组织职能之1组织结构

管理学暨南大学管理学院成达建2024/1/190第3讲组织职能假设拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆2024/1/191【教学目标】掌握几种典型的组织结构、掌握组织设计的原理；理解权力的构成，了解组织变革的主要内容。【教学重点】典型的组织结构。【教学难点】组织设计的原理。

2024/1/192组织(P16)狭义：对完成特定使命的人的系统性安排构成狭义组织的必备条件：〔1〕目的性〔2〕二人以上〔3〕系统安排

广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程2024/1/193组织工作：一个组织结构的创设过程组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系组织设计：开展和改变一个组织结构的过程2024/1/194组织工作的过程确定实现组织目标所必需的活动组织变革对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵向和横向联系手段组织运作目标环境资源组织设计2024/1/195组织工作的内容设计并建立组织结构权力和责任的分配人员配备组织结构的协调、调整与变革2024/1/196工作专门化(P267)描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度各个员工都仅专门从事某一局部的活动而不是全部活动有工作专门性带来的人员非经济性一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的方法2024/1/197部门化(P268)将假设干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作2024/1/198大型组织通常需要将上述大局部的或全部的部门化方式结合起来使用趋势顾客部门化愈来愈得到普遍使用更好的理解顾客并对其需要作出快速反响跨职能团队越来越受到青睐各专业领域的专家们组合在一起协同工作包括将新产品推入市场的各方面工作2024/1/199指挥链(P270)

从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作职权-管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利职责-对完成任务的期待或义务统一指挥-每个下属应当只向一个上级主管报告工作这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权2024/1/1910管理跨度(271)管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量适宜的跨度受以下因素影响:下属人员的技能和能力所要完成工作的复杂性标准程序的可用性组织管理信息系统的先进程度2024/1/1911管理跨度比照1234567组织层次各层次人员数跨度为4时作业人员=4,096管理人员(层次1-6)=1,365跨度为8时作业人员=4,096管理人员(层次1-4)=

5851416642561,0244,09618645124,0962024/1/1912集权与分权(P272)集权化反响决策集中于组织中某一点的程度高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入分权化低层人员提供更多决策投入的程度下授决策权的明显趋势2024/1/1913影响集权与分权度的因素更集权化更分权化环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响大组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者要参加决策决策的影响相对小公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性2024/1/1914正规化(273)组织中各项工作标准化的程度标准化-为雇员考虑选择提供需要雇员行为受规那么和程序指导的程度员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力明确的职位说明明确定义的程序2024/1/1915机械式与有机式组织(274)机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规那么和直接监督2024/1/1916高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队宽管理跨度分权化低度正规化机械式组织有机式组织2024/1/1917组织设计的依据(P275)战略环境技术规模与开展所处的阶段2024/1/1918战略与结构-组织结构应该促进组织目标的实现，战略与结构应该紧密配合战略集中考察:创新-组织结构对有意义的、独到的创新的追求本钱最低-通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制模仿-同时使用机械式结构和有机式结构2024/1/1919规模与结构规模对结构的影响强度在逐渐减弱技术与结构机械式结构支持常规化的技术有机式结构支持非常规化技术2024/1/1920伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现大批量生产中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化连续生产高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化单件生产低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化结构特征最有效的结构有机式机械式有机式2024/1/1921环境不确定性与结构组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施稳定性越强，机械式结构越有效〔机械式结构不适于对环境的快速变化作出反响〕不确定性越大，越需要有机式结构2024/1/1922组织设计〔1〕简单结构珍妮营业员A营业员B采购员2024/1/1923简单结构

低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。2024/1/1924直线型结构经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段2024/1/1925直线制适用于规模小，任务单一，人员较少的组织优点：命令统一缺点：缺乏专业化2024/1/1926(2〕职能型结构经理职能部门1职能部门2

基层单位基层单位基层单位2024/1/1927职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

优点是适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

缺点是部门之间缺乏交流合作，本位主义严重。而且直线人员与参谋人员关系难以协调。2024/1/1928公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂

(3)事业部结构2024/1/1929事业部型结构事业部结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立假设干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。

优点：使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略事务决策，各事业部独立经营、充分自主，可以更好的以顾客为中心促进资源的有效整合，提高对市场竞争的敏捷适应性。缺点：机构重复导致管理费用上升，各事业部之间难以相互协调和支持，影响组织长期目标的实现。2024/1/1930(4〕直线职能型结构经理计划部财务部生产部人事部市场部生产车间生产车间生产车间2024/1/1931直线职能制普遍适用优点：两者优点缺点：横向联系较差，信息传递跨线较长，适应环境差2024/1/1932组织结构与权力？2024/1/1933

职位：员工所经常承担的工作职务及责任三个要素职务：规定担任的工作职权：依法赋予职位的某种权利责任：担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺〔职责〕2024/1/1934职权=权力？2024/1/1935权力非职位权力职位权力合法权奖赏权惩罚权个人魅力权专家权(P506)2024/1/1936两大权力系统的比较职位权力非职位权力来源法定权力个人业绩、个人素质范围大小不因人而异因人而异方式行政命令、外在作用自觉接受、内在影响效果服从、敬畏信服、信赖性质强制性影响力自然性影响力2024/1/1937传统的观点：关心的是狭义的权力〔即职权〕我们通常所讲的职权，是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权参谋职权〔建议权、传递权、协商权、职能权〕职能职权现代的观点：关心的是广义的权力权力并非仅仅来源于职位权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力2024/1/1938直线人员对参谋人员的不满直线人员往往用疑心的眼光来看待参谋人员，认为他们有潜在的削弱直线人员职权的危险直线人员认为参谋人员不了解实际情况，提出的建议不是不切实际，就是偏激片面参谋人员只负责提建议，而不承担责任2024/1/1939参谋人员对直线人员的不满直线人员不了解参谋人员的作用，把参谋人员看得无足轻重，以致参谋人员总有怀才不遇，英雄不用武之地的感觉直线人员墨守成规、过于保守，排斥参谋人员的新思想、新观念直线人员对参谋人员的工作没有提供足够的条件，而要求又十分苛刻2024/1/1940协调两者的关系双方要明确两种权力之间的关系直线人员注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况参谋人员要努力提高自己的工作水平创造相互合作的良好气氛2024/1/1941(5〕矩阵型结构(P280)

工程销售产品设计研发制造产品小组D产品小组C产品小组B产品小组A职能经理CEO产品小组2024/1/1942矩阵结构

矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向工程系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。优点：灵活性、适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作和配合；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性缺点：结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致工程经理过多，机构臃肿的弊端2024/1/1943现代的组织设计工程型结构-在工程中员工持续地变换工作完成了某一工程的员工不回到所属的职能部门团队中的员工用他们的技巧和能力工作极富流动性和灵活性没有刻板的部门划分和组织层次管理者成为促进者、导师这样的人物2024/1/1944基于团队的结构-这个组织由团队组成

对员工的授权非常关键团队对所负责领域的所有活动及结果负责任在大型组织中的补充功能或分割结构要求行政式机构有效率拥有团队结构的灵活性现代的组织设计2024/1/1945内部自治单位–独立的分权化经营的单位每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标单位是自治的，没有集权式的控制或者资源的集中分配现代的组织设计2024/1/1946企业集团企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为标准的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定层次的企业法人联合体。〔企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体〕企业集团的层次构成：母公司：也称企业集团的核心企业，一般称〔集团〕或控股〔集团〕。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。参股层：由母公司持股，但未到达控股程度，且成认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且成认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。2024/1/1947无边界组织-起横向的、纵向的或外