黄沙坪矿业中期报告

黄沙坪矿业标准化管理中期报告乐乐收集整理〔管理诊断及改善框架方案〕目录前期工作回忆战略审视组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案在黄沙坪矿业大力支持下，工程已初步完成中期阶段工作工作内容次/人次资料分析访谈高层管理人员部门负责人4人次45人次内部资料分析公司组织结构年度经营计划和工作总结财务制度和文档人力资源制度和文档公司流程资料合计49人次问卷调查高层中层管理人员员工28664合计152在大量访谈、分析、讨论的根底上…………远卓将从战略、组织、流程、人力资源四个方面对黄沙坪矿业进行诊断、提出改善建议，并具体制定组织、流程优化方案战略目标战略定位战略方案流程标准有能力、有动力、做对的事的员工管控标准组织标准职责标准流程管理人力资源组织管理战略-4--5-目录前期工作回忆战略审视组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案黄沙坪矿业战略宏图的实现需建立五大核心能力矿业为主：有色金属资源控制和综合开发为主要开展方向多元经营矿产品结构多元化投资主体多元化产业结构适度多元化公司战略需具备的能力核心能力构建需从组织功能建设、流程优化、平台建设三个方面着手核心能力构建组织功能建设流程优化平台建设机构设置、职能规划、人员配置通过标准、高效、标准的流程以组织功能有效发挥黄沙坪矿业正着手核心竞争能力构建，但距战略开展的要求还有一定差距措施核心能力组织功能建设流程优化平台建设1、投资拓展能力设立了矿业发展部门，职责明确职责偏多、人力资源配置不足需优化项目筛选标准、决策程序，提升项目筛选质量和决策效率正筹建探矿公司2、投资管控能力承续企业设立了专职管理部门定位于操作型管控的流程体系处于建设阶段需逐步建立财务信息管理系统新投资企业管控平台筹建中需全新设计相关管控流程3、核心技术能力技术管理职能侧重于矿区生产技术管理需强化技术开发/储备职能有比较成熟的技术管理、开发流程需强化技术开发硬件平台建设3、人力资源开发能力职能侧重于事务性管理需强化人力资源开发职能需增加人力资源管理专业人才需建立规划、能力管理、员工发展等流程4、管理模式/文化输出能力职责、权限需进一步明确、细化需建立规范的业务、管理流程体系本次工程内容-9-前期工作回忆战略审视组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案目录组织方面存在的主要问题组织职能重心侧重于矿区生产经营管理，开展、管控职能弱，不能有效支撑公司战略实施部份职能错位，影响流程效率及质量工作职责需进一步厘清，明确责任、权限，标准工作行为黄沙坪矿业职能重心侧重于矿区生产经营管理，开展、管控职能未充分发挥，不能有效支撑公司战略实施职能类别财务管理技术管理人力资源矿业发展发展类基于全面预算管理的财务分析、经营改善深度、精度不足不同地质条件、不同矿产品种的采、选技术开发、储备不足基于战略发展的人才规划、人才开发、人才激励职能未充分发挥在矿业资源发现、筛选、投资方案策划等方面的专业人员配置不足管控类对承续企业财务管控处于建立/完善阶段财务控制标准、授权不明确、财务控制力度较弱对承续企业人力资源管控处于建立/完善阶段对矿业子公司管控的职能明确，无人员配置、职能尚未体现操作类成本/费用核算职能健全日常生产技术设计、技术支持能力能满足生产所需50%以上的时间被工资、社保管理、员工关系协调占用总体评价偏重于核算职能，发展、管控职能亟需加强偏重于操职能，发展职能弱偏重于人事劳资管理，发展类职能未充分发挥矿业发展的资源配置偏弱目前职能与战略要求的符合程度低高调整至地质部调整至安环部调整至生产管理部新增相应职责移入产品实验室管理矿业开展部专注于矿业工程拓展，子公司管控职能由相关专业部门承担中长期矿业开展规划矿业工程信息收集、跟踪、筛选合资、合作方案筹划、实施子公司董事会日常管理子公司经营方案管理、投资管理子公司业务运行监控子公司高管及关键员工薪酬、绩效、职业开展、调配管理子公司资产、预算管理、财务管控委派财务人员管理矿业开展部职责待综合管理部成立后，调整至该部门调整至财务部保存职责为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整〔1/2〕序号问题调整建议调整原因1总调度室承担废水处理及井下通讯设备安装废水处理调整至水厂井下通讯设备安装调整至信息中心突出总调室生产调度、协调职能废水处理、通讯设备安装由专业部门负责工作质量更好2经济、经营信息收信分析职能在信息中心难以充分发挥经济、经营信息收集分析职能调整至企业管理部IT维护与经济信息收集分析职能差异大企业管理部负责统计工作，信息占有充分，更适合内外部信息管理工作3信息中心负责网站信息更新，信息来源不及时宣传部负责网站信息更新信息中心负责网站技术维护由信息提供部门负责网站内容维护，提高流程效率4内部电话、程控电话分别由信息中心和办公室管理程控电话管理从办公室调整至信息中心信息中心职能定位于公司IT/通讯系统规划、管理、维护，提高专业服务能力5机能部负责IT设备维护，专业能力不足IT设备维护从机能部调整至信息中心6IT设备需用审核、选型无专业部门把关信息中心负责IT设备购申需求审核及设备选型为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整〔2/2〕序号问题调整建议调整原因7合同管理与财务控制未能同步合同印章管理从办公室调整至财务部支付凭合同，合同无遗漏一个部门负责“事权”、“财权”审批的合规性审核，责任明确8销售经营部负责郴州转运站计量、取样工作郴州转运站计量、取样职责调整至质量控制部强化过程控制9企业管理部与工会共同负责班组建设工作班组建设工作调整为工会管理避免多头管理，责任明确黄沙坪矿业需进一步厘清岗位职责、权限，标准工作行为一、现状各部门有比较明确的工作职责，但未制定职位说明书，岗位职责、权限不明确、任职条件模糊，不利于标准化管理二、建议根据新界定的部门职责，明确岗位责任，编制职位说明书，明确各岗位职责、任职条件，明确任职者应该做什么通过流程明确岗位在流程中的角色和权限，要求任职者如何做及需遵循的标准远卓将在组织调整方案确定后，明确界定部门职责示意协助黄沙坪矿业标准部门岗位设置示意在此根底上通过职位说明书明确岗位职责示意-20-目录前期工作回忆战略审视组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案问卷调查显示，68%的被调查者认为人才缺乏是阻碍公司进一步开展的主要因素问题：您认为阻碍公司进一步开展的主要因素有哪些？人才引进困难、自育率低、现有人员未能充分激活，人才已成为阻碍战略实施的瓶颈1、人才引进困难仅5%的毕业生愿到矿山工作、矿业人才市场供给缺乏矿资源紧缺、民营资本进入矿资源开发，矿业人才争夺剧烈黄沙坪矿业受体制所限，待遇、环境等方面对人才的吸引力有限2、人才自育率低员工年龄结构偏大〔40岁以上人员占54%〕，内部可开发的人才资源有限未形成体系的人才培养、储藏机制3、现有人员未能充分激活基于业绩、能力的员工鼓励、开展机制处于建设初期，亟待完善问题

人才的选、育、留、用需要科学、严谨的人力资源管理体系支撑，公司亟需构建具有人力资源开发能力的管理体系1、管理定位及策略2、人力资源规划人力资源规划未制度化标准性、专业性有待提高事务性招聘招聘策略不明确、聘用方式单一未实施能力管理培训管理未体系化薪酬体系未能表达职位价值、薪酬标准缺少市场依薪酬内部公平性缺乏绩效考核未全面推行基于业绩、能力评价结果的鼓励方式单一、力度偏弱职能偏重于人力资源事务性管理无明晰的人才吸引、使用、保存策略、政策3、招聘5、薪酬考核激励6、业绩能力管理培训4、培训发展1、管理定位及策略黄沙坪矿业人力资源管理提升，需首先实现人力资源部角色的转变……时间战略影响目前人力资源职能行政事务性活动增值活动未来人力资源管理职能行政事务性活动增值活动事务性管理角色战略性支持/效劳角色主要工作内容：50%以上的时间被工资、社保、医保、档案管理占用主要工作内容：人力资源规划、培养、考核/鼓励、薪酬、能力管理、员工开展、雇主品牌建设各部门人力资源管理的专业指导者……在强化人力资源规划、开发职能的同时……需强化的职能描述人力资源政策规划管理人力资源政策、需求规划、体系规划（招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展）制定及实施人力资源开发建立关键人才信息库组织制定关键岗位人才储备及职业发展计划组织对重点培养对象的培养、激励、晋升、调配……需尽快建立全员参与的人力资源管理机制管理内容职责描述人员规划提出准确的下一年度本部门的人力资源规划本部门内的职位管理招聘向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据保证参与招聘工作的时间职业发展为下属制定全面的个人培训、发展计划对下属进行系统的能力评估并提供能力发展的指导参与继任者的挑选绩效管理负责员工业绩和能力考核与员工共同制定改善工作计划并辅导、督促实施薪酬提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据黄沙坪矿业各部门负责人在人力资源管理中应承担的角色带队伍是各级领导者的首要任务，各部门负责人积极参与人力资源管理是建立高效人力资源管理体系的必要条件黄沙坪矿业人力资源开发策略、政策不明确，不能集公司资源于关键环节，突破人才瓶颈

聘用开展薪酬华为：高于区域行业的最高水平NOKA：高于竞争对手5%-10%联想：高管50%内部培养、中层干部80%内部培养；万科：每年业绩、能力评估前5名的地区负责人、前50名的部门负责人，进入后备人才库，重点培养，并动态跟踪、评估、更新联想：紧缺人才采取灵活多样的形式〔招聘、短期合作、工程合作、授课/培训〕在全球范围内寻求资源华为：10万美元买一句话在聘用、职业开展、薪酬、培训等方面无明确的人力资源开发策略及政策日常人力资源工作缺少目标指引及原那么约束人力资源策略/政策举例现状/问题2、人力资源规划人力资源规划是基于战略的人员需求、供给分析，是日常工作的行动指引人力资源规划是人才招聘、培养、配置、职业开展管理的根底黄沙坪矿业进行了人力资源规划，但未制度化，规划不具延续性步骤最佳实践需回答的关键问题1、需求分析根据战略及年度经营计划，分析各类人员需求所需人员数量/质量哪些需求最为关键2、供给分析盘点现有人员数量、能力，分析内部供给的可能性分析外部人才市场供给情况，明确人才引进的重点和难点内部有多少资源？外部能提供多少资源？什么条件？3、实施策略针对人才引进的重点和难点，制定实施策略、审视并修改人力资源政策采取何种策略？需投入多少资源？4、行动计划制定行动计划、包括：招聘、培训、职业发展、退休计划，以及达成人力资源目标的各种可行方案何时、何人、如何做？5、评估/改进控制、评估规划执行情况滚动调整下一年度规划有何问题？如何改进？规划不具连续性，人力资源开发难以延续、递进式推进规划与培训、职业开展等功能的联动较弱，相关人力资源管理缺少长期目标指引受体制及环境因素影响，在关键人才的吸引、培养、保存的策略、措施方面偏于保守，难以形成突破问题3、招聘管理招聘的前瞻性、系统性缺乏，处于事务管理状态同化新人反响/录用初选/面试渠道管理招聘方案人力资源规划根据人力资源规划，对关键人才进行储藏性、培养性招聘根据人才竞争特点，制定灵活的聘用方式与猎头、人才市场、高校、人才网站建立长期合作关系组织公司各级管理者在业务交往过程中收集优秀人才背景资料建立关键人才信息库，并对重要人员进行跟踪调查建立基于岗位胜任能力的招聘评测方法完善面试程序，明确公司高层、专业部门、人力资源部在面试流程中的角色根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反响信息安排入职手续用人部门拟定同化新员工方案并进行试用期考核为新人指定指导员，进行跟踪辅导、评估改善建议现状招聘处于部门提申请，人力资源部执行的事务管理状态；未对招聘渠道进行主动管理并通过渠道宣传顾主品牌常规性面试对入职人员进行矿山平安等一般性培训根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反响信息安排入职手续4、培训开展公司正逐步加强培训工作，但培训管理在体系性、有效性上有待提高培训管理现状问题一、培训需求把握不充分缺少以能力管理为根底的培训需求调查，培训难以有效针对员工能力差距二、培训方案缺失未建立直接上级负责、针对员工能力缺陷及未来职位能力需求的培训管理机制个人培训方案缺失，公司难以形成完整、具针对性的培训规划及实施方案三、培训方式单一以课堂培训为主，指导员跟踪指导、轮岗培训、情景学习等培训方式未采用胜任能力管理缺失将给公司人力资源管理带来一系列问题一、招聘方面职位能力素质要求不准确，影响招聘成功率二、绩效管理方面无法对员工进行能力评价，绩效管理不完整三、薪酬管理员工定薪缺少能力评价依据，难以保证薪酬内部公平性四、培训管理培训需求不能反响能力差距，会造成培训无针对性五、员工开展员工晋升、淘汰缺少客观的能力评价依据带来的问题能力管理现状中管、技管人员竞聘上岗时进行德、能、勤、廉评价未建根据公司核心竞争力构建、核心价值观树立所需，制定岗位胜任能力标准、员工能力管理缺失胜任能力管理是人力资源管理的根底培训与开展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力模型设定的行为表现“目标”胜任能力战略必需与能力相结合愿景产品及效劳核心竞争力部门的能力个人的能力素质核心竞争力的能力构成要素胜任能力模型能力素质管理能力素质必须能推动组织核心能力的提升，以保证员工能力与组织愿景、使命及企业目标结合起来。胜任能力模型是将组织战略实施所必需具备的能力进行组合、精简而形成能力素质库能力类别定义设计来源设计的方法和过程1.核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验2.通用能力2.1通用知识技能从事各项工作都需要的基本素质最佳实践选取相关的参考材料并进行客户化设计2.2领导能力管理团队所需要的能力最佳实践与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验3.专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计根据胜任能力素质库及岗位职责，进行能力素质匹配，形成岗位胜任能力标准注： A－初级 B－中级 C－高级 D－专家级通过职位胜任能力标准进行员工素质管理，以此作为人力资源管理的根底注：左图中的分值含义如下：1－表示初级；2－表示中级；3－表示高级；4－表示专家级。根据胜任标准制定职位招聘要求；根据胜任标准对员工能力进行评估；根据能力评估和业绩评估结果，决定员工普升或淘汰；对照胜任标准〔当前/未来〕，找出能力差距，制定针对性的培训；根据员工对职位胜任能力标准的满足程度决定其薪酬分位；基于胜任能力的人力资源管理5、薪酬管理问卷调查显示，员工的薪酬满意度非常低，持肯定态度的仅占5%问题：您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性的评价所有员工统计结果管理人员统计结果薪酬管理中存在的主要问题岗位薪酬标准未能表达职位价值，薪酬的内部公平性缺乏薪酬标准制定缺少市场依据、薪酬体系未进行定期维护，外部竞争力难以保证薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬鼓励性受限1、岗位薪酬标准未能表达职位价值，薪酬的内部公平性缺乏岗位工资奖金确定方法岗位薪酬总计19级、每级3档工资岗序对应条件主要依据任职时间、所处层级决定根据部门责任风险大小、管理难度、职位素质要求将部门分为A、B、C三类，奖金系数分别为1.4、1.3、1.2岗位工资由任职时间、管理层级决定，不能表达职位价值按部门进行奖金系数划分，分类较粗，不能准确表达职位间的相对价值上下问题合理的薪酬标准应根据职位价值确定，以表达薪酬内部公平性通过工作分析，明确职位职责、任职条件对所有职位进行评估，量化各职位价值上下根据职位价值确定职位职级以职位职级为根底，结合市场薪酬水平，确定职位薪酬标准根据职位薪酬标准确定任职者奖金分配系数基于职位价值的薪酬标准设计意义通过职位评估更精细、准确表达职位奉献岗位薪酬标准、奖金分配系数与职位奉献关联，充分表达内部公平性通过职位评估建立职位价值体系，有利于打破官本位、拓宽员工职业开展通道评估后总经理总监经理岗位级别汇报关系岗位价值职级确定原那么：强调职位奉献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业开展空间评估前职务63625857565554521234567891234567892、薪酬标准制定缺少市场依据，薪酬体系未进行定期维护，薪酬外部竞争力难以保证01年制定岗位薪酬标准，未进行充分的市场薪酬调查分别于05年和近期对岗位薪酬标准作了局部调整薪资水平管理现状问题薪酬水平外部竞争性得不到保证薪酬体系未进行适时维护，易使薪酬标准与市场水平脱节薪酬竞争力弱，易造成招聘困难、人才流失具有竞争力的薪酬体系需以充分的市场薪酬调查为根底，并适时维护、调整行业最高值规划值行业中位值行业最低值最正确实践详细的市场薪酬水平调查制定合理的薪酬竞争性定位市场薪酬水平跟踪、薪酬体系维护、调整制度化建立基于职位价值、市场薪酬水平的薪酬体系有助于公司提高薪酬的公平性和竞争力职级薪酬标准职位职级3、薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬鼓励性受限奖金辅助工资岗位工资薪酬构成高档中档低档相邻档差5%薪酬档差保存工资工龄工资岗位津贴问题：薪酬构成复杂、不便于维护及规划薪酬构成以根本工资+绩效工资为宜问题：相邻档差5%过低，升一档工资最高不超过50元，有效鼓励缺乏原那么上档差以15%为宜6、绩效管理问卷调查显示，业绩得不到肯定、没有鼓励是普通员工反响比较强烈的问题问题：您认为以下事项中，哪些最影响您的工作积极性？所有员工统计结果管理人员统计结果绩效管理存在的主要问题普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及“职责考核〞的方法需进一步优化基于业绩、能力评价的鼓励措施不完整、力度弱普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整F：财务、C：市场/客户、I：内部营运、L：学习与开展公司层面部门层面员工层面对中管、技管实施了绩效考核，奖金与个人业绩挂钩员工未进行绩效考核，按核定的奖金额度，根据部门业绩和个人奖金系数分配绩效管理实施不完整，经营目标难以全面落实问题目前已实施绩效考核的层面FCILF3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3cF1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及“职责考核〞的方法需进一步优化方针目标个人指标职责考核++=个人业绩根据经营目标分解而成，能表达当期关键业绩驱动因素作为部门业绩〔含公司〕占30%左右权重，权重生设置合理部份指标需进一步优化，例：安环部监控排污情况，同时被考核排污指标，形成发现越多，受罚越重的现象根据部门目标及个人职责分解而成，能表达个人工作对部门目标的驱动个人指标权重55%合理以工作职责为基准，由相关部门评定对职能部门的职责考核流于形式未到达考核目的改善建议职能部门职责分为效劳类和管控类职能部门就效劳类职责制定效劳承诺，各部门对效劳承诺履行情况评分，汇总统计为考评分管控类职责履行情况由公司主管领导评价黄沙坪矿业实施了基于业绩的鼓励，但鼓励措施、力度还需完善和加强鼓励措施收入分配职业开展其他已采取的鼓励措施公司中管、技管人员绩效工资与个人业绩关联制定了末位淘汰制度，推行过程中阻力较大，未完全按制度执行实行了中层职位竞聘上岗制，但近期主要以选拔方式为主表杨、物资奖励建议补充/强化的鼓励措施建立普通员工绩效管理体系，绩效工资与个人业绩挂钩建立基于业绩/能力评价结果的薪酬调整制度强化中管、技管末位淘汰制度执行，并推广至普通员工实施基于业绩/能力评价结果的继任者方案，通过提前培养、长期观察，提高干部培养的成功率根据业绩/能力评估结果，对不同奉献层次人员给予奖励性培训〔如MBA〕、旅游度假等奖励，丰富鼓励手段黄沙坪矿业亟需完善人力资源管理突破人才瓶颈改善措施内容意义完善人力资源规划根据近3年战略发展目标，进行人力资源规划就人才缺口制定切实可行的引进、培养策略、政策、计划为招聘、员工发展建立目标指引完善薪酬管理通过职位评估建立职位价值体系根据职位价值及市场薪酬水平，制定岗位薪枰标准薪酬体系兼具内部公平性及外部竞争力建立全员绩效、能力考核激励机制设计岗位胜任能力模型，实施能力评价制定员工绩效管理办法建立基于员工能力、业绩的激励机制客观评价员工能力及业绩充分激活员工建立员工职业发展体系建立培训体系建立基于能力、业绩评价结果的员工发展、关键职位继任者计划管理人才培养目标明确长期培养、跟踪考核，结果可控员工普升公平、公正完善招聘体系建立关键人才信息库完善招聘渠道管理完善招聘程序及人才甄别方法提高招聘成功率建议黄沙坪矿业分阶段完成人力资源管理体系改善重要性紧迫性高低高低完善人力资源规划完善薪酬管理建立全员绩效、能力考核鼓励机制建立员工职业开展体系完善招聘体系人力资源管理5项措施①②④③⑤建议尽快完善可缓一步完成-60-目录前期工作回忆战略审视组织诊断及改善框架方案人力资源诊断及建议流程诊断及改善框架方案第三步：流程描述第三步：优化方案设计第二步：流程分类/筛选本次流程分析、优化步骤第一步：流程分析关键活动输出成果与各部门讨论分析目前流程中存在的问题〔总计4XX个〕流程中存在的共性问题；流程中存在的主要问题及关键改善环节按业务流程、支持流程、管理流程对流程进行补充、分类划分流程层级、设计流程接口根据流程影响、改善空间将流程分为A、B类流程接口关系及层级类程类别〔A、B〕就流程中存在的重点问题设计优化方案重点流程优化方案根据流程优化方案，进行A类流程描述辅导客户方进行B类流程描述流程文件流程权限体系今天62B类A类A类B类B类A类B类B类B类高中低低中高我们按照可改进程度和重要性2个维度将现有流程进行分为A、B两类可改进程度重要性开展规划编制流程黄沙坪矿业分公司流程管理体系战略要求战略支撑1财务管理15人力资源16信息管理17投资管理14行政管理18体系管理19党群管理202充填采掘提升、运输作业选矿营销管理开展规划执行流程采购管理8物资与资产管理9技术管理12工程管理7技安环保管理10能源管理13质量管理11生产管理流程生产业务管理外购原矿物流管理战略管理地质勘探356开展规划执行绩效考核流程业务管理/支持运营管理/支持精矿采购流程4流程中普遍存在的共性问题流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾；流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、标准性弱；流程绩效无考核，流程标准、输出质量难以保证；流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准流程之间无接口，流程孤立、脱节未从业务价值链对流程进行整体规划，并以此明确流程层级、接口关系以业务价值链为主线，建立流程层级及接口关系明确各流程的起点、终点ü层级清楚、接口明晰、流程闭环接口环节各部门重

复设计，相互矛盾业务流程与管控流程的匹配关系不明确，业务流程有管控内容、管控流程有业务操作，重叠部份相互矛盾以业务流程为主线，管控环节以控制点方式体现，控制程序以子流程方式体现ü管控与流程同步、一致从本位角度设计流程控制点，与关联流程相矛盾从有效控制角度出发，明确流程角色及权限üü职责清晰、管控到位组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、标准性弱现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准流程效率低，怕走流程关键环节缺少流程效率标准对流程关键环节设定时间标准ü提高流程绩效不按流程办事，抄捷径关键环节的审批权限、受理标准不明确，把关不严设计流程关键环节审批权限明确各关键控制环节的受理标准ü流程可控组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化流程绩效无考核，流程标准、输出质量难以保证现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准有流程，无管理无人对流程输出结果负责明确流程负责人，并对流程的最终输出结果负责ü流程处于管理状态缺少对流程关键环节、最终输出结果的绩效考核流程最终输出结果纳入流程负责人绩效考核赋予流程负责人对各流程环节责任人横向考核权力ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-68-1.战略管理流程体系1.11.21.3开展规划编制流程开展规划执行流程开展规划执行绩效考核流程年度生产经营方案编制流程中长期开展规划编制流程方针目标管理工作总流程经济责任制方案制定流程中管技管人员绩效考核流程预算编制流程方针目标考核流程经济责任制考核流程季度经济活动分析流程战略管理流程类别界定流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性1.战略管理流程1.1发展规划编制流程1.1.1中长期发展规划编制流程高高A1.1.2年度生产经营计划管理流程高高A1.2发展规划执行流程1.2.1经济责任制方案制定流程高高A1.2.2方针目标管理工作总流程1.2.1.1方针目标制定工作流程高高A1.2.1.2方针目标展开工作流程高高A1.3发展规划执行绩效考核流程1.3.1经济责任制考核流程高高A1.3.2季度经济活动分析流程高高A1.3.2方针目标考核流程高高A-69-战略管理流程关键问题分析现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准战略规划制定的过程不完善从仅有机遇和优劣势分析的SWOT分析直接导出战略发展方向，中间缺乏必要的如行业价值分析、市场定位分析等，未来的发展方向定义缺乏依据增加相应环节，完善战略规划制定流程üü帮助公司在充分了解外部行业、市场和竞争对手的情况下客观评价自己的发展状况，制定出切实可行的中长期发展规划季度经济活动分析没有发现企业运营中的关键问题季度财务分析会未发挥实际作用，实为财务信息通报会强化各部门对关键业绩指标的责任通过对相关数据的分析，找出预算执行、成本控制和资金管理等方面存在的问题，制定解决方案并形成执行决议ü有助于企业发现经营过程中存在的问题，及时制定解决方法组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-70-战略规划的过程最佳实践“十一五”发展规划内外部信息收集

（无外部信息收集）市场定位分析

行业价值链分析

行业驱动力分析

SWOT分析

（无外部威胁分析）战略发展规划

战略实施计划

十五企业开展状况企业面临的形势面临的机遇内部优势不利因素企业开展的关键时期“十一五〞开展规划指导思想企业开展战略企业开展总体思路“十一五〞奋斗目标“十一五〞企业重点开展工程主要对策和措施“十一五〞开展规划战略规划制定的过程不够标准，影响战略的可执行性-71-企业管理部新增环节调整环节-72-相关部门根据中长期开展规划制定公司年度生产经营指标发布实施审核汇总专项计划指标制定编制各项专项生产方案汇总平衡各专项方案，形成公司年度生产经营方案发布实施年度生产经营方案是对中长期开展规划的贯彻执行党政联席会审核批准编制固定资产投资方案审核批准财务部预算编制流程财务部新增环节调整环节-73-总经理企业管理部分析关键财务指标发生偏差的原因发布实施编报分析报告及解决方案召开季度经营分析会制定解决方案分析/反馈分析财务偏差原因，初步制定解决方案将偏差较大的财务指标初步调查原因反响给相关部门检查上季度经营分析会决议执行情况分析本季度财务指标及经营情况，讨论定改善措施并形成决议执行会议决议审核批准分析报告及解决方案方针目标考核流程相关部门分析经营差异原因，初步制定解决方案编制季度经营分析报告和解决方案执行会议决议季度经营活动分析的目的是分析问题的原因，制定解决方案2.生产业务流程结构季、月度生产作业方案管理流程2.1.3出矿系数管理流程2.1.4出矿品位管理流程2.1.2调度总流程2.3.3采掘工程验收流程年度生产经营方案管理流程2.2地质勘探流程2.5提升转运工作流程2.6选矿生产流程2.4充填流程2.3采掘流程经济责任制考核流程季月方案调度指令调度指令出矿品位指标11.2.1选矿金属平衡管理流程生产业务流程体系季月方案井下外包工程结算管理工作流程方案外井巷工程立项流程追加方案生产业务流程层级及类别划分(1/2)流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性2.生产业务流程2.1生产管理流程2.1.1季、月度生产作业计划管理流程2.1.1.1计划外井巷工程立项流程高高A2.1.2调度总流程2.1.2.1生产供水调度流程低低B2.1.2.2生活供水调度流程低低B2.1.2.3井下排水调度流程低低B2.1.2.4溜矿井调度管理流程低低B2.1.2.5调度会议管理流程中中B2.1.2.6外购矿入选调度工作流程低低B2.1.3出矿系数管理流程2.1.3.1井下计量、取样管理流程低低A2.1.4出矿品位管理流程高高A2.1.5井下外包工程结算管理工作流程高高A2.2地质勘探流程2.2.1地探工程设计工作流程2.2.1.1地质立钻设计工作流程中中B2.2.2立钻探矿工作流程中中B2.2.3生探工程设计工作流程2.2.3.1水平钻设计工作流程中中B2.2.4水平钻探矿工作流程中中B生产业务流程层级及类别划分(2/2)流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性2.生产业务流程2.3采掘流程2.3.1掘进流程2.3.1.1采准设计工作流程中中B2.3.1.2掘进作业流程中中B2.3.2采矿流程2.3.1.3回采设计工作流程中中B2.3.1.4采矿作业流程中中B2.3.3采掘技术管理流程中中B2.3.4采掘工程验收流程高高A2.4充填流程中中B2.5提升转运工作流程2.5.11#竖井提升运输工作流程中中B2.5.22#竖井提升运输工作流程中中B2.5.31#斜井、4#斜井系统提升运输工作流程中中B2.6选矿生产流程中中B铁多金属生产业务流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准铁多金属品位管理、出矿计量管理不规范，生产管理粗放月度生产计划无明确的管理部门由生产管理部负责季月生产计划下达ü有效控制、真实反应矿石出矿量井下计量、取样未明确责任部门生产管理部负责井下计量/取样，出矿计量管理到班组ü出矿金属量未纳入管理将出矿金属量作为结算考核指标地质部负责出矿金属量考核，并参与铁多金属外包队伍结算考核üü有效控制金属量生产设计职责归属欠合理生产设计职责由技术管理部调整至生产管理部ü贴近生产用利于技术管理部职能转型组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化铁多金属生产业务流程调整环节承包结算生产作业管理生产设计生产方案生产管理部季/月度生产方案下达……地质部生产设计井下计量、取样出矿系数管理总调调度/协调废石计量质控部地面轨道衡计量参与承包考核、结算出矿品位管理3.外购矿管理流程结构2.1.2.6外购矿入选调度工作流程3.2外购矿交货流程合同管理流程2.6选矿生产流程3.3外购矿结算流程售后效劳及贸易纠纷处理流程2.1.1季、月度生产作业方案管理流程外购矿管理流程季月方案通知应付帐款管理流程经济责任制考核流程3.1外购矿采购流程合同经批准的合同交易分岐裁决意见选矿数据业绩数据结算单据外购矿管理流程层级及类别划分流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性3.外购矿流程3.1外购矿采购流程3.1.1外购矿取制样流程高高A3.1.2外购矿预选工作流程中中B3.2外购矿交货流程中中B3.3外购矿结算流程高高A外购矿管理流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准外购矿结算程序不够明确有相关制度，未设计结算流程新增外购矿结算流程üü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化外购矿结算流程框架应付帐款管理流程3.3外购矿结算流程2.6选矿生产流程3.2外购矿交货流程质控部/监督部门轨道衡计量……球磨取样/化验准备结算单据，结算申请矿产品贸易部批准主管矿领导原矿结算对外支付计量数据品位数据结算单财务部来料加工结算财务部财务部4.精矿采购管理流程4.1精矿采购流程合同管理流程5.产品销售流程售后效劳及贸易纠纷处理流程年度生产经营方案管理流程年度目标应付帐款管理流程4.4精矿采购结算流程4.2产品交接流程发往治炼厂4.3货场管理流程合同报批经批准的合同交易分岐裁决意见结算资料精矿采购管理流程5.5价格后评估流程精矿采购价精矿采购管理流程层级及类别划分流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性4.精矿采购管理流程4.1精矿采购流程高高A4.2产品交接流程高高A4.3货场管理流程高高A4.4精矿采购结算流程高高A精矿采购流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准精矿采购定价程序缺少制度监督未建立后评估机制按月对每笔交易价格与交易当日金属市场价格（折算价）进行对比分析矿产品贸易部分析、说明差异原因，并制定改进措施ü产品交接、货场管理程序不够明确产品交接、货场管理有相关制，未制定流程新增产品交接、货场管理流程üü贸易资金审批的制度规范不足未建立月度贸易资金计划管理制度结合财务部资金计划管理制度、流程，建立贸易资金计划管理制度按资金计划外、计划内要求的审批权限审批预付款及贸易结算üü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化5.产品销售管理流程结构合同管理流程5.4销售结算流程5.3售后效劳及贸易纠纷处理流程经济责任制考核流程产品销售管理流程5.2产品交货流程2.1.1季、月度生产作业方案管理流程4.精矿采购管理流程2.6选矿生产流程应收帐款管理流程5.5价格后评估流程5.1产品销售流程产品销售管理流程层级及类别划分流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性5.产品销售管理流程5.1产品销售流程A5.2产品交货流程A5.3售后服务及贸易纠纷处理流程B5.4销售结算流程A5.5价格后评估流程A产品销售管理流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准产品定价缺少制度监督缺少后评估机制，不利于价格监控及改进建立产品价格后评估机制ü强化价格监控、促进定价改善组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化价格后评估流程优化框架报告/改善分析信息收集财务部销售经营部产品销售流程接口公司组织制定根据铅锌金属市场交易价折算精矿参照价的规那么及计算公式财务部每月按日统计销售合同中的精矿销售单价及精矿贸易采购单价收集当月上海有色金属网铅/锌价格(每日)月底前编制当月精矿购、销价格与市场参照价格比照分析报告分析报告送销售经营部和相关公司〔矿〕领导分析差异原因，制定改善措施季度生产经营分析会上报告执行会议决定价格后评估分析的主要内容日期1234……价格市场参照价合同月平均价●●●●单笔交易价月合同平均价当月总销售收入÷当月总销量市场参照价：按比例法或本钱价格分享法将目标交易市场铅锌金属价折算而成的铅锌精矿市场价×调整系数调整系数是根据公司历史合同价与市场价分析比较制定，调整系数可大于1也可小于1单笔交易价每笔交易的实际单价分析对象目的合同价与市场参照价有较大差异的交易分析、控制易异差异月合同均价与同期市场均价的比较综合分析价格与出货时机的把握情况价格后评估内容及目的市场月均价6.物流管理流程结构6.2.1产品发运流程产销金属平衡流程物流管理流程6.1产品运输流程6.2仓储货场管理流程精矿计量管理流程2.6选矿生产流程4.2产品交货流程物流管理流程层级及类别划分流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性6.物流管理流程6.1产品运输流程高高A6.2仓储货场管理流程6.2.1产品发运流程高高A物流管理流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准中转站精矿管理存有制度缺陷业务运行与监督管理职责合一，缺少第三方监督郴州转运站计量、水份测定、取样职责划归质量控制部ü运输业务受制于承运人，运输管理难以到位承运人持原承运协议垄断矿区运输业务需尽快解决垄断运输问题组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化7.工程管理流程结构7.3建设工程施工流程7.1方案与立项流程7.2工程设计和预算流程7.4建设工程验收流程7.5建设工程结算流程7.2临时工程施工流程7.3抢险、抢修工程管理流程设备供给管理工作流程建设工程管理流程工程管理流程工程管理流程层级及类别划分流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性7.工程管理流程7.1建设工程管理流程7.1.1计划与立项流程高高A7.1.2工程设计和预算流程高高A7.1.3建设工程施工流程高高A7.1.4建设工程验收流程高高A7.1.5建设工程结算流程高高A7.2临时工程施工流程高高A7.3抢险、抢修工程管理流程高高A建设工程管理流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准建设工程项目“环保三同时”管理未到位建设工程项目管理流程与建设项目环保管理流程脱节安环部参与工程建设项目可行性论证及项目验收工作ü项目投资分析不充分财务对可研分析的参予度不足财务部负责可研报告的资金筹措、投资收益分析ü工程设计、预算变更缺少流程规范无工程设计、预算变更审批流程环节增加变更审批程序并明确权限üü安全、抢险等突发性工程建设响应速度较慢应急工程建设流程缺失增加安全、抢险等突发性工程建设管理流程üü存在不按程序办事的现象流程关键环节控制不严明确流程关键控制环节权限及标准加化违规责任追究机制ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化结算工程管理流程优化环节验收施工方案/预算立项申请建设工程管理流程临时工程施工流程抢险、抢修工程管理流程财务负责可研报告的资金筹措、财务分析安环参与可行性论证并负责环境影响评价及环保方案制定方案/预算变更申请按方案外工程的立项、方案、预算审批程序执行，通过前方可实施变更安环部参与工程工程验收，负责工程平安、环境评价新增环节调整环节临时工程申请总调室负责调度内部单位实施内部劳务结算提出申请主管副总批准抢险、施工补办立项、工程预算手续工程量核实立项手续、工程预算等结算资料齐备方可结算立项批复工程预算建设工程管理流程需明确关键控制环节的权限及控制标准，标准流程运行控制环节长富安环监察财务企管部工程主管技术部门技术副总基建副总总经理总经理办公会计划外新建工程项目立项申请调查在建项目预算追加申请调查金额≤50万金额＞50万可研报告编制及审批参与参与审核参与批准新建项目立项审批在建项目预算追加审批≤1万1万＜金额≤30万金额＞30万工艺技术方案、工程设计方案批准工程预算审批≤1万1万＜金额≤30万30万＜金额由长富承建，达到公司招标限额，未达到公开招标限额项目协助竞标组织内部竞标由长富承建，公司招标限额以下项目发包监督工程施工合同签署10万以下10万以上，招标限额以下招标限额以上工程预验收及竣工验收参与验收的部门全部同意方可通过验收工程量签证甲方3人或3人以上签署有效工程项目结算审批审核金额＞5万结算审核审核批准金额≤30万批准金额＞30万结算管理工程验收承包队伍确定方案预算审批工程立项材料〔设备〕采购、供给总流程供给商管理流程-99-8.采购管理流程体系8.1需用方案审批流程招标工作流程采购价格控制流程备件供给管理工作流程备件加工制作流程材料办公用品采购控制流程物资检验入库管理工作流程采购结算及付款工作流程按不同品类组织采购到货检验入库结算付款设备供给管理工作流程采购供给商管理流程物资领用、发放管理流程8.38.3.1仓库盘点管理流程8.3.2物资发放管理流程8.3.3备品配件管理流程物资发放领用申请8.2合同管理流程外包队伍引进工作流程根据合同规定付款结算根据库存组织采购仓储管理设备档案管理流程设备使用信息推荐供给商签订合同签订合同邀标供给商采购管理流程类别界定〔1/2〕流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性8.采购管理流程8.1材料（设备）采购、供应总流程8.1.1需用计划审批流程8.1.1.1设备需用计划审批流程高高A8.1.1.2材料办公用品需用计划审批流程高高A8.1.2招标工作流程高高A8.1.3采购价格控制流程高高A8.1.4设备供应管理工作流程高高A8.1.5备件供应管理工作流程高高A8.1.6备件加工制作流程高高A8.1.7材料办公用品采购控制流程高高A8.1.8物资检验入库管理工作流程高高A-100-采购管理流程类别界定〔2/2〕流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性8.采购管理流程8.1材料（设备）采购、供应总流程8.1.9采购结算及付款流程8.1.9.1设备、备件采购结算及付款流程高高A8.1.9.2材料办公用品采购结算及付款流程高高A8.2供应商管理流程8.2.1采购供应商管理流程8.2.1.1采购供应商选择流程高高A8.2.1.2采购供应商评估流程高高A8.2.2外包队伍引进工作流程中高A8.3物资领用、发放管理流程8.3.1仓库盘点管理流程低中B8.3.2物资发放管理流程8.3.2.1生产单位内部材料物资领用流程低中B8.3.3备品配件管理流程低中B-101-各责任部门对相关物资的需用审核及供给商和定价管理的权责不明，流程不顺〔1/2〕现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准需求计划不明确，计划审批执行不力需用申请随意性大，没有根据不同品类物资编制计划生产用设备、备件等根据现实设备使用情况、生产需求和采购周期提出需用申请ü提高物资采购需用申请的计划性，明晰职责，减少扯皮现象，提高采购效率，降低采购成本消耗类材料根据生产经营计划每月提出需用申请ü在审批过程中不按流程办事，存在绕过主管部门由相关领导直接签字的情况，同时审批过程中某些品类的相关责任部门职能缺失信息管理部参与IT设备需用审查和选型生产管理部负责生产用料的需用审查机能部负责机电工程、设备、备件的需用审查安环部参与特种设备的需用审查和选型企业管理部非生产设备、低值易耗品的需用审查ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-102-现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准非招标设备采购责权划分不清，管理不顺目前机能部不参与非招标设备、备件的定点供应商选择，但要对所够物资的质量负责，责权不对等由机能部根据供应商选择评估标准初步确定3家左右相关物资定点供应商，物资供应部在这些供应商中根据比价选择，组织采购ü机能部对设备的质量等指标负责，物供部对设备的价格等指标负责，理顺管理关系，使责权对等采购价格和付款条款未经财务部审核，存在价格风险采购合同管理存在漏洞，缺少财务部门的审核采购合同签署前先经财务部的审核üü使财务能够有效安排公司的资金计划生产用材料和办公用品等物资采购价格透明度不够，不利于监督管理和成本控制没有建立价格公示机制，没有根据市场变化及时调整预算价格建立价格公示机制ü有利于物资使用部门监督采购价格，有效控制生产组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-103-各责任部门对相关物资的需用审核及供给商和定价管理的权责不明，流程不顺〔2/2〕设备采购管理流程优化环节机动能源部新增环节调整环节-104-财务部物资供给部参与IT设备需用审核、选型审核合同中有关付款条件等内容，加盖公司合同专用章推荐3家质量合格的非招标设备供给商在3家质量合格的非招标设备供给商中比价，选择价格最低组织采购平安环保部参与特种设备需用审核、选型参与特种设备到货质检品质保证部参与计量仪器、仪表的需用审核、选型企业管理部负责IT设备需用审核、选型负责计量仪器、仪表到货鉴定、验收审批程序流转完整方可结算结算到货验收采购价格管理确定供应商需用审核材料采购管理流程优化环节新增环节调整环节-105-财务部采购价格公示使用部门根据本钱预算控制目标提出需用方案修订材料本钱核算价格物资供给部根据市场变化调整方案价格结算到货验收采购价格管理确定供应商需用审核尚未建立科学的供给商选择、评价和管理开展体系，与供给商之间是原始的交易关系现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准供应商选择随意性大，选择评估标准不完善没有建立供应商选择评估体系和相应标准，供应商选择依据不明确建立供应商选择和认证程序ü有利于提高所购产品的质量和服务水平，使总体拥有成本最小化日常定点供应商管理不到位，供应商绩效考核体系不完善没有建立定点供应商分级、分类管理和绩效评估体系，与供应商缺乏日常的沟通建立完整的、基于数据的供应商评估体系，并通过正规的程序对供应商进行定期评估üü将定点供应商的业绩评估结果与采购人员和供应商及时沟通ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-106--107-过滤的过程第一层过滤第二层过滤市场潜力在分析环境因素的基础上作初步的筛选(如：国家，外汇，政治，地区)在分析公司的限制和要求基础上进一步筛选(如：公司的政策，公司的生产经营情况)产品、部件、服务技术能力生产能力第三层过滤对具体的供应商作详细的分析和比较后确定供应商质量((产品，管理流程)物流服务可靠性研发能力……供给商选择的一般筛选过程随着公司的快速开展和海外业务的不断拓展，未来黄沙坪的采购供给商应该经过几个层次的严格筛选…………因此，黄沙坪有必要建立完善的供给商选择机制，提高供给商质量和管理水平-108-供应市场分析潜在供应商的初步选择供应商选择和分析供应商合作方案选择确定供应商供应商管理和评估主要环节责任部门机动能源部相关生产部门物资供给部综合判断，初步选定潜在设备、备件供给商综合判断，初步选定生产用料潜在供给商，根据设备、备件供给商选择评价标准选定新供给商根据供给商管理评估结果断定是否保存现有供给商根据生产用材料供给商选择评价标准选定供给商根据供给商管理评估结果断定是否保存现有供给商长期合作短期、传统交易关系长期合作短期、传统交易关系确定核心供给商,作为参与招标的首选供给商确定核心供给商，作为长期合作伙伴评估结果反响日常管理和评估日常管理和评估同时，日常的供给商管理和评估需要一套完整的指标体系，每一项指标的具体内容和评价标准应该适合黄沙坪的特点-109-供给商评价指标体系总体评价根本情况(产品范围、所在地、市场地位等)质保体系合作和效劳……产品质量可靠性投诉合作(信息、预警系统等)……八大因素采取的评估方式公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系

一般来说，对供给商的评估主要涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供给商进行全面评价-110-固资设备管理工作流程-111-9.物资及资产管理流程体系备件、材料管理工作流程9.19.2物资检验入库管理工作流程材料报损报废审批流程材料物资管理工作流程废旧物资处理工作流程使用档案更新采购管理设备事故管理工作流程设备维修保养工作流程固资设备报废管理工作流程闲置固定资产处理流程固定资产盘点及台帐管理流程备件供给管理工作流程设备供给管理工作流程需用方案审批流程领用设备设备使用信息更新设备档案管理流程设备使用管理工作流程设备使用信息更新矿产资源管理流程9.3地质储量平衡工作流程“三级矿量〞控制流程物资及资产管理流程类别界定流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性9.物资管理流程9.1固资设备管理工作流程9.1.1设备档案管理流程高高A9.1.2设备使用管理工作流程高高A9.1.3设备事故管理工作流程高高A9.1.4设备维护维修工作流程9.1.4.1设备年度大修、更新计划编制流程高高A9.1.4.2设备检修管理工作流程高高A9.1.4.3设备技术改造工程管理流程高高A9.1.5固资设备报废管理工作流程高高A9.1.6闲置固定资产处理流程高高A9.1.7固定资产盘点及台帐管理流程高高A-112-物资及资产管理流程类别界定流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性9.物资管理流程9.2备件、材料管理工作流程9.2.1材料物资管理工作流程低中B9.2.2材料报损报废审批流程低中B9.2.1废旧物资处理工作流程低中B9.3矿产资源管理流程9.3.1地质储量平衡工作流程低中B9.3.2“三级矿量”控制流程低中B-113-由于在设备档案管理和固定资产台帐管理等方面存在问题，公司目前对固资设备无法实现有效的全寿命管理〔1/2〕现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准缺乏完整的设备档案，难以跟踪设备的使用和检修情况具体设备使用档案由各生产单位管理，设备技术档案由机能部管理完善设备档案管理流程，集中管理固资设备档案ü为科学地编制检修计划提供依据不能有效排查设备隐患，维护设备的正常运转检修计划的编制没有明确依据，没有根据设备的检修周期和设备使用档案进行安排在设备使用档案中标明设备的检修周期和上期检修的时间ü有效排查设备隐患，维护设备的正常运转根据设备使用档案中检修记录编制细化到各月的年度检修计划ü固资设备维护检修管理不到位某些设备非机能部技术审批而由使用部门自行采购，但机能部却要负责设备质量及使用中的维护检修工作严格执行固资设备需用审批及采购管理流程，机能部切实履行相应管理职责ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-114-现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准外包队伍使用设备管理混乱，资产流失严重缺乏对外包队伍使用设备的有效管理建立外包队伍固资设备管理环节，明确外包队伍应承担的责任和义务，签订相关协议ü加强对外包队伍使用设备地管理，减少不必要地设备损坏，提高资产利用率大量废弃设备闲置造成资产浪费由于固定资产台帐管理不完善，导致设备闲置信息不能及时传递各生产单位及时将固定资产闲置信息共享、传递ü及时掌握设备使用信息，提高固资设备有效利用率没能将闲置设备及时处理，有效利用建立闲置设备处理流程，完善闲置设备管理ü帐实不符导致固定资产管理混乱固定资产的使用单位和帐务管理单位关系复杂，财务部未能及时掌握固定资产处置、报废、出售、转移等变动情况由财务部组织相关部门进行固定资产变动情况的监督、分析工作，对固定资产定期进行盘点ü防止国有资产流失；准确反映资产使用和处置情况，为进行有效的固定资产管理提供基础规范固定资产管理、处置、报废、出售等相关流程ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化-115-由于在设备档案管理和固定资产台帐管理等方面存在问题，公司目前对固资设备无法实现有效的全寿命管理〔2/2〕物资及资产管理流程优化环节机动能源部新增环节调整环节-116-设备使用单位盘点和台帐管理处理报废维修/技术改造事故管理使用管理档案管理更新设备档案设备事故信息报送机动能源部根据设备使用档案中检修记录编制年度检修方案，并分解到月设备维护、技改信息报送机动能源部设备报废信息报送机动能源部签订外包队伍生产设备使用管理协议，详细规定使用年限和损坏赔偿标准等台帐信息固定资产盘点财务部10.技安环保管理流程结构技安环保管理流程10.技安环保管理流程10.2.1应急事件处理流程应急救援预案启开工作流程应急救援恢复工作流程救援行开工作流程应急增援工作流程单位事故应急处理工作流程10.1.1平安教育工作流程10.1.2平安大检查工作流程10.1.3平安鉴定管理工作流程10.1.4危爆物品管理工作流程10.1.5特种设备平安管理工作流程10.1.6尾矿平安管理工作流程10.1.7平安管理工作流程10.1.8现场平安管理工作流程10.1.9平安支护工作流程10.1.10平安专项费用管理流程10.1平安管理流程10.2平安事故处置流程10.3.1劳动保护用品管理流程10.3.3职业病管理工作流程10.3.4职工疗休养管理工作流程10.3.5工伤事故调查处理工作流程10.3.6工伤统计认定工作流程10.3劳动保护工作流程10.4.1环境监督管理工作流程10.4.2环境监测工作流程10.4.3污染事故处理工作流程10.4.4建设工程环保管理工作流程10.4.5作业场所职业危害监测流程10.4.6废水处理管理工作流程10.4.7废水循环利用管理流程10.4环境保护管理流程井下通风保障流程系统通风工作流程、井下局部通风工作流程井下供风工作流程10.5井下通风管理流程技安环保管理流程层级及类别划分(1/3)流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性10.技安环保管理流程10.1安全管理流程10.1.1安全教育工作流程中中B10.1.2安全大检查工作流程中中B10.1.3安全鉴定管理工作流程中中B10.1.4危爆物品管理工作流程中中B10.1.5特种设备安全管理工作流程高高A10.1.6尾矿安全管理工作流程中中B10.1.7安全管理工作流程中中B10.1.8现场安全管理工作流程中中B10.1.9安全支护工作流程中中B10.2安全事故处置流程10.2.1应急事件处理流程10.2.1.1应急救援预案启动工作流程中高A10.2.1.2应急救援恢复工作流程中高A10.2.1.3救援行动工作流程中高A10.2.1.4应急增援工作流程中高A技安环保管理流程层级及类别划分(2/3)流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性10.技安环保管理流程10.2.2单位事故应急处理工作流程中中B10.3劳动保护工作流程10.3.1劳动保护用品管理流程中中B10.3.3职业病管理工作流程中中B10.3.4职工疗休养管理工作流程中中B10.3.5工伤事故调查处理工作流程中中B10.3.6工伤统计认定工作流程中中B10.4环境保护管理流程10.4.1环境监督管理工作流程中中B10.4.2环境监测工作流程中中B10.4.3污染事故处理工作流程中中B10.4.4建设项目环保管理工作流程中高A10.4.5作业场所职业危害监测流程中中B10.4.6废水处理管理工作流程中中B10.4.7废水循环利用管理流程中中B技安环保管理流程层级及类别划分(3/3)流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性10.技安环保管理流程10.5井下通风管理流程10.5.1井下通风保障流程中中B10.5.2系统通风工作流程、中中B10.5.3井下局部通风工作流程中中B10.5.4井下供风工作流程中中B技安环保管理流程主要问题分析及建议现象（标）原因（本）措施（药）问题类别潜在收益组织结构标准安全专项费用管理、特种设备安全管理、建设项目环保管理流程未有效运行安全、环境管理流程孤立于相关业务流程，难以有效运行相关管理环节融入业务或管理流程中，安环管理与业务过程同步ü组织：组织结构、职责优化结构：流程路径、步骤、接口优化标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化结算安装验收采购确定供给商平安、环境管理在相关业务流程中的管理控制环节需用审查设备采购流程特程设备管理安环部与机能部共同审核特种设备申请方案，确定设备选型新增环节调整环节参与特种设备招标审核非招标特种设备供给商资质安环部与机能部共同进行设备验收安环部负责安装队伍资质认证安环/机能共同负责安装监督及验收特种设备定期检查流程验收立项建设工程管理流程建设工程环保管理工作流程…………参与可行性论证并负责环境影响评价及环保方案制定安环部参与工程工程验收，负责工程平安、环境评价优化原那么管理控制环节融入业务流程，相同环节不重复描述费用控制平安专项费用管理流程优化要点资料归档结算验收施工立项审批申请原流程平安整改工程申请安环部审核主管副总审批施工安环部牵头，相关部门参与财务部负责工程结算立项报告结算表归档问题：与建设工程管理工程冲突，孤立于相关业务及管理流程，难以正常运行建议：取消平安专项费用管理流程，在相关业务及管理流程中表达专项费用管理职责建议的管理环节及控制方法方案/预算制定安环部负责年度平安工程投资方案编制，经批准后作为平安专项费用的列支工程关键活动所在流程年度生产经营方案编制流程建设工程工程管理流程设备采购流程财务预算管理流程11.质量管理流程结构技安环保管理流程11.质量管理流程选矿金属平衡管理流程产销金属平衡管理流程选矿药剂质量控制流程选矿取制样质量控制流程分析、检验工作流程选矿质量控制流程11.1选矿质量管理流程11.2金属平衡管理工作流程计量器具检定、校验流程精矿计量管理流程原矿地面计量管理流程11.3计量管理工作流程11.4QC小组工作流程质量管理流程层级及类别划分流程名称和级别分类标准所属类别一级二级三级四级可改进程度重要性11.质量管理流程11.1选矿质量管理流程11.1.1选矿药剂质量控制流程中中B11.1.2选矿取制样质量控制流程