目标和关键成果OKR绩效管理的建立流程

01什么是KPIKPI(keyperformanceindicator)即关键绩效指标，其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看，有四点定义了它的性质：1.它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略意图和战略构想2.作为一种战略实施工具，它是一个完整的指标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系3.它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握4.既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那么它就应该是共同确认，代表共识的东西对于可量化的工作，KPI是很好的绩效工具，如电话销售考核接听率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的KPI考核弊端就会显现。KPI主义，能赚快钱，但容易“丢了客户，毁了组织，恶了员工”魏则西事件就是KPI主义造成的恶果，李彦宏在事后曾感叹：“追逐短期KPI,使得百度价值观扭曲，用户不再爱我们了，我们再也不能为自己的产品感到骄傲了。如果失去了用户的支持，百度离破产只剩30天。”0KR全称是“目标和关键成果”。在谷歌创办不到一年时，一位叫John-Doerr的投资人，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。OKR主要的目的是为了更有效的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样一个循环：1、明确项目目标。2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标/未完成目标的措施。3、共同努力达成目标。4、根据项目进行评估。MissiorObjectiveObjectiveObjectiveObjective0KR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPI体系，有必要分析二者的区别与联系。03KPI和OKR的区别0KR关注的是目标，KPI关注的是指标。当我们关注“目标”即使真的实行了OKR,但总会被KPI带“跑偏”。相同点前提企业存在明确的价值取向和目标员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本假设员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标指标/目标产生在组织内部自上而下，公司与个人同时参与，共同确定指标/目标不不同点使而使职责定义是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式定义是根据企业(功能)结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具实质管理方法(测量员工是否称职)实质绩效考核工具本质我要做的事本质要我做的事关注点关注的是员工有没有好好干活儿。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。关注点关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响，侧重考核工作量导向性是什KRs是产出导向(Outcomebased)而不是做事导向的(Taskbased)。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。R的时候，我们的思么”导向性维是“思维张图会纯粹的结果导向让你一目了然基于KPI的绩效考核与基于OKR的绩效考核KPI(指标)OKR(目标)唐僧：见路就走(经文多少册)悟空：见妖就打(妖怪多少个)八戒：见人就要(化斋多少顿)沙僧：见物即收(行李多少件)唐僧：造福一路(普度众生)悟空：保护师父(普度众生)八戒：协助悟空(普度众生)沙僧：支持团队(普度众生)切记：不要让指标毁了目标OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么,这个季度工作完成的怎么样，下目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队leader具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。OKR的基本方法与原则01方法首先，要设定一个目标(Objective),这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”;然后，设定若干可以量化的“关键结果”(KeyResults),用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。02原则①0KRs要是可量化的(时间&数量)。②目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。③每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。OKR应用的思路来源于彼得·德鲁克的目标管理学说，该学说提出目标管理和自我控制是发挥个人优势、实现团队协作并获得共同福祉的最佳管理原则。OKR的体系设计从目标管理和自我控制两大原则出发，激励员工取得优秀的绩效，从而保证企业发展目标的实现。市场环娟市场环娟可预测性校低、竞争激烈创新程度要求离企业文化玻霸创断、司险、进取员工规模中等以上组织架构组织验向属平化。感及少OKR落地影响因素市场环境是判断企业是否适合应用OKR的决定因素。在可预测性较低、竞争激烈的市场环境里，企业不得不因势而变，0KR在这样的环境中无疑会释放巨大的能量。这正是互联网、IT等知识密集型企业对OKR的响应最为热烈的原因。同时，谋求转型的传统企业为了实现从存量市场到增量市场的突破，同样需要以OKR引导公司上下整体配合，共同寻找业务的突破点和创新点。此外，0KR并不限于整个企业，也可以仅在部分部门施行，对于研发、广告、公关等创新程度要求较高、紧贴市场需求的部门来说，OKR同样是追逐目标的一把利器。02企业文化企业文化是深刻影响OKR实施效果的关键因素。对于鼓励创新、冒险，追求企业和个人共同成长的企业而言，其培育的文化氛围为OKR的应用提供了适宜的土壤，更易激发员工的创新活力。反之，受控制导向、科层命令及按部就班完成指标的管理惯性长期影响的企业转向OKR的难度颇大，易造成水土不服。03组织架构组织架构是影响OKR能否顺利落地的重要因素。组织偏向扁平化、层级距离较短的企业，沟通渠道比较顺畅，因此使用0KR更加如鱼得水。但对于层级较多、职位分明的一些传统企业，上下级沟通较少、决策响应速度慢，OKR不一定是解决问题的良药。04员工规模员工规模也是尝试应用OKR的企业需要考虑的因素。对于处于初级发展阶段、员工规模较小的企业来说，只要领导者对企业的战略决策把控能力强，剩下的员工对企业的目标足够了解，那么对OKR需求便不大。而那些员工规模中等及以上的企业，为了避免行动与目标相背离，使众多员工与领导者共谋所求，0KR将是最适宜的解决之道。(1)从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。(2)沟通的问题分两种方式：①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs,最终大家一起打分评估。(3)基本要求②60%的0最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；④一页写完最好，两页是最大限值了；⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样；⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；⑧有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情)。(4)OKR的关键①每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。年不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。②可量化的。③个人、组、公司层面上均有。④全公司公开。⑤每个季度都打分。目前国内的大多数企业仍处于观望态度，在追求新的绩效管理的方式时必须全方位地考量以上四个因素，其中市场环境是企业通常无法改变的外部因素，其他三个则是可以调整的内部因素。匹配这四大要素的企业毫无疑问是应用OKR的最佳模板。如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR,按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂，可先采用知乎式0KR体系，待企业整体适应或发展壮大后向谷歌式OKR进行转变。对于处于追求创新与竞争的市场环