人力资源规划二级企业人力资源管理师冲刺讲义12

(3)(2)(1)********************************************************(4)***********************人力资源规划〔串讲〕人力资源规划的内容1、组织规划是整体的框架设计，而战略规划那么是大政方针、政策和策略2、费用规划的内容有预算、结算、核算〔监督〕、审核，但没有控制企业组织机构人力资源规划复习企业组织机构的概念企业组织机构设置的原那么任务目标原那么：以企业的目标、方向和战略为前提分工协作原那么：分工恰当，树立整体意识，赋予主管人员调度权1、分工越高，专业化水平越高，责任越明确，效率越高，但容易出现机构增多，过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。2、分过太粗，影响专业化水平，产生互相推诿的现象统一领导，权力制衡原那么1、一个下属只能接受一个领导的命令2、不能越级指挥，不能越级请示工作3、职能管理部门只能作为直线管理的参谋，无指挥权权责对应原那么：权力和职责要均衡和明确企业组织机构设置的原那么精简及有效跨度原那么：在保证各功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度。管理跨度控制在10人左右管理层次企业组织机构设置的原那么精简及有效跨度原那么：在保证各功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度。1、管理跨度过小会使层次太多，机构臃肿、沟通困难，管理本钱加大，影响下属的积极性2、管理跨度过大导致管理难3、管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比稳定性与适应性相结合原那么企业组织机构的类型直线制职能制直线职能制事业部制尽量让领导跳出日常管理，将精力放在组织筹划上直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式，适用规模小或业务活动简单、稳定的企业直线制的优缺点优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；权责关系明确，协调容易，效率高缺点：缺乏弹性、横向交流、专业化分工，不利于管理水平提高，要求领导是经营管理全才，不利于集中精力研究企业管理的重大问题职能制职能制又称多线制，只适用于方案经济体制下的企业。大领导职能部门职能部门领导领导领导职能部门职能部门兵兵兵职能制的优缺点优点：引入了职能部门，加强了对下级的业务指导，提高了专业化程度，减轻了直线领导的工作负担，有利于提高各职能专家的业务水平和各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，容易造成管理混乱；权责不清、争功诿过，机构复杂，增加管理费用；各职能人员知识面和经验较狭窄，不利于培养全才；决策慢，不够灵活直线职能制职能部门对下级只有指导权，但没有指挥权，是领导的参谋和助手。直线职能制有助于提高管理效率，在现代企业中适用范围比较广泛。事业部制事业部制也称为分权制结构，是在直线职能制根底上演变而来的。它遵循“集中决策、分散经营〞的原那么。大领导负责大方针、政策，抓人和抓财，通过利润指标对事业部实施控制。事业部独立包干工程事业部制的优点1、权力下放：有利于最高管理层摆脱日常行政事务2、各事业部有自主权，增强了事业部主管的责任感3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制的缺点及其适用缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易无视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、适应性强的企业。组织工作的实施原那么管理系统一元化原那么：1、管理人员的管辖人数应根据下级的分散程度、完成工作所需时间、工作内容、上下级的能力、标准化程度等条件来确定。2、从事日常工作的可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。明确责任和权限原那么1、责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作应采用的方法、手段和途径2、上级尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限组织工作的实施原那么先定岗再定员的原那么组织工作的实施原那么合理分配职责原那么1、在分配工作、划分职责时，防止重复、遗漏、模糊不清的情况出现2、将相同性质的工作归纳起来进行分析3、分配工作要具体明确，不能太细，每一项工作由多个下级一起承担4、经常检查、拾遗补阙组织结构图的根本图示组织机构图组织职务图组织职能图组织功能图1、表示具有参谋作用的机构或岗位图2、反映代理机构的图3、表示不适合开展应降格的机构、岗位或人员图4、表示由假设干个机构、岗位分担上级功能的图5、表示脱离组织系统或没有任何权责机构的图组织机构图组织职务图组织职能图组织功能图工作岗位分析人力资源规划复习工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底2、为员工考评、晋升提供了依据3、是单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5、是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤6、是日常人力资源管理活动的重要前提和工具7、使员工明确自己的工作职责岗位标准的主要内容岗位劳动规那么〔岗位规那么〕组织时间协作，标准岗位行为定员定额标准岗位标准的结构模式工作说明书概念：组织对各类岗位的性质和特征〔识别信息〕、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定分类：岗位工作说明书、部门工作说明书和公司工作说明书岗位标准VS工作说明书1、涉及内容不同：岗位标准要比工作说明书要广泛，只是其中有些内容如岗位人员标准，与工作说明书有交叉2、主题不同：岗位标准只是了解“什么样的员工才能胜任本岗位〞，而工作说明书除了说明员工的要求之外，还有涉及岗位自身的一些内容。在此角度上，岗位标准是工作说明书的一局部3、结构形式不同：工作说明书不受标准化原那么的限制，但是岗位标准那么受。工作说明书的内容习题某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书,其主要内容如下:1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘方案井按方案招聘公司员工；

3、按实际情况完善公司?员工工作绩效考核制度?；

4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

5、负责管理人事档案；

6、负责本部门员工工作绩效考核：

7、负责完成总经理交办的其他任务•

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。

请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。答案一、根本资料(1分)

岗位名称人力资源部经理岗位等级XX×

岗位编码×XXXXX所属部门人力资源部

直接上级总经理直接下级×××

定员标准1人分析日期XXXX~XX月

二、岗位职责

(一)概述

(二)工作职责

1、负责人力资源开展规划的制定与完善。

2、负责人力资源管理系统的建立与完善。

3、负责人员的招聘与人才的储藏。

5、负责各种绩效管理制度的制定。

6、负责处理员工劳动关系

7、完成公司交付的其他任务。答案三、监督与岗位关系

(一)所受监督与所施监督

l、所受监督：总经理

2、所施监督：下属人力资源管理人员

(二)与其他岗位关系

1、内部联系

2、外部联系

四、工作内容和要求

工作内容工作要求

1、建立人力资源开展规划2、人力资源规划应符合公司开展目标…．答案五、工作权限

六、劳动条件和环境

七、工作时间

八、任职资格1、学历：2、工作经验

九、身体条件

十、心理品质要求

十一、专业知识和技能要求

十一、绩效考评企业定额管理人力资源规划复习劳动定额管理工作的过程衡量与评价劳动定额实施情况的标准劳动定额面的大小。有多少产品和员工贯彻了新修订的劳动定额是否企业的各职能部门都按劳动定额组织企业的生产经营管理企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核对于推行新定额，是不是采取了有效的措施。劳动定额的种类什么是定额工序工时定额：完成某个工序需要花费的时间。工种工时定额：某个工种在完成其任务时所需要花费的时间产品或零部件工时定额：完成某个产品所需的时间。是工序、工种定额汇总的结果什么是定额概念：对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。产量定额：每个工人或班组在一个当班内〔8小时〕应完成的产量【举例】某企业的一个工人的班产量定额为16件，即说明该企业一个工人一天上班应生产16件产品【问题】生产一件产品需要花费多长时间？8÷16=0.5小时产品工时定额：企业每生产一件产品需花费一个工人多少时间工时定额=工作时间÷产量定额产量定额=工作时间÷工时定额衡量劳动定额水平的方法思考：

如何衡量企业制定的定额水平是否科学？衡量定额水平的方法用实耗工时来衡量用实测工时来衡量用标准工时来衡量通过现行定额之间的比较来衡量：横向比较，纵向比较用标准差来衡量用实耗工时来衡量优点：1、资料取得比较方便2、可以对定额水平进行综合分析缺点：准确性、可靠性较差用实测工时来衡量用标准工时来衡量将国家有关部门公布的工时定额标准与企业制定的工时定额来比较优点：1、客观、真实、统一2、能反映企业之间以及企业内容定额水平缺点：1、工作量大2、只能重点地选择假设干典型的、关键的工序或工种进行通过现行定额之间的比较衡量横向比较：与其他相同的企业进行比较纵向比较：与本企业历史上先进的定额水平相比较此方法可以进行工序定额的比较，但更多用于工种、零部件及成台产品定额水平的比较优点：1、使用简便2、有利于与同行之间的竞赛和评比缺点：适用面比较窄制定劳动定额的要求表达科学性和先进合理性使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支付，应到达或接近国家劳动卫生标准定额的执行是一个循序渐进的过程。员工逐渐适应新制定的定额，最后到达或超过定额。制定劳动定额的要求劳动定额的修订劳动定额的修订试制期试制工艺定形修订试制转成批生产成批工艺定形修订一年修订一次每年检查，修订其可适度延长劳动定额的修订不定期修订的情形1、产品设计结构发生变动2、工艺方法改变3、设备或工艺装置改变4、原材料材质、规格变动5、劳动组织和生产组织发生变更6、个别定额存在明显不合理以上情况如属于临时的一次性的改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额定额调整幅度的指标压缩率——适用于根底较好的企业，各条件比较成熟的企业方案定额完成系数工时定额与产量定额成倒数关系修改定额的方法〔简易修改法〕某企业甲车间生产产品A，2021年工时定额a为136工时/吨，生产员工人数为20人，年实际产量为426吨，年制度工日为251天，平均出勤率为95%，2021年修改后的定额工时允许比上一年实际耗用工时高20%〔k〕，试核算出新的工时定额。修改定额的方法〔简易修改法〕原工时完成数=426×136=57936应出勤工时数=20×251×8×95%=38152平均超额百分比=〔57936—38152〕÷38152=0.518原实际工时=136÷〔1+0.518〕=89.56新的工时定额=89.56×〔1+20%〕=107.47劳动定额统计的主要任务通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料计算劳动定额完成程度各项指标对现行定额状况以及劳动定额水平作出全面评价实耗工时实耗工时的概念：1、生产工人为完成生产任务而实际耗用的劳动时间2、生产工人为完成生产合格产品而实际耗用的劳动时间按统计范围分：总产品实耗工时和单位产品实耗工时按生产单位和工艺程度分：车间或班组实耗工时、工种实耗工时、工序实耗工时等。实耗工时的统计方法原始资料与现场测定相结合：1、原始资料反映的是日常调查的数据，资料全面，但容易受填写者人为因素的影响而难以保证准确性2、现场测定反映的是某一时刻或时段的数据，资料不全面，但属于一手资料以原始记录为根据的工时统计原始资料分为生产工人工时记录单和产品工时记录单两种原始记录以原始记录为根据的统计方法1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时每个车间将其所耗工时，按照其加工的产品、工种分类做一个汇报适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业2、按产品投入批量统计汇总实耗工时对于某批产品，该车间加工所消耗的工时相对于上一种方法减少了一定的工作量适用于生产周期较短、投入批量不大的企业以原始记录为根据的工时统计以原始记录为根据的统计方法3、按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业4、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时统计的是每月或每季的实耗工时适用于生产稳定、大批大量生产的企业计算单位产品的实耗工时，采用的是直接计算法和间接计算法〔适用于大量生产的企业，由于生产连续性强，很难区别投入批量〕以现场测定为根底的工时统计对生产工人加工的实耗工时进行直接观察以现场测定为根底的统计方法1、工作日写实：对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测〔1〕实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗〔2〕不必要的工时损失和占用2、测时：以工序为对象进行现场观测3、瞬间观察法：通过随机瞬间观察来调查各项作业活动事项发生次数及频率实耗工时的统计方法原始资料逐道工序汇总——稳定、品种少、周期短批量统计汇总——周期短、批量小重点汇总——周期长、复杂个人统计汇总——稳定、大批量现场测定工作日写实测时瞬间观察定额完成度的计算某月甲车工完成合格产品720件，实耗工时为160，并知该产品产量定额为3件/工时。请分别计算该车工的产量定额和工时定额在生产单一产品的条件下，以上两种方法计算的结果是一致的在生产多种产品的情况下，只能采用工时定额的形式，以定额工时综合反映出总的劳动成果关于产量和工时的统计范围对于废品：1、如果为了考察员工、班组或车间，应统计在产品产量内2、如果是为了考察整个企业，那么不应统计在产品产量内对于因出现废品而产生的追加或补充定额〔1〕计算员工、班组的完成度时，应计算在内〔2〕计算企业的，不计算在内定额完成情况的分析利用分组法进行分析1、评价各组的定额完成情况〔排名〕2、分析各组未完成定额的情况〔1〕各组未完成定额人数的统计和比较〔2〕整体未完成定额的比重利用分组法分析如某车间100名员工劳动定额完成后的统计情况如下表定额完成情况的分析1、三个组定额完成情况，从优到劣依次为：丙组、乙组、甲组2、各组未完成定额的情况〔1〕甲组：6/33=18%〔2〕乙组：3/43=6.98%〔3〕丙组：6/24=0.25%〔4〕整体来看，不完成占15%，完成占85%定额完成情况的分析分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响1、分别算出工人劳动定额完成度、企业劳动定额完成度、以全部工时消耗为根底的企业劳动定额完成度2、统计劳动条件不正常损失的定额工时，并计算出其比例3、计算由于劳动时间利用不充分而导致的定额损失劳动条件不正常的定额：废品定额和追加定额劳动时间利用不充分：停工、非生产工时、缺勤工时定额完成情况的分析某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下：1、产品产量〔1〕合格品〔Q〕：8000件〔2〕废品〔q〕：160件2、工时定额〔1〕根本定额〔T〕：2工时/件〔2〕追加定额〔t〕：0.5工时/件3、工时消耗〔1〕实耗工时总数〔t1〕：17680时〔2〕停工工时总数〔t2〕：1220〔3〕非生产工时总数〔t3〕：440〔4〕缺勤工时总数〔t4〕：1456定额完成情况的分析由于劳动条件不正常损失的定额：Qt+qT+qt=4400工时，使企业劳动定额减少了115%—90.5%=24.9%由于劳动利用补充而导致的工时消耗：t2+t3+t4=3116工时，总计损失了3116×90.5%=2819.98个工时，使企业劳动定额减少了90.5%—76.9%=13.6%企业定员核算人力资源规划复习定员的根本概念概念：也叫做劳动定员或人员编制，是对企业配备各类人员所预先规定的限额人员编制按社会实体单位分有：行政编制、企业编制、军事编制、事业编制定员VS定额企业定员的原那么〔一〕必须以企业生产经营目标为依据〔二〕必须以精简、高效、节约为目标〔三〕各类人员的比例关系要协调〔四〕要做到人尽其才，人事相宜〔五〕创造一个贯彻执行定员标准的良好环境1、内部环境：〔1〕领导与员工思想统一〔2〕有相应的规章制度2、外部环境：〔1〕使企业的经营成果真正与员工利益相联系〔2〕建立劳务市场，营造劳资双方双向选择〔六〕定员标准应适时修订定员的分类按管理体制分类定员的分类按管理体制分类定员的分类定员的方法人力资源规划复习演示：核定用人数量的根本方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员演示：核定用人数量的根本方法演示：按劳动效率定员根本公式用工时定额计算多种产品的总定员考虑到废品的出现考虑到工时利用率用产量定额计算演示：按劳动效率定员分子：总任务量×工时定额分母：工作时间×……率涉及到年的，工作时间是251×8涉及废品率的，应写为〔1—废品率〕多产品的任务总量是习题习题①答：1)、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。

(4分)

按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。

按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。

2)、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。

(4分)

按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。

按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。

维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。其他定员方法制度化管理人力资源规划复习制度标准的类型人力资源管理制度体系的特点以任务为中心VS以人为中心制度规划的原那么1、共同开展原那么〔根本原那么〕：企业的目标与员工的目标和职业开展有效结合2、适合企业特点：结合内外环境，建立适合企业特点的制度体系〔1〕外部环境：劳动人事法律法规，劳动力供求情况，劳动者择业意识和心理变化，工资水平的变化，竞争对手的人力资源情况〔2〕内部环境：经营状况、企业自身的实力，组织管理状况，人员整体素质结构，企业文化气氛……3、学习与创新并