施工企业信信息化能力建设分析

施工企业信息化讨论系列之二施工企业信息化才干分析演讲人：曹建军神州旗建〔北京〕科技EEITPU犀利的五个圈圈---五元论〔龟系图〕企业信息化系统投资方设计方监理方〔咨询方〕维护方软件方窦氏的“太监论〞---名词解释窦氏太监论：太监：代表效力部门皇帝：代表业务部门太上皇：公司指点目的：太监：不论是皇帝的贴身，还是东厂的魏忠贤，他们都是为皇帝效力的，而且功能不全，不论他们的效力方式是什么，定位是为皇帝效力的；信息部门是效力部门；皇帝：担任政令制定与发布，皇帝想管什么，想要什么，想怎样管理大臣，那只需他本人知道，他不会让太监去替他管理，否那么太监乱国啊；

企业管理信息化的疑问一、信息管理部门没权益；二、指点嘴上说支持，实践上看不到他做什么？三、业务部门不配合，积极性差，业务部门不听话？四、业务体系不清楚，业务做什么也不知道，系统做的像个四不像；五、软件方也不配合，提出的问题处理不了，处理个问题也拖迁延拉，呵斥系统运用问题不断，难以推行；六、系统不符合本人的要求，下面抵触意见很大；七、系统定位过高，目前管理程度来讲，到达要求很难？。。。。。。一切都成问题问题分析整理后的问题信息部门要做什么任务？以及具备什么要的根底才干？；指点做什么？“一把手工程〞概念是什么？职能部门该如何去做，如何加强业务部门积极性？哪怕是被动积极，自动性强一些？管理信息化的规划和定位能否能协助企业建立成具有本人特征的信息化系统？如何利用外部力量，变本身力量，加强企业本身的信息化程度？。如何实现犀利五个圈里的第三方参与者的才干充分发扬？如何让皇帝和太监之间更加河蟹，“稳定大于一切，运用才是硬道理〞目的：攘外必先安内如何建立和实施适宜宁夏公路建立管理特点的信息化系统宁夏公路建立企业管理信息化才干概要和要素企业管理信息化才干划分企业管理信息化本身才干；第三方参与方的信息化作业才干〔需具备的才干〕二、才干主次之分：企业管理信息化本身才干建立，必需表达“自我为主、发扬自我、知彼知己、软件不殆〞管理第三方参与者，充分发扬第三方参与者的作业才干和程度，从而加强企业本身的系统才干；目的：攘外必先安内施工企业管理信息化才干概念大致概念：施工企业信息化才干是指实现企业本身的对于管理信息化目的的方式和方法，表达企业充分发扬内、外部资源力量到达信息化管理的管理手段。是企业运器具有良好内部协调才干、执行才干、自我顺应才干，选择适当的第三方协作者，充分发扬出第三方的作业才干，到达管理信息化系统胜利运用的综合表达；企业本身信息化才干内容：协调才干、信息化知识才干、管控才干、业务才干；制度才干、执行才干、自我调理才干、协作才干、预知才干、外部信息化才干：行业知识才干、企业才干、团队才干、研发才干、实施才干、效力才干、协作才干施工企业信息化才干建立施工企业内部信息化才干建立----协调才干〔一〕协调才干内容：企业的协调才干是一个综合性概念，主要表达在各部门在信息化任务中的定位、各部门在信息化执行中的职责分工、针对信息化执行确定的新的组织，协调才干的目的就是使企业内部机构针对管理信息化的执行和实施是步伐一致，充分发扬内部机构的本身才干，实现为每一阶段的信息化目的；信息化部门定位：信息化部门是一个效力部门，效力部门意味着他必需皇帝效力，效力种类和效力程度决议了他的位置，所以信息化部门的定位取决于他的效力才干、企业的综合现状；信息部门必需具备根本的信息化知识，比如：信息化任务的内容、沟通才干、行业主流的效力方式、技术方式、胜利案例以及特点、外部资源管理才干；信息部门行事建议：1、拉企管部门垫背；2、懂得信息化建议权；3、辅助部门实施建议；议4、发扬交际花精神；5、管控外部软件参与方才干；6、简单的技术知识施工企业内部信息化才干建立----协调才干〔二〕职责分工确立：信息部门结合企管部门，组成大信息部门，以企管部门为主按照企业的业务职责和岗位职责确定内部机构和各部门长的信息化职责，构成法律；信息化组织建立：根据企业不同情况，成立类似信息化指点小组，相关各要员必需进入，并要分组，层级担任；这样实现另外一种渠道的协调，当然类似公司业务专家小组、技术小组等等的视情况而定；目的就是可以各司其职、分工明确、减少扯皮；；“一把手〞工程定位：1、“一把手〞工程是指按照企业分工的不同，包含企业指点层、部门长、分支机构等各个组织的长；2、要把各个长拉入信息化职责中，强大信息化系统推进力，这才是一把手工程；施工企业内部信息化才干建立----信息化知识才干我本人反对没有任何根底的信息化工程的忽然性建立；指点及各内部机构长必需接受管理信息化知识的培训、不仅仅是信息化的益处，还有在推行中的问题等等，先接受洗脑教育？企业员工的管理信息化培训，有条件一定要上，没条件适当的文档传播，温水煮青蛙的概念，必需有，凡事有个思想预备，执行起来就顺当；信息部门和企管部门，要在信息化预备期中，协调资源，让指点在大小会议上强调未来信息化的重要性？。信息部门必需让企管部门也要了解到管理信息化执行、管理等的一些列的知识？信息部门要不断的学习对第三方效力团队的管控才干，大致上的技术实现；强调以我为主；目的：安内的前期方法施工企业内部信息化才干建立----管控才干指点需求：信息化在很多时候是源于指点想实现他的管理目的而提出的，指点的目的必然是信息化实现的结果之一；指点提出信息化的动机？为什么指点提出后，很长一段时间再也不提？如何确定指点的管理需求？如何将指点需求现实化？如何利用指点需求发扬指点的作用？信息化的一个部门就是实现管控分析，此分析必然是最终的一个目的，但是企业本身不具备这个管控才干，就必需走下理想的神坛，但是不是说不做事，而是实现指点的需求，应该做哪些事情，指点自有判别，而不是他无条件的去实现，没法子实现安内—抚平指点的理想施工企业内部信息化才干建立----业务才干企业指点和各业务部门必需明晰本身的业务情况、业务流程任何的第三方都不如他本人明晰他的业务，任何的改良都是基于本身的特点改良的，企业必需具备自我升华的根本才干；整理目前的业务流程，明晰现阶段本身的业务体系情况；明晰目前业务流程中的问题，以及落漏的管理项；分析整理出目前管理业务流程问题，确定需求改良的各种管理问题的大致进度安排，确定不同的阶段改良不同的业务；将指点需求，融入到改良的业务中？业务情况以及改良，汇报指点，从而确定适当的信息化规划，实现系统地初步定位？以上为信息和企管部门，对信息化定位的根据之一，是对外协作选型的根底；业务明晰那么在系统设计上还是请第三方设计，那么一切都明晰了；安内—建立企业的主心骨，以我为主的中心施工企业内部信息化才干建立----制度才干无规矩不成方圆，无制度不成公司，所以信息化一定是要制度先行，没相应的管理制度就不会有执法的根据；信息化职责制定；业务管理方法中融入必需的信息化根本条件和规定；考核制度中是纳入信息化管理考核管理；考核数据以系统数据为基准类似财务数据以及费用结算以系统数据为基准？。。。。。。安内—建立企业的执法体系施工企业内部信息化才干建立----执行才干执行力是企业必需的要素，信息化的执行力关系到信息系统的运用和推行，以及后期的推行，前面一切才干的铺垫就是为企业信息化执行力做根底；以信息化职责和信息化管理制度为手段；业务管理方法为执行业务根据；指点柔和的强迫手腕为促进；明晰企业本身的特点，每个分支机构和部门的特点，发扬业务部门的主体性，；全员信息化的概念；人人为信息化，信息化为人；适宜的系统、适宜的阶段、适宜的资源，来确定每一阶段的执行才干；不要做超越本身才干的系统，否那么执行力为零，以上一切条件失效。。。。。。安内—能推得下去施工企业内部信息化才干建立----自我调理才干管理信息化的推行是一种新的管理手段的推行，会在短时间内改动很多人的任务习惯，从而呵斥客观上的动摇甚至是阻力，信息部门、企管部门和业务部门要提早预料到动摇的影响和阻力；系统过程中的不顺应性，及时调整，迁延会呵斥更大的动摇；细节决议成败；所以企业必需思索本身的调理才干信息化系统地推行呵斥的任务习惯动摇，尽量控制在适当的范围之内；遇到实践业务与系统在运用中不适宜，业务问题必需尽快处理，业务小组确定，并进展业务改良；系统功能不符合正执行的业务体系，系统功能，必需根据目前的系统调整；随着系统运用的加深，企业逐渐的完善本身业务体系，坚持系统和业务的一致性；注重系统细节带来的业务的变化，着重处理这种变化的一致性；变那么通、通那么久，顺应变化；。。。。。。安内—卢哥名言：调整心态施工企业内部信息化才干建立----协作才干协作才干是施工企业信息化管理的非常重要的部分，是充分利用外部资源实现本企业信息化资源的一个重要方式，信息化很多的问题就是处在协作上，所以施工企业必需学会协作，才干更好的掌控信息化；协作：意味着找适宜的同伴、适宜的协作方式、适宜沟通方式、适宜的利益关系、适宜的做事方式；总结为两部分协作目确实定；协作同伴选型；协作方式管理；安内—找老婆or情人or其他施工企业内部信息化才干建立----协作才干之协作目的协作目的：略施工企业内部信息化才干建立----协作才干之协作选型合格协作方原那么：协作方的综合才干评价：行业信誉、承诺与实现、胜利案例考评；没有良好的市场信誉就一定做不好事情；协作方客户实施的胜利比率〔签约客户量与胜利案例比例〕，案例和胜利的案例是两回事；协作方对本企业的看法以及资源投入评价；对方的研发才干不等于对他工程的投入人力；协作方内部管理机制；协作方的管理和交流机制，会很大的影响工程最终功能的进一步完善；协作方针对此行业的一切人力评价；研发、实施团队等的才干〔以胜利案例为评价基准〕选择合格供方建议：公司调查协作方不仅仅是面相，看着规模大不等于在他这块投入就大；国内大公司胜利案例凤毛麟角了解协作方的产品体系，再去评定他们大致上的在这行业的人力所在；200人的研发，有十几个产品；调查胜利案例，不是听本山大叔讲，而是按照他实践的关怀点、对方的实现情况以及采用方法；要求协作方提供胜利案例系统实施过程中的完善方式和交流方式；协作方在本工程上的投入〔人员、人员数量、人员技艺、人员简历、各个阶段的分配〕，假设承诺明晰，可纳入合同；协作方式以及后期的能够出现的问题，合同商定；施工企业内部信息化才干建立----协作才干之协作方式管理协作方式合约确定：1、合同商定中，必需确定软件厂商承诺的人员投入，并且在每个阶段的分布；未经允许，不得改换；假设人员不到位，视为违约〔履约〕。2、合同中规定工程参与人员具有的技艺，必需满足企业的要求，否那么视为违约；企业可以建立一个人员技能要求规范3、针对能够在实施中出现的各类问题，在合同中进展商定，处置的流程、时间，假设因软件提供方不能实现，视为违约〔处理后期的〕；4、建议企业在合同额中思索，将合同额分为两部分：软件开发是收费+软件完善费用，两项，假设完善达不到要求，后项费用可不予支付；5、合同附件中，提供软件蓝图DEMO，作为需求分析的最终确定企业需求规约的要求。协作方式考评：1、合同履约情况考评，按照合同规定细化，及时发现问题及时处理。2、沟通分高层指点、工程经理、工程组的交流，信息互通；施工企业内部信息化才干建立----可预知才干根据过程中出现的问题，及时总结，及时处置，减少不可预见的问题出现，或者是应该处理的问题却不断处理不了，所以用可预知才干来表述及时处置问题；施工企业外部信息化才干建立----对协作方的管理〔一〕外部资源的选择首先就是能否做过类似工程，做工程的类似工程的胜利缘由，失败缘由客观表达，失败不等于协作方不行，但是太多的失败案例一定阐明他不行；协作方行业知识度了解程度，协作方对行业了解的人员程度，高的什么程度，低的什么程度；工程的落地情况分析，工程落地业务虚施的形状，衰败地，为什么？此高人实施的工程落地比例分析和缘由分析；高程度才干人员与高程度团队人员的参与到公司工程的一定性，履约有合同规定，不得随意改换；任何方案的提交，以双方都读懂为止；确定合理的协作方考评机制，过程中发现问题，提出改良，考核不合格，及时改换；提供对协作方的业务培训，培训本身的业务体系，使对方充分了解本身业务；施工企业外部信息化才干建立----对协作方的管理〔二〕企业的承诺合约化，包含销售人员的承诺、前期方案的承诺纳入合约附件，视为合同内容；产品的选型，框架上行业区别不到，甚至在专业方面，也区分不大，选产品是选细节，在没有细节运用的情况下，选型存在一定的风险，甚至是知名风险；必需思索到细节的完善；企业的投入充分思索协作方的利益和行为，超低价接活，必然构成后期的怠工或者投资的添加；充分防止协作方超才干接活，做好的方式就是确定的人员法定化，人员改换需求审批，如擅自调离，以违反合约为基准；最终的一点就是实事求是施工企业外部信息化才干建立----企业本身协作行为〔三〕担任协调内部各种问题，为协作方协作提供良好的任务根底充分必要的提出本人问题和疑问，并把处理方式纳入合同；充分提供协作方所需的业务资料，积极配合协作方的任务开展；投资方面充分思索市场行情，适当的投资作适当的事情；协作的根底是相互配合、相互深化在实现充分的配合的根底上，信任是建立在阶段目的之上的，做事的成果断定信任的高度；充分认识本身存在的问题，及时改良，协作的一点就是相互改良；把握协作的原那么：协作就是双方优势资源的交融，转移后必需是交融，否那么转移没有价值企业疑问分析-本人做还是找产品不论是本人做还是找产品，前提是他必需清楚，他想要那些管理，这些管理能否具有通用的功能实现他的要求；在过程中能否有所变化；信息化的起步的目的是投资的延续性还是实验性，假设是延续性，不论选产品也好，选协作开发也好，都必需思索后期整合问题，纳入合约管理；充分思索本人管理的需求，而不是去看有哪些功能，实践运用最为重要，所以信息化的起步阶段的选型，他本人必需清楚要什么；假设选产品，试用是必要的手段，案例的调查提出可扩展性，以及后期的可扩展性的投资；成型的产品只需他去顺应他，没有他顺应他假设选协作开发，协作开发方的协作也在于后期的可扩展性的商定，协作开发意味着系统必需符合实践的要求；符合本人的运用习惯；风险是系统实现才干能否到达要求；无论选择哪一种方式，他必需清楚未来的、根底的数据交换，类似老窦提的SOA；另外的重点就是实施的配合很重要咨询、企业管理和信息化的关系〔一〕咨询公司介入的原那么：以我为主、谦虚学习、加强本身业务才干为目的企业的战略普通的没问题，如今企业咨询多是战略方面的，理想与现实终归是有差距，企业必需思索的是处理这个差距应该怎样做，能不能做到；咨询的协作要求咨询企业人员必需融入到企业中去，从管理到执行、到细节的业务管理、业务执行中的冲突、执行不力的景象，等等，作为企业中的一员，否那么咨询提供的任何的报告，都是自创性的、通用性的、行业规范化的管理的要求；咨询方的介入，很多公司会否认自我，然后建立新的自我，自我的否认永远是部分的否认，而不是全部的否认，否那么他就没有存在的意义了；咨询后的落地，是阶段性的、可执行的、需求固化的、同时也是需求改良的，信息化辅助执行是手段之一；咨询后的培训是辅助执行手段之二，培训体系的完善与否是行业内非常重要的，不可短少的；协作是长久的，假设发现不能长久，就及时矫正；咨询、企业管理和信息化的关系〔二〕一致规划，分步实施：一致思想，认识咨询和信息化的内涵厚积薄发，留意过程“度〞的把握：磨刀不误砍柴工选对协作同伴，强调实际与实际的结合：真实处理“落地〞的问题注重咨询效力和IT价值增值，多打“价值战〞，忌“运动式〞搞法正视咨询的难度，坚持一致组织保证和继续改良原那么；合理客观评价咨询的价值：贵在对各方的组织和过程知识的转移行胜于言：为什么不去做？抑制畏难心情，防止“非暴力不协作〞案例分析----中建一局开展曾经的奚氏、如今的曹氏、羊氏，组成太监团，擅长于业务管理、信息化管理，技术控制才干强、团队作战、专业性和复合型高级太监，成立东厂；需求有专业团队处理分析设计，到如今系统功能覆盖全局一切分支机构和工程；不断努力于明朝魏忠贤的研讨，并深的领会。信息化方式：

东厂〔获取整理皇帝业务需求〕，设计皇朝管理系统，结合利用皇帝大整朝纲，担任开发商选型，自我设计需求、类似技术开发外包，皇帝按照东厂提供的业务方式，整治群臣并且担任圣旨的下发，推行，太监控制系统的开发进程，并技术去除实施过程中的不适宜性；东厂伺候皇帝特设以下效力内容：皇帝的需求由东厂确认，软件开发、推行整个过程东厂全权参与；辅助皇帝政令的发行；剧烈要求皇帝得按照原那么走皇帝得任务提出政令要求治国责任不大、也得治国，整治群臣与老魏一同治国了，略微有点被动心情

到位不越位难，那就做大太监案例分析—中铁建立集团窦氏，中铁建立信息部部长，擅长于工程管理业务、信息化管理，技术了解才干很强，从2003年开场信息化，到如今系统功能覆盖全局一切分支机构和工程；不断从事于皇帝与太监之间关系的研讨，并做建立科技部课题立项。信息化方式：

皇帝〔整理业务需求〕，交于太监〔信息部〕，太监担任开发商选型，并确定交货时间〔多会让开发商本人定，不特意很短时间内就实现〕，皇帝控制总体需求，并且担任圣旨的下发，推行，太监控制系统的开发进程；太监为更好的伺候皇帝，解除后宫之忧特设以下效力内容：建立一致的数据交换接口按照皇帝的需求确定适宜后宫人员；不参与皇帝政令的发行；稳定后宫，传送情报，处理皇帝后顾之忧皇帝得任务整治朝纲、政令通行制定政令、发布吏治监视众臣到位不越位案例分析----自我开发开场没有理好皇帝与太监的关系，相互配合不够，皇帝年幼无知将一切押给太监，过高思索太监的才干，效力与被效力的没有想好，呵斥太监累死、皇帝骂