公司信息化建设项目全生命周期管理办法

公司信息技术中心有限公司项目全过程管理办法(试行)

目录第一章总则 -5-第二章项目前期管理 -6-第三章项目实施过程管理 -8-第四章项目验收管理 -10-第五章考核办法 -11-第六章附则 -12-附件 -13-项目员工月度考核表 -14-项目绩效考核表 -15-项目成本月报 -16-项目工作周报 -17-项目进度报告 -18-项目实施计划 -22-1项目概述 -22-1.1项目背景 -22-1.2客户需求分析 -22-1.3项目实施方案概揽 -22-2项目范围陈述 -22-2.1项目陈述 -22-2.2项目工作范围 -22-2.2.1项目目标 -22-2.2.2项目约定与限制 -22-2.2.3项目概要交付内容 -23-2.2.4项目交付物的依赖条件 -23-2.3项目成功关键要素 -23-2.4项目工作分解结构 -23-3项目时间进度表 -23-3.1进度表 -23-3.2项目阶段划分和项目里程碑 -24-3.3项目各阶段主要工作描述 -24-3.4交付物日期 -24-4项目资源计划 -25-4.1项目组织结构 -25-4.2项目组织成员及职责分配 -25-4.3项目任务分配矩阵 -25-4.4项目组织成员及职责演变 -25-4.5客户及第三方厂家的相关项目组织结构及接口人员 -25-4.6材料及其他资源需求与供应计划 -25-5风险管理计划 -26-5.1项目内部风险分析 -26-6质量计划 -26-6.1项目管理质量保证 -26-6.2项目产品质量与项目进度保证 -27-6.3项目成本控制 -27-7沟通计划 -27-7.1沟通模式 -27-7.2项目会议 -28-7.3项目报告 -28-8项目实施支持计划 -28-9项目实施跟踪与控制计划 -28-10项目结束与验收 -28-

总则第一条为规范公司信息技术中心有限公司（以下简称公司）项目全过程管理，落实项目前期、项目实施过程以及项目验收过程中各项工作内容的责任人、工作规范、工作流程，使管理规范化、程序化、标准化，结合公司实际情况制定本办法。第二条本办法适用于针对公司所有产品及服务解决方案的项目前期、项目实施以及项目验收工作，以及工作涉及的所有人员及费用。项目工作中使用外包人员的，按照公司《外包资源管理办法》进行管理。第三条 除应遵循本管理办法外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。

项目前期管理第四条项目前期工作是指公司自产生针对所有产品及解决方案的销售倾向至销售合同签订或确认项目前期工作停止之间阶段的相关工作，其中投标过程所涉及的部分根据集团相关管理办法执行。第五条适用范围：公司所有项目前期工作中所包括的开展项目前期工作申请、人员管理、外部专家管理、项目建议书交付申请及投标管理等所有过程工作，以及前期工作涉及的所有人员及费用。第六条公司责任部门确认项目机会以后，需要提交开展项目前期工作的申请，经由公司领导审核通过后，开展相关工作。第七条公司综合管理部建立项目前期管理编号，此惟一编号做为项目前期成本费用报销、核算的依据。第八条公司责任部门跟踪客户的资金计划、列项以及招标情况，公司签订项目合同后，公司综合管理部创建惟一项目编号，相应的项目前期成本费用转入正式项目成本。第九条经客户及公司领导审核确认后，项目前期工作停止且未实现销售合同签订的，相应的项目前期费用转入公司成本费用。第十条项目前期团队人员的管理。公司责任部门确认项目机会以后，需编制对应的负责人员清单，组成项目前期工作团队，以跟踪项目前期过程，并经公司领导审批后报公司综合管理部备案，未在清单内的人员发生的差旅等费用不得计入项目前期成本，如需要跨部门技术人员支持，需提交跨部门技术人员支持申请，经公司领导及相关部门负责人审批后执行，跨部门技术人员成本计入相应项目前期成本。第十一条项目前期外部专家的管理。项目前期工作过程中，遇需要公司外部专家力量技术支持的情况时，属集团内部人员的，按照集团相关规定以及与集团内单位的相关机制办理，属埃森哲（中国）有限公司的，按照公司与埃森哲的框架协议及合同办理，不属于以上两类情况的，按照公司相关采购管理办法办理相关手续。第十二条项目前期公司层面交流的管理。项目前期工作中需要公司领导与客户进行交流的，公司相关业务部门提前3天提出申请，经公司领导审批后执行，并报综合管理部备案。第十三条项目前期技术方案的管理。公司各业务部门制订相应的产品、解决方案等销售对象的资料，公司综合管理部牵头负责编制公司介绍资料，做为与客户沟通的依据。针对客户的个性化需求，项目前期工作团队可通过集团内部单位、埃森哲（中国）公司以及其他途径获得最佳实践参照，并组织力量编制项目建议书，项目建议书经公司领导审核后正式递交客户。第十四条项目投标工作的管理。在得知客户公开招标的信息或收到客户的邀标（议标）后，公司相关业务部门提出购买标书的相关申请，经公司领导审核通过后，相关业务部门组织成立投标小组，负责编写投标文件的编写，并负责投标的全过程，以后投标结果的跟踪。第十五条项目前期工作的过程管理及交付品。公司责任部门在项目前期工作过程中，需编制项目前期工作团队人员清单、项目前期工作团队人员考勤及成本核算表，项目前期工作计划及进度控制表，项目前期工作交付品清单及对应文档，以及项目投标相关文件做为项目前期工作管控的工具。项目前期工作结束后除向客户提交交付品外，还需向公司综合管理部提供交付品复制件备案，并配合综合管理部完成商务手续。项目实施过程管理第十六条项目实施责任主体确认。项目前期工作结束后，确认立项实施的，由公司领导确定实施责任部门；需跨部门实施的，报公司领导协调后，成立联合项目组。第十七条项目合同签订后由公司分管领导与相关部门负责人进行讨论（必要时征求总经理意见），根据合同情况任命项目总监，负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，项目总监任命项目经理负责项目的实施工作；公司综合管理部负责根据公司领导的审核指示，建立项目立项管理编号，此惟一编号做为项目实施过程成本费用报销、核算、管理的依据。第十八条项目总监任命项目经理后指导其按指定的时间根据标准模板提交项目《实施计划》（见附件六），《实施计划》包含进度、人员、预算、设备、技术方案等内容。部门负责人和项目总监负责《实施计划》的审查工作，给出书面审查结论，经审查批准的《实施计划》报综合管理部备案。第十九条项目总监和项目经理按经过批准的《实施计划》，配合部门经理分别与有关部门和客户协调，调配人力、落实设备、场地，按时开工。项目实施过程中使用外包人员的，按照公司《项目外包人员管理办法》进行管理。第二十条项目经理按《实施计划》组织项目的实施，遇特殊情况要及时报告项目总监和部门经理，实施过程中项目经理应每周向项目总监及部门相关负责人提交《项目工作周报》（见附件四），每月向项目总监及部门相关负责人提交《进度报告》（见附件五）；项目完成阶段性目标或遇重大事项发生的，项目经理需向项目总监及部门相关负责人提交阶段性汇报材料或专题报告；必要时，由项目责任部门组织向公司领导汇报。第二十一条综合管理部每月向项目经理确认差旅费、招待费、会务费、专家费等项目支出，项目经理结合项目人员成本出具《项目成本月报》（见附件三），经部门确认，报公司分管领导。根据公司绩效管理办法，公司员工按照等级设定人天成本单价，员工每天工作均须按照成本单价计入相应项目成本。第二十二条公司员工在参与项目实施期间，由项目经理每月出具《项目员工绩效考评表》，作为员工年度绩效考核的重要依据。第二十三条《项目工作报告》（参见《外包资源管理办法》）为项目外包人员的考核的主要依据，项目外包人员须每月认真《项目工作报告》，项目经理依据该人员表现进行确认，外包人员工作未能达到要求的，项目经理可酌情扣减工作量。第二十四条项目经理可根据项目进度向项目总监提出人员调整申请，经审批后执行，项目成员进、出项目的时间以项目经理书面报告要求的时间为准。

项目验收管理第二十五条项目验收是指完成项目合同或课题任务书约定的目标、任务后进行项目验收阶段的相关工作。本办法适用于针对公司所有项目验收过程相关工作事项，以及项目验收过程中涉及的所有人员及费用。第二十六条项目结束后，项目经理应在项目合同（或课题任务书）规定期限满后按合同规定提交项目验收材料，编制项目成本总决算，按《实施计划》与《合同》要求，主动做好与客户的沟通工作，认真听取客户的意见，确保按《合同》要求通过验收，并取得客户验收通过的书面验收意见。第二十七条项目验收后，项目经理应协调客户方签署验收报告并盖章。遇客户方提出整改事项的，项目经理应组织整改评估并承诺整改完成时间；整改完成形成整改记录，同时要求经客户方复验合格后，签署整改完成确认单，作为验收报告附件。项目经理应督促项目组做好项目档案整理，确保项目档案的完整、准确和系统。第二十八条项目责任部门进行总结并整理全部验收材料（包括电子文档），公司综合管理部负责项目资料的归档工作。项目形成的科技成果，涉及保密、成果登记、技术转让、申报奖励等事项，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、技术合同登记、科学技术奖励等有关规定和办法执行。第二十九条项目验收所发生的一切费用在该项目经费中列支。考核办法第三十条项目管理工作列入部门负责人及项目团队成员的年度考核。公司员工按月提交《项目员工月度考核表》（见附件一），经项目经理初评，由部门经理进行终评。项目经理按季度提交《项目绩效考核表》（见附件二），经项目总监进行评价后，由部门经理进行审定。第三十一条项目管理工作中，个人未认真按照工作要求完成工作，或违反公司相关要求，给公司造成重大不良影响的，扣除个人相关绩效，并进行通报批评。

附则第三十二条本办法所规定的内容若因公司相关管理制度修订导致不一致的，以公司最新管理制度为准。第三十三条本规定自发布之日起试行。

附件《项目员工绩效考评表》《项目绩效考核表》《项目成本月报》《项目工作周报》《项目进度报告》《项目实施计划》

项目员工月度考核表姓名月份员工自评自评工作量得分自评工作进度得分自评工作质量得分自评加减分自评总得分本月工作自述：领导终评终评工作量得分终评工作进度得分终评工作质量得分终评加减分终评总得分终评说明：初评人终评人项目绩效考核表序号考核类别指标项指标说明分值评分标准完成情况自评得分总监评价部门审定备注1经营指标项目合同额占部门本季度签订合同的百分比20得分=完成年度合同任务的百分比*0.2*权重本季度累计新签合同超过1000万，权重为1，低于1000万，权重为0.8。2经营指标项目回款率占部门本季度部门回款的比率10得分=占部门本季度部门回款的比率*0.1*权重本年度新签合同回款权重为1，以前年度合同回款权重为0.6。3经营指标项目毛利率项目累计合同与发生成本的对比15得分以15分为满分，对部门项目进行季度排名，排名第1得15分，第2名得10分，第3名得8，第4名得6分，第5名得5分，5名以后得2分。4科技指标科技任务指标完成部门科技指标相关任务的情况20项目人员每发表一篇论文得5分；获得一项奖项得5分；申请一项专利得5分；满分20分。5内部管理人员稳定性发生非计划人员变动的情况10发生一次非计划人员变动（人员离职、调换）扣2分，扣完为止。6内部管理部门管理工作支撑度对部门管理工作的支撑101.项目周报质量4分，迟发、漏发一次扣2分，扣完为止，质量较低扣1分，扣完为止。2.协调人员支撑部门管理或研发工作3分。3.项目安排的方案、材料类工作3分。7综合支撑部门发展贡献度为部门发展做出的贡献151.项目技术成果对部门具有借鉴意见，5分。2.项目针对部门发展提出建设性建议并被采纳，2分。3.培养项目管理人员，1名得5分。4.协助部门组织开展顾问评估、技术交流等会议，3分项目成本月报项目名称：填报月份：<YYYY年MM月>项目分工姓名单价人天成本累计人天累计成本项目总监项目经理项目助理资深顾问高级顾问外聘专家…合计项目经理：项目总监：填报日期：<YYYY-MM-DD>

项目工作周报[项目名称][起始日期]至[截止日期][201x年第xx周]一、重要工作[项目在本周开展的重要工作进展可在此进行简要描述。]二、项目情况项目名称阶段工作地点主要负责人工作内容本周下周项目进度报告项目概况客户名称项目编号项目名称项目期间开始日:<YYYY-MM-DD>结束日:<YYYY-MM-DD>项目经理填写日期<YYYY-MM-DD>主要项目组成员项目类型主要财务指标合同额（万元）累计已收款（万元）根据合同应确认应收但未收款项（万元）计划耗用的顾问人天实际累计耗用的顾问人天1起始日期结束日期项目总体计划及阶段（里程碑）2起始日期结束日期项目总体计划已完成部分

3本月主要已完成工作4项目文档交付情况（项目至今）日期交付成果客户批准(Y/N)

5风险及问题上期未解决的问题本期已解决问题本期新问题本期末解决的问题问题数量突出问题汇总清单提出日期问题报告编号问题简单描述严重程度（大/中/小） 6项目更改记录本期更改记录更改申请报告号更改内容顾问/客户是否批准累计更改记录更改申请报告号更改内容顾问/客户是否批准

7下月重要活动8审计、质量和检查日程表（计划及实际）执行内容执行人计划执行日期实际执行日期9其他需要说明的重要问题项目实施计划1项目概述1.1项目背景[简要描述项目的背景情况，客户业务情况，技术难点和技术配置信息等，我们在客户整体项目中的位置，我们与其他相关的第三方厂商的关系等]1.2客户需求分析[描述客户需求，客户的业务目标，项目工期要求，项目预算等，达到客户满意的条件]1.3项目实施方案概揽[介绍项目产品与客户目标的关系，采用何种技术手段可以帮助客户实现其业务目标。介绍项目实施的策略和将采用的实施步骤]2项目范围陈述2.1项目陈述[用简短的语句对项目进行描述，其中应包括项目的行动，项目完成后的结果或产品，项目的工期要求和项目费用等内容。]2.2项目工作范围2.2.1项目目标[列出那些事情或任务完成后，项目目标就可实现，通过以下列表明确表示出来。列出的每项目标应是可实现的，有标准可衡量的，该衡量标准是公认的。][列出项目完成后，客户将会得到的产品或服务][列出项目完成后，我们将会得到的成果或经验]2.2.2项目约定与限制[对项目的约定，项目目标实现的假设进行考虑和陈述是非常重要的，如对未定或不可控因素的假定，前提条件的假定，项目控制权限以外的输入条件的约定等等都将直接影响到项目目标能否正确设定，项目能否顺利完成。][具体描述可以用列表方式列出实现上述项目目标是基于哪些假设之上，在项目执行过程中，有哪些限制是不可超越的。]2.2.3项目概要交付内容[该部分摘要描述项目交付内容，即表示出合同或项目中规定的交付内容]2.2.4项目交付物的依赖条件[有些交付物须依赖其他产品的交付或客户的配合或第三方厂家的协作。在这里对这些交付物产出的前提条件和依赖条件进行说明]2.3项目成功关键要素[列出项目完成并成功的关键要素，这些要素并非项目经理和项目组通过努力工作和项目计划制定成功所决定的，对实施部署项目来说，如产品的质量、稳定性，高层领导的支持，客户的关系、其他部门协作等等]2.4项目工作分解结构[项目工作的分解有多种方式，例如可以以每个交付物为主要工作对象进行工作任务分解。自上而下将工作分解为可由一个人独立完成的项目活动，主要该项目活动的完成不能超国一个工作周，否则该项工作还需进一步分解。对每一层的工作分解都应当进行编号表示其归属关系。项目工作分解结构图如下所示。]《插入WBS结构图》[对项目工作分解结构图最后一级的项目活动进行资源分配，定义这些项目活动的先后顺序，各项项目活动间的依赖关系，该项目活动完成的标志及产出物，完成该项项目活动所需的时间等。]序号项目任务依赖条件交付物资源需求用时（天）3项目时间进度表3.1进度表[根据项目工作分解结构表中各项项目活动的依赖关系、历时时间、所需的资源和项目工期限定制定项目整体时间进度表。在时间进度和资源使用上寻找平衡点来弥补时间的或资源的不足，如由可能，在时间计划上要留有缓冲时间以应付以外问题。]时间3/74/14/34/104/114/204/205/10…项目阶段详细计划参见“XXX.mpp”3.2项目阶段划分和项目里程碑[划分项目阶段和设立项目里程碑在历时较长的项目中是非常重要的，它是项目阶段性完成的标志，也是控制项目进度，保证整个项目按期完成的检验标志。][列出项目阶段和项目里程碑]编号项目阶段项目里程碑12343.3项目各阶段主要工作描述[按项目阶段对各阶段的工作内容进行详细描述。]XX阶段YY阶段ZZ阶段3.4交付物日期[列出所有交付物和交付日期]编号交付物名称交付物描述交付日期12345674项目资源计划4.1项目组织结构《插入项目组织结构图》[如有核心项目组，则须在整个项目组织机构图中明确表述出来]4.2项目组织成员及职责分配[明确项目组成员的角色和责任，以及报告关系(通常情况和例外情况都要进行确定)。]项目成员主要职责项目经理4.3项目任务分配矩阵根据项目工作分解结，列出完成每项工作的负责人(A)，参与者(P)，如下表所示。项目任务项目经理业务组长技术组长…4.4项目组织成员及职责演变[对于项目结束后，如须项目组某些成员需要在实施阶段结束后保留下来做售后保障，那么需要规定他/她们的职责和数量]4.5客户及第三方厂家的相关项目组织结构及接口人员《插入客户项目组织结构图、相关人员职责表及与项目组成员接口关系》《插入第三方厂家项目组织结构图、相关人员职责表及与项目组成员接口关系》4.6材料及其他资源需求与供应计划[在项目执行过程中，如需要特殊材料，则在此进行描述，包括材料名称，数量，供应时间等及供应方等。]材料需求数量供应时间（最迟时间）供应商/部门/提供人[在项目执行过程中，如有特殊活动安排，例如项目活动，大型会议等则在此此进行描述。]其他需求地点时间范围供货商/部门/提供人5风险管理计划[内部风险管理计划是为了确定项目的风险并决定采取措施来减轻和最小化这些风险。这就需要确定所有的已知的项目风险，对风险发生的可能性和的潜在的影响进行评估并且要制订行动计划来减轻和管理这些风险。][其中风险确定、评估、量化、突发事件计划和这些计划的受控实施是项目管理过程的一部分。通过使用下面的表格工具，与项目组成员及和客户一起对有可能对项目产生影响的风险和事件能够尽早被确定。对被确定的风险进行评估并决定它们的影响和发生的可能性。][有些风险通过分析后，判断是通过某些方法是可以规避的，则应修订项目任务内容以包含这些行动，这些以采取行动了的风险不必在下表中再次列出。]5.1项目内部风险分析编号风险影响度HML可能性HML风险应对措施（减轻措施、应对策路等）12345676质量计划6.1项目管理质量保证[项目管理的质量，是通过公司组织机构，明确的职责定义，有能力的管理人员选择，管理流程等保障的。如有现成可依的管理流程，可以在此说明。]省略6.2项目产品质量与项目进度保证[项目产品的质量，可以通过项目任务检查表等手段来保证，列出所有项目任务的检查表或验收报告名称。标明哪些项目任务是