超市变更商品的包装和条码，导致收货延误和一品多码；还有就是双方没有很好地就销量预测进行协调。每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供给，而由此导致的缺货原本是可以防止的。3.3.3华联超市与供给商之间的间隙根据调查发现造成公司缺货与库存积压的主要原因就是供给商与公司缺乏合作性，可以发现公司在引进供给商时并未很好的管理控制，其应运用标准的流程进行操作(如图3.5所示)：随着零售企业之间的竞争越来越剧烈，组织的协调涉及更多的利益群体。由于超市与供给商之间缺乏一定的协调与合作，相互之间的信息透明度不高，经常导致交货延迟和效劳水平的下降，同时库存水平也由此而增加。虽然超市都有其各自不同的目标和绩效评价尺度，不愿意与其他部门共享资源。但不应将竞争压力转移给供给商，无视了与供给商联手创造竞争优势。因此，超市应该在与供给企业合作，构筑有效的供给链，建立长期互利的战略伙伴关系的根底上，将两者的利益结为一体，提高商品的供给速度，努力降低缺货率，在实现最好库存经济效益时使得库存本钱最低。定期评估考核定期评估考核制定引进方案收集供给商资料评价供给商是否符合确定供给商新品引进新品试销是否继续合作否建立档案货源的可靠程度、商品质量和价格、交货时间、交易条件图3.5供给商引进控制流程3.3.4华联超市库存物品陈列布局上的缺陷根据调查显示超市现有的库存管理模式虽然有多种形式，但并未发挥其最大的效益。不同的物品，应根据其特性选择不同的库存控制策略，超市对某些不同类的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类就不能反映供给与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息根本上来自企业内部，所以超市不仅要加强企业内部人员的管理还要合理利用库存管理模式。3.3.5一些不确定的因素对库存的影响超市经营中存在诸多的不确定因素，如：订货提前期、商品运输状况、商品的质量、保质期、到货量、季节性需求变化等。为减少不确定性对库存的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供给商到超市的阶段性供给链中商品的流动时间(提前期)，造成有的商品库存增加，而有的商品库存缺乏的现象。抛开商品自订货至到货过程的影响，超市商品销售还受季节变化、重要节日、促销等不确定因素影响，如果在考虑库存控制时无视这些因素的影晌，就会重复出现缺货和库存积压现象。除了以上所述的不确定性，还包括两个主要的不确定性事供给不确定性和顾客不确定性。其中，供给的不确定性表现在订货提前期和订货量的不确定，主要原因有供给商的生产系统发生故障延迟生产，供给商的供给商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等。顾客不确定性的主要原因有需求预测的偏差、购置力的波动、从众心理和个性特征等。但是很多零售企业并没有认真地研究和确定这种不确定性的来源以及由此带来的不良影响，错误地估算物品的流动时间和消费需求，造成有的销售商品库存增加，而有的商品库存缺乏的现象，从而导致了缺货与库存积压的状况。华联也同样存在着这种通病，虽然这两个不确定性很难防止，但却不是解决不了的。对于供给的不确定性，只要企业努力和供给企业沟通，了解其生产与库存情况并及时将本企业的需求信息和供给企业分享，让供给企业参与到零售企业的需求预测和制定库存的方案中来，与其建立良好的合作关系，将这种不确定性降到最小；对于顾客的不确定性，只有对顾客的需求进行反响调查了，了解其需求偏好的变动情况，从而加强对商品的需求预测，降低不确定性。综上所述，产生问题的根本原因还是企业与供给商的关系问题和需求预测度低。所以解决这两大问题是本企业库存管理的关键。4华联超市库存管理改革的策略研究4.1加强华联库存需求预测的准确性预测，就是人们对某一不确定的或者未知事件做出的预计与推测，从本质上来看，预测是以变化为前提的。如果没有变化，预测也就不存在了。可以说预测就是掌握变化，第一，要正确掌握变化的原因；第二，要了解变化的状态；第三，要从量的变化中找出因果关系；第四，要从变化中找出规律性的东西，并依据规律对未来进行判断。事实上，与未来实施完全一致的预测是相当少见的。尽管预测不可能百分百准确，但它仍具有不可无视的作用。4.1.1需求预测的作用需求预测的作用可归纳为两个方面:(1)需求预测是库存管理的根底物流系统的存储、运输等各项业务活动的方案都是以预测资料为根底制定的。因而预测资料的准确与否，直接影响到方案的可行性，进而降低库存持有本钱；预测做的不好，也就是说预测结果偏离实际需求，如果预测远大于实际需求就会造成库存积压，如果预测远小于实际需求，就会发生无法满足顾客需求的情况，进而导致延期付货或是去顾客。(2)需求预测是库存决策的依据，有些管理学家认为“管理就是决策〞，而决策的前提是预测。正确的决策取决于可靠的预测。只有在正确进行需求预测的根底上，才能很好地控制库存水平，在满足一些效劳水平的根底上，是库存投资的收益最大化。4.1.2需求预测的影响因素对物品的实际需求是市场上众多因素作用的结果。其中有些因素是企业可以影响甚至决定的，而另外一些因素那么是企业无法控制的。一般地讲，某产品或效劳的需求取决于该产品或效劳的市场容量以及该企业所拥有的市场份额，即市场占有率。图4.1给出了影响需要的各种要素，其中，用虚线圈起来的是企业通过努力可以改变的。需求需求随机影响顾客偏好顾客的购置行为时间商业周期产品生命周期竞争者的行为广告信用促销商业产品政策能力信誉设计质量图4.1需求预测的影响因素(1)商业周期商业周期从复苏到高涨到衰退到萧条，周而复始。处于不同的阶段，需求不同。(2)产品生命周期产品生命周期〔PLC〕是影响需求预测的重要概念。它描述了产品从产生到结束的全过程，包含导入期，成长期，成熟期和衰退期4个阶段。4个阶段对产品的需求是不同的。在导入期，顾客对产品了解得不多，销售量不会很大，但呈逐步上升趋势。到了成长期，产品需求急剧上升，一般会出现仿制品，将影响销售量上升的速度。到了成熟期，每个希望拥有某种产品的人能买到这种产品，销售量到达最高点。到了衰退期，产品销售量下降，假设不进行更新换代或改良，产品销路就会越来越小。产品不同的生命阶段，销售量发生变化，决定了库存的变化。产品开发期也称为导入期，在市场拓展阶段，对生命所用部件的库存需求最大，而在市场成长阶段，对产品库存的需求最大，如图4.2所示销售量销售量o导入期成长期成熟期衰退期图4.2产品生命周期与销售量4.1.3需求预测时应注意的问题1．判断在预测中的作用预测的信息不像数学、物理信息那样是自然现象确实定的表现，而是经验、主观分析等不确定的信息或者历史数据是提供的过去的信息。同时，影响预测结果的诸因素间也不存在过去、现在和将来都起着同样作用的联系和规律。因此，判断在预测中起着十分重要的作用。(1)判断在选择预测方法中的作用。面对一个预测问题，首先要确定采用什么样的方法：用定性方法还是定量方法？是否用由多种方法组合的混合方法？要答复这些问题，必须仔细分析预测目的、预测问题的环境以及预测者在人、财、物、信息各方面资源的情况，然后再做出判断，选出适宜的预测方法。(2)判断在区分信息中的作用。不管使用什么样的预测方法，都存在着输入信息的问题。(3)判断在取舍预测结果时的作用。单个的预测值往往是不准确的，百分之几到百分之几百的偏差都缺乏为奇。对于各种不同干的预测结果如何取舍，同样需要判断。2.预测精度与本钱在选择预测方法时，显然要在本钱和精度之间权衡。应该注意的是：第一，不存在百分之百准确的预测方法，因而不要为强求预测的绝对准确而浪费过多的时间、精力。第二，就任何一个预测问题而言，存在精度比拟合理的最低费用区间。3.预测的时间范围和更新频率预测是基于历史，立足现在，面向未来的。不同的预测方法有不同的时间范围，因为选用预测方法时应特别留意这一点。另外，时间范围越大，预测结果越不准确。同时，任何一种预测方法都不可能完全适用于某一预测问题，应根据实际需求不断检验预测方法。假设预测值与实际值偏离过大，那么应更新预测方法。4.稳定性与响应性稳定性与响应性是对预测方法的两个根本要求。稳定性是指抗随机干扰、反响稳定需求的能力。响应性是指迅速反映需求变化的能力。良好的稳定性和响应性都是预测追求的目标，然而对于时间序列模型而言，这两个目标却是互相矛盾的。如果预测结果能及时反映实际需求的变化，它也将敏感地反映随机因素影响。假设要兼顾稳定性和响应性，那么应考虑除时间以外的内外因素的影响，运用其他预测方法。4.1.4定性预测和定量预测的方法预测在库存管理中具有重要的作用。预测是编制方案的根底，物流系统的存储、运输等各项业务活动的方案都是以预测资料为根底制订的，因而预测资料的准确与否，直接影响到方案的可行性，进而决定企业经营的成败；预测又是决策的依据，管理就是决策，而决策的前提是预测，正确的决策取决于可靠的预测。预测的方法有定性预测和定量预测〔如表4.1所示〕:表4.1常见的预测方法预测方法的种类预测方法定性预测德尔菲法主观概率法交叉概率法定量预测时间序列分析法简单移动平均数法加权移动平均数法修正移动平均数法指数平滑法回归分析预测技术一元线性回归模型一元非线性回归模型多元线性回归模型〔1〕德尔菲法〔Delphimethod〕又称专家调查法，是20世纪40年代末期有美国兰德公司首先提出，很快就在世界上盛行起来的一种调查预测方法。优点：简明直观，防止了专家会议的许多弊端。在专家会议上，有的专家崇拜权威，不愿发表与权威不同的意见；有的专家随大流，不愿公开发表自己的见解。德尔菲法是一种有组织的咨询，在资料不全或不多的情况下也可使用。同时也存在着缺点。例如，专家的选择没有明确的标准，预测结果的可靠性缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。坚持三条原那么：匿名性，反响性，收敛性。选择适宜的专家是做好德尔菲预测的关键环节。〔2〕主观概率法是人们凭经验或预感而估算出来的概率。他与客观概率不同，客观概率是根据事件开展的客观性统计出来的一种概率。在很多情况下，人们没有方法计算事情发生的客观概率，因而只能用主观概率来描述事件案发生的概率。特点：是一种适用性很强的统计预测方法，可以用于人类活动的各个领域。〔3〕交叉概率法是对在交互影响因素作用下的事物进行预测的一种定性预测技术。特点：能把有大量可能结果的数据，有系统地整理成易于分析的形式。以上三种方法属于定性预测，它简单明了，不需要数学公式。定性方法运用的是主观因素，不易量化，经常使用软件信息，如人的因素和观点。下面介绍一种定量预测方法，结合了华联超市2021年1-12月的大米原预测销售量与实际销售量和运用数学模型来预测的销售量(如表4.2所示)，定量预测法是根据比拟完备的历史和现状统计资料，运用数学方法对资料进行科学的分析、处理，找出预测目标与其他因素的规律性联系，从而推算出未来的开展变化情况。定量方法并不意味着完全排除主观因素，相反，主观判断在定量方法中仍起着重要的作用，只不过与定性方法相比，各种主观因素所起的作用小一些罢了。它采用历史数据来估计未来的需求状况及用随机变量建立一个模型来预测。表4.2大米实际销售量统计与原预测销售量月份实际销售量〔千克〕原预测销售量〔千克〕122403200221902800322603000421403000523102600623103200725703000823403100923803000102520320011254030001225103400〔1〕经过调查得到了黄陵店10年1-12月大米的销售量情况(如表4.3)：〔2〕采用简单移动平均数法的预测模型为：F=(D+D+D+……+D)/n…………〔4.1〕式中：D为i时段的实际需求数，i=t-1,t-2,t-3,……t-n;n为移动平均采用的时段数；F为t时段的预测值；表4.3大米销售量统计与预测月份实际销售量〔千克〕移动平均数N=3N=6122402219032260421402230523102197623102237725702254224282340239722979238024072322102520243023421125402414240512251024802443取N=3及N=6，对12个月的大米销售量进行预测并将预测结果填入表中。当n=3时，F=(D+D+D)／3=〔2240+2190+2260〕／3=2230当n=4时，F=(D+D+D+D)／4=〔2240+2190+2260+2310〕／4=2197以下以此类推。从表中的计算可以看出，预测值同检点移动平均所选的时段数n有关。n越大、预测值越平滑，对干扰的灵敏性越低，预测值的响应性也就越小。〔3〕原预测数据与运用模型后预测的数据进行比拟〔如表4.4所示〕：表4.4原预测与运用模型后预测数据比拟月份实际销售量〔千克〕原预测销售量〔千克〕运用模型后预测的销售量〔千克〕421403000223052310260021976231032002237725703000225482340310023979238030002407102520320024301125403000241412251034002480从上面的对照表中可以看出运用简单的定量预测模型可以减少库存积压，所以加强预测的准确性可以减少本钱，使利润上升。应该注意的是：在选择预测方法时应在本钱和精度之间权衡，精确的预测方法在实施时的本钱一般较高，但精度较高；不同的预测方法有不同的时间范围，时间范围越大，预测越不准确。所以应合理选择预测方法。4.2平安库存策略平安库存〔又称保险库存〕是指为了防止由于不确定因素〔如突发性大量订货或供给商延期交货〕影响订货需求而准备的缓冲库存，平安库存用于满足提前期需求。平安库存对于企业满足一定的客户效劳水平是重要的，在企业产品供给上起到缓冲的作用，企业往往根据自身的客户效劳水平和库存本钱的权衡设置平安库存水平。而在现实情况下，企业的平安库存往往起不到应有的作用，当市场销售繁荣时，根本就没有库存保证供给，缺货水平很高，而在市场萧条时，平安库存显得多余。这主要源于预测的不准确，所以平安库存确实定，也源于预测的准确性，两者是紧密联系的。订货量Q2订货量Q2Q1EOQ发出订货前置期前置期补货到达订货批量再订货点平安库存时间图4.3理想库存模式在理想情况下的库存模型就是在需求稳定、前置期不变的情况下发生的〔如图4.3所示〕：对于平安库存量确实定，必须借鉴一些预测公式和方法，建立在数学公式的根底上对平安库存进行确定。(如图4.4所示)是几种常用的平安库存量预测方法。几种常用的平安库存量预测方法ABC分析法几种常用的平安库存量预测方法ABC分析法定量分析法数理统计法边际分析法效用值法图4.4常用平安库存量的预测方法在零售业中常用以下方法对平安库存量预测：(1)ABC分类法ABC分类法的根本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额〔存货价值或数量*本钱〕将物品分为三类〔如表4.5所示〕。表4.5ABC分类法品种种类占总品种数的比例品种种类占总品种数的比例价值占存货总价值的比例A类存货约10%约70%B类存货约20%约20%C类存货约70%约10%将物品进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物品采取适宜的库存控制措施〔如表4.6所示〕表4.6不同类别存货的库存控制策略库存类别库存类别A类B类C类库存控制策略严密控制，每月检查一次一般控制，每三个月检查一次自由处理(2)定量分析法在考虑客户效劳水平、缺货本钱、库存持有本钱三个影响因素情况下，根据需求情况、前置期、对平安库存量进行确定分为三种情况。①.需求变化、前置期固定的平安库存量确定(如图4.5所示)。需求需求最高库存平均周期库存平安库存TTT时间图4.5需求变动、前置期不变的库存模型细线组成的三角形是需求和前置期都不变的情况下库存的模式，可以看到，在理想情况下，不需要用到平安库存。当需求变大，如黑线表示，周期库存提前用完，就需要启用平安库存，直到补货到达。所以确定的平安库存要能满足补货到达前的需求。此种情况下平安库存量确定公式如下。前提需求变化情况符合正态分布，前置期固定，平安库存量计算公式表示为：SS=ZσDT1/2…………〔4.2〕式中：SS—平安库存量；Z—一定客户效劳水平下需求变动的平安系数；σD—前置期；T—前置期周期大小。②.需求不变、订货前置期变化的平安库存量确定〔如图4.6所示〕需求 最高库存 平均周期库存 平安库存 T T T 时间 图4.6需求不变、前置期变化的库存模型细线组成的三角形是需求和前置期都不变的情况下库存的模式。当前置期变大如黑线表示，备货期增加，补货没有按期到达，那么需要用到平安库存，现在就用公式确定，在补货到达前，恰好满足需求的平安库存量。此种情况下平安库存量确定公式如下：SS=ZDσT…………〔4.3〕式中：SS—平安库存量；Z—一定客户效劳水平下需求变动的平安系数；σT—前置期的标准方差；D—前置期内的日需求量。③.需求和订货前置期随机变化的平安库存量确定〔如图4.7所示〕需求需求最高库存平均库存周期平安库存时间TTT图4.7需求和前置期变化的库存模型细线组成的三角形是需求和前置期都不变的情况下库存的模式。当前置期变大，且需求也增大的情况下，如黑线表示，备货期增加，补货没有按期到达，且到货量也没有到达最高库存量，此时的平安库存确定就比拟复杂一点，用公式表示如下，前提条件是需求和前置期是相互独立的，那么需求和订货前置期都是随机变化下的平安库存量表示为：SS=Z(σD2T+D2σT2)1/2……………………〔4.4〕式中:SS—平安库存量；Z—一定客户效劳水平下需求变动的平安系数；σT—前置期的标准方差；σD—在前置期内需求的标准差；D—前置期内的平均日需求量；T—平均提前期水平(前置期)。〔3〕概率方法采用概率方法研究确定平安库存量的方法，在以往数据根底上，得到其期望值和标准差，在确定期望的一年不缺货时间的比例以后，根据正态分布理论可以得到平安库存值。据统计超市一个月某种饮料的需求均值为100箱、标准差为20箱、平安库存定为20箱.那么P〔≤120〕=P〔≤(120-100)/20〕=P(X≤1)=0.8413.所以超市把平安库存定为20箱，它就能满足84.13%的时间不缺货。①.如果要满足90%的时间不缺货，根据正态分布理论：P(U-1.65σ≤X≤U+1.65σ)=0.9需要建立1.65σ的平安库存。②.如果要满足95%的时间不缺货，根据正态分布理论： P(U-1.96σ≤X≤U+1.96σ)=0.95需要建立1.96σ的平安库存。③.如果要满足99%的时间不缺货，根据正态分布理论： P(U-2.18σ≤X≤U+2.18σ)=0.99最后，需要建立2.18σ的平安库存。提高平安库存水平能满足顾客对产品的满意度，增加来自顾客的边际效益，缩短顾客的响应时间，提高了效劳水平；另一方面，提高平安库存水平的同时，也增加了库存本钱，所以应该要准确衡量效劳水平和库存水平，选择适当确实定平安库存量的方法，预测适宜的平安库存满足顾客的需要。4.3供给商库存管理策略4.3.1供给商库存管理的含义和形式供给商管理库存是一种很好的库存管理策略。VMI就是由供给商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供给链管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供给链的集成化管理思想。众所周知，库存与效劳水平总是相互矛盾的。提高顾客效劳水平就需要更多的缓冲库存，以减少缺货、提高准时交货率；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响效劳水平。在VMI中，供给商不在根据订单交货，而是基于销售分析和需求方库存情况组织发货，二者的区别〔见图4.8所示〕，VMI一方面节约了需求方库存管理本钱，另一方面使供给商能更好地掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行及时补货，因此表达了供需双方的一种合作性策略。在VMI中，供需双方共享销售和库存信息，对未来市场需求进行预测，增强了预测准确性，在平安库存根底上减小了库存和运输风险，同时也缩短了基于订单的货物供给之后时间。供给商供给商客户订单模式基于预期的订单货物送达供给商VMI模式客户客户需求信息按需求发货图4.8订单模式和VMI模式比拟VMI的形式：最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平。另外一种是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子交换数据交换或互联网，分析特定库存物品以便做补充决策。VMI经常基于寄销物品，这个过程中供货商或估计数量然后保存在以下的地点：供货商自己的仓库、专用的设施中、用户的仓库里。VMI还有一个形式是供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。4.3.2建立供给商库存管理需要符合的条件企业在实施供给商管理库存时，必须具备以下条件：〔1〕供给商和零售商必须建立先进的信息系统零售商通过电子数据交换〔EDI〕将销售点的信息传送给供给商，而供给商那么通过EDI将配送信息传送给零售商。同时采用条形码技术和扫描技术来确保数据的准确性。如果供给商或者零售商中的任何一方没有建立完善的信息系统，VMI就不能实施〔如图4.9所示〕华联超市华联超市供给商传送库存和销售数据接受库存和销售数据接受初始订单进行调整和修改结合库存管理策略和生产系统生成初始订单接受配送方案，准备接受产品生成正式订单对仓储&运输配送方案进行编排优化图4.9VMI的数据传输〔2〕供给商和零售商必须建立战略伙伴关系双方必须开展一定的信任度。VMI的实施需要供给商掌握零售商的销售信息、库存信息等许多机密信息，零售商必须确认这些机密信息不回被竞争者所了解。而供给商也必须确认由于这种合作是零售商的店面库存减少而增加的有效空间不会使竞争者受益。〔3〕企业最高管理层得支持非常重要因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供给商和客户共享；而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权力分配产生影响，如实施“供给商管理库存〞后，经常与零售商接触的不再是营销人员而是物流人员。这种权力转移可能会影响部门之间的协作和配合，因此需要企业最高管理层得参与和支持。〔4〕供给商和零售商必须签订合同合同中的各项条款，双方应达成一致。这些条框主要包括商品所有权的转移时间、信用条件、订货责任、绩效指标〔包括财务指标和非财务指标〕等。VMI供给商的效劳提出了更高的要求。供给商的效劳要根据用户的需求进行调整，其中一点是供给商监控库存消耗量以确定用户需要多少库存，使库存数量充足。另外一点是供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。另外，效劳还包括24小时随时送货、质量检验、与库存条码建立电子数据交换连接等。4.3.3采用供给商库存管理的效果〔1〕采用VMI的好处主要有：①.降低库存水平。这是因为，在VMI思想下，由配送中心对各连锁分店的需求进行预测，这相对各连锁分店各自进行需求预测而言，可以减少预测误差，从而在不降低顾客效劳水平的情况下可以减少对平安库存的需求，也就是说，聚集效应可以降低对平安库存的需求，从而降低连锁企业的库存水平；另一方面，由配送中心根据各连锁分店的销售数据进行需求预测，可防止需求信息的扭曲，从而可降低由于需求放大效应而应保持的较高的库存水平。②.增加销售。将需求预测和库存补充的任务交给配送中心来完成，可使各连锁分店集中精力在销售环节，努力满足消费者的需求，提高效劳质量，开展各种各样的促销活动，最大程度地实现商品的销售。③.降低存货过期的风险。因为供给商是商品的供给者，他掌握用户的库存具有很大主动性和灵活性。对存货状况了解的比拟广，较深。供给商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产方案和采购方案，不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化。(2)供给商管理库存模型在供给链管理中也起着很大的作用，VMI模式的应用，将上游组织的库存从上游组织内部转移到下游组织，使下游组织有效地降低库存，甚至实行零库存，下游组织库存本钱的转移，也使上游组织在竞争的市场环境中获得市场份额，从而创造了更大的价值。在供给链体系中的VMI并不是要建立上游组织的一对一的管理模式，存储于某个下游组织内的VMI，作为上游组织和该组织的共享资源，可以辐射到周边的相关组织，因此，VMI在供给链管理中具有集成化管理和营销的功能(如图4.10所示)。上游组织上游组织VMI1VMI2VMIn下游组织下游组织下游组织图4.10VMI模式的应用〔3〕逼近零库存供给商获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测，补货方法和平安库存模式，可以有方案，快速地对市场变化和消费者需求做出反响。VMI系统主要可以分成俩个模块，一个是需求方案模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送方案模块，可以根据客户实际订单，运送方式，产生出顾客满意度高及本钱低的配送。〔4〕躲避风险VMI的局限性表现在供给商和零售商协作水平有限，其次是VMI对于企业间的信任要求较高；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供给商处于主导地位，决策过程缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但是VMI系统中，库存费用，运输费用和意外损失不是由用户承当，而是由供货商承当。为了控制上诉风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配