人力资源管理（初级）（自考）课件 赵凤敏 第1-5章 人力资源管理导论-招聘管理

人力资源管理（初级）第一章人力资源管理导论第二章员工激励第三章工作分析

第四章人力资源规划第五章招聘管理第六章人员素质测评第七章员工培训

第八章绩效管理第九章薪酬管理第十章职业生涯管理

第一节人力资源概述第一章人力资源管理导论第二节人力资源管理概述第三节战略性人力资源管理概述人口资源人口资源是指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础。人口资源强调的是数量观念。人力资本人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人才资源人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观念。人力资源人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念人力资源是生产活动中最活跃的因素，世间一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用，在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最重要的资源。人口资源：强调的是数量人力资源：强调的是数量和质量并存人才资源：强调的是质量人口资源＞人力资源＞人才资源人力资源与人力资本的关系可以简单地理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。人力资源＞人力资本第一节

人力资源概述人力资源与人力资本存在以下区别：第一节

人力资源概述第一，两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。自然性人力资源指已经具有了劳动能力和素质，但还没有进入劳动力市场与市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源（即人力资本）是不仅具备了劳动能力和劳动素质，而且已经进入了劳动力市场，通过市场交易获得了收益的人力资源。一、人力资源及相关概念第二，两者所关注的焦点和研究的角度不同。人力资本是个经济学概念，主要关注的是通过对劳动者投资后获得的资本对个人、企业和社会财富增长的贡献，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是个管理学概念，主要关注的是不断挖掘和提高员工潜力，提高劳动生产率。

（一）人力资源的特征第一节

人力资源概述1.生成过程的时代性一个国家的人力资源素质水平，在其形成过程中受到时代条件的制约。2.开发对象的能动性人力资源以人身为天然载体，是一种“活”的资源。人力资源是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。所以对这种能动性调动得如何，直接决定着对人力资源的开发程度。

3.使用过程的时效性使用人力资源必须及时，使用时间不一样，所得效益也不相同。人力资源储而不用，会荒废、退化。

4.开发过程的持续性人力资源使用过程的同时也是开发过程。

5.闲置过程的消耗性即使人力资源处于闲置状态，其组织或社会也必须给予他们物质生活的保障。二、人力资源的特征和作用人力资源的作用现代组织中最重要的资源经济增长的主要动力财富形成的关键要素第一节

人力资源概述二、人力资源的特征和作用（一）舒尔茨的人力资本理论第一节

人力资源概述舒尔茨是美国芝加哥大学的教授，早年从事美国农业经济研究，是一个农业专家。他在1960年，发表的《人力资本投资》被西方学术界誉为“人力资本之父”，并因此获得了1979年的诺贝尔经济学奖。三、人力资源相关理论舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下四个要点：第一，人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即人的体力、智力、能力等素质的总和。第二，人力资本常用人的数量、质量及有效劳动时间来计算。第三，人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。第四，人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论1.“经济人”假设这种假设认为，人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。“经济人”假设的主要观点是：（1）多数人生来就是懒惰的，他们都想尽量逃避工作；（2）一般人都没有雄心壮志，不愿负任何责任，而宁愿受别人指挥和摆布，容易受他人的影响，并缺乏自制力；（3）多数人的个人目标和组织目标是相矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作；（4）多数人干工作是为了满足温饱。因此，金钱才是激发他们积极性的唯一动力；（5）人大致可以分为两类：多数人具有上述特性，属于被管理者；少数人能克制和鼓励自己而成为管理者。（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论

“经济人”假设的主要观点是：（1）多数人生来就是懒惰的，他们都想尽量逃避工作；（2）一般人都没有雄心壮志，不愿负任何责任，而宁愿受别人指挥和摆布，容易受他人的影响，并缺乏自制力；（3）多数人的个人目标和组织目标是相矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作；（4）多数人干工作是为了满足温饱。因此，金钱才是激发他们积极性的唯一动力；（5）人大致可以分为两类：多数人具有上述特性，属于被管理者；少数人能克制和鼓励自己而成为管理者。（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论

2.“社会人”假设这种假设认为，人不仅有经济的需求，而且有社会的需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性。

（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论“社会人”假设主要观点如下：（1）人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。（2）现代工业机械化程度越高，分工越细，会使工作本身变得单调、枯燥。因此，人们只能从社会关系上去寻求意义。（3）人受非正式组织的社会影响比受正式组织的经济诱惑影响更大。（4）工作积极性取决于管理者对下属需求的满足程度。

（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论针对“社会人”假设的管理措施是：（1）管理人员在注重完成任务的同时，也要关注人，重视满足人的社会需要，培养员工的归属感。（2）在实行奖励时，提倡集体奖励制度。（3）重视非正式组织的作用。“社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来的。（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论

3.“自动人”假设这种假设认为，人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望。只有当人的潜力和才能都得到充分发挥，人才会感到满足。

（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论“自动人”假设的主要观点如下：（1）人一般都是勤奋的，如果条件对人有利的话，人们对工作就会感到像娱乐和休息一样轻松自然。（2）人们在执行工作任务中会自我指导和自我控制。（3）—般人在适当条件下，不仅乐于接受工作任务，而且会主动承担责任。（4）多数人都具有高度的创造性、丰富的想象力，只是在目前条件下，一般人所蕴藏的巨大潜力只得到了部分的发挥。

（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论针对“自动人”假设的管理措施是：（1）管理重点的改变，把重点转移到为员工创造适宜的工作环境、工作条件上，使劳动者在这种适宜的环境中能够充分地发挥自己的潜能。（2）管理职能的改变，主要是减少和消除员工在自我实现过程中的困难和障碍。（3）奖励方式的改变，主张从人的内在动机的激发上来调动员工的积极性。

（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论“自动人”也叫“自我实现人”。这个概念是美国著名心理学家马斯洛提出来的。麦格雷戈把“自动人”假设称为Y理论。X理论与Y理论是对立的，麦格雷戈本人是反对X理论而主张Y理论的。（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论

4.“复杂人”假设这种假设认为，人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自动人”，而应该是因时、因地、因不同情况而采取适当反应的“复杂人”。

（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论“复杂人”假设主要观点如下：（1）人的需要是多种多样的，随着人的发展和生活条件的变化，人的需要不断发生变化；（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式；（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机；（4）人在不同组织或同一组织的不同部门工作，会产生不同的需要；（5）由于人的需要不同和能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。（二）人性假设理论第一节

人力资源概述三、人力资源相关理论针对“复杂人”假设的管理措施是：管理者应根据实际情况，具体问题具体分析，因人、因事、因其不同的情况，灵活地采用不同的管理方法。“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家埃德加·薛恩提出的。根据这一假设，美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希又提出了一种新的管理理论，称为超Y理论。（一）人力资源管理的概念第二节

人力资源管理概述一、人力资源管理的概念、作用和主要活动宏观角度：调整和改善人力资源的整体状况，使之适应社会发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。微观角度：指特定组织的人力资源管理。特定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各类型的组织。人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。（二）人力资源管理的作用第二节

人力资源管理概述一、人力资源管理的概念、作用和主要活动1.协助组织达成目标按照组织总体目标设计和规划人力资源管理工作，按照组织的战略和经营需要有条不紊地开展工作，这是人力资源管理最为重要的作用。

2.充分发挥组织中全体员工的技术和能力

3.为组织招聘和培训合格的人力资源人力资源管理有效性的主要衡量指标之一是，能否将合适的人于合适的时间安排到合适的岗位上。

4.使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高

5.就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通（三）人力资源管理的主要活动第二节

人力资源管理概述一、人力资源管理的概念、作用和主要活动

1.工作分析与工作设计；

2.人力资源规划；

3.招聘管理；

4.员工素质测评；

5.员工培训；

6.绩效管理；

7.薪酬管理；

8.员工职业生涯管理。（一）人力资源管理和传统人事管理的联系第二节

人力资源管理概述二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别人事管理活动出现在欧美国家第一次产业革命后，经历了以下四个发展阶段：

1.初级阶段：传统的经验管理

2.科学管理阶段：以工作为中心

3.人力资源管理阶段：人与工作相互适应

4.战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。（二）人力资源管理和传统人事管理的区别第二节

人力资源管理概述二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别

1.管理的观念不同传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。

2.管理的模式不同传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”。

3.管理的重心不同传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。

（二）人力资源管理和传统人事管理的区别第二节

人力资源管理概述二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别

4.管理的地位不同传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。执行层，是按文件精神或按领导的指示开展工作，很少有参与组织的决策权。而人力资源管理部门的领导则是组织的高层主管之一，直接参与组织决策。

5.管理的方法不同传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”。

6.管理部门的性质不同传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。

（一）人力资源管理的模式第二节

人力资源管理概述三、人力资源管理的模式和发展趋势产业模式关注劳工关系的协调。包括工作规则的建立、职业发展、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。参与模式关注团队合作。组织成员相互信任、建立共同目标、思想观念一致变得重要，管理中就要更多的采用参与、民主的方式。投资模式关注公平就业机会。以人力资源的培训为重点，包括给员工更多的自主权和丰富工作内容等。高灵活性模式关注如何理解和把握不管变化的趋势。（二）人力资源管理的发展趋势第二节

人力资源管理概述三、人力资源管理的模式和发展趋势

1.组织特征变化带来人力资源管理的全球化趋势（1）员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；（2）人才市场竞争的国际化；（3）人力资源管理对象的全球化。2.技术和工作方式变化带来人力资源管理的虚拟化趋势（1）人力资源信息化管理；（2）人力资源外包化管理；（3）人力资源外延化管理。（二）人力资源管理的发展趋势第二节

人力资源管理概述三、人力资源管理的模式和发展趋势3.人力资源管理角色变化带来人力资源管理的职业化趋势4.内外管理体系健全带来人力资源管理的规范化趋势5.人力资源管理对象变化带来重心转向知识型员工管理趋势（1）知识型员工的有效开发。

（2）知识型员工的有效管理。（二）人力资源管理的发展趋势第二节

人力资源管理概述三、人力资源管理的模式和发展趋势

3.人力资源管理全球化培养全球化观念培养协作与团队精神培养全球范围内有效沟通

4.人力资源管理的重心为知识型员工的管理组织的核心是人才，人才的核心是拥有高新知识型员工

5.人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务未来的人力资源管理人员要扮演“工程师+销售员+客户经理”的角色。一要具有专业的知识与技能；二要具有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能；三要为企业各层级提供有关人力资源管理系统解决方案的技能。（一）战略性人力资源管理的概念第三节

战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准战略性人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。（二）战略性人力资源管理的特点第三节

战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准03020104代表了现代企业一种全新的管理理念。对人力资源战略进行系统化管理的过程。现代人力资源管理发展的更高阶段。对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。（三）战略性人力资源管理的衡量标准第三节

战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准

1.基础工作的健全程度

2.组织系统的完善程度

3.领导观念的更新程度

4.综合管理的创新程度

5.管理活动的精确程度（一）人力资源战略的含义第三节

战略性人力资源管理概述二、人力资源战略的含义和类型人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。（二）人力资源战略的类型

1.戴尔和霍德的分类①诱引战略：组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素质的员工队伍。②投资战略：通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工的培训与开发。③参与战略：指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，使员工在工作中有更多自主权。第三节

战略性人力资源管理概述二、人力资源战略的含义和类型（二）人力资源战略的类型

2.斯特雷斯和邓菲的分类变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式为主家长式循序渐进，不断变革

咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式局部变革指令式管理为主，

咨询式管理为辅任务式整体变革指令式管理与

高压式管理并用转型式第三节

战略性人力资源管理概述二、人力资源战略的含义和类型（二）人力资源战略的类型

3.舒勒的分类①积累型战略。用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训。②效用型战略。用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训。③协调型战略。介于积累型和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系。（一）组织的战略层次划分第三节

战略性人力资源管理概述三、人力资源战略与组织战略组织战略，又称公司战略或企业战略。它回答到哪里去竞争的问题，即做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种领域的决策。可划分为成长战略、稳定战略、收缩战略。

竞争战略，又称为经营战略。回答如何竞争的问题。可划分为低成本战略、差异化战略、集中化战略。职能战略。回答我们凭什么竞争的问题。即哪些资源有助于我们打败竞争对手，以及我们将如何获取、开发和使用这些资源去进行竞争。人力资源战略就是职能战略的一种。（二）人力资源战略与组织竞争战略的匹配第三节

战略性人力资源管理概述三、人力资源战略与组织战略第一，与低成本战略相匹配的人力资源战略。第二，与差异化战略相匹配的人力资源战略。第三，与集中化战略相匹配的人力资源战略。第一节激励概述第二章员工激励第二节激励理论第三节激励机制（一）激励的含义第一节

激励概述一、激励的含义与类型激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。第一节

激励概述一、激励的含义与类型激励包含以下几方面的内容：1.激励的对象是需要尚未得到满足的员工。2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举。3.激励贯穿于企业员工工作的全过程。4.信息沟通贯穿于激励工作的始末。5.激励的最终目的是实现组织的特定目标。

（二）激励的类型第一节

激励概述一、激励的含义与类型1.物质激励与精神激励前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。2.正激励与负激励正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

3.内激励与外激励内激励指由内酬引发的、源自工作人员内心的激励。外激励指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。第一节

激励概述二、激励的基本原则（一）目标结合原则（二）物质激励和精神激励相结合的原则（三）引导性原则（四）合理性原则（五）明确性原则（六）时效性原则（七）正激励与负激励相结合的原则（八）按需激励原则第一节

激励概述三、激励的作用03020104有助于吸引优秀的人才。有利于发挥员工的才智。有助于留住优秀的人才。有助于造就良性的竞争环境。四、激励的过程激励的实质就是通过影响人的需要达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。需要动机是建立在需要的基础上的。当人们有了某种需要而又未能满足时，心理上便会产生一种紧张和不安，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力促使个体采取某种行动。动机行为第一节

激励概述任何一种行为的产生，都是有其内在原因的。第二节

激励理论一、内容型激励理论内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、阿尔德弗的“ERG理论”和麦克利兰的“成就需要理论”等。第二节

激励理论一、内容型激励理论（一）需要层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需要层次理论。他将人们的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。需要层次理论的基本观点：（1）五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升；（2）需要结构是很复杂的，不会是单一的需要支配人们的行动；（3）五种需要可以分为高、低两级需要；（4）一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人们受教育的程度直接相关的。第二节

激励理论一、内容型激励理论（一）需要层次理论该理论指出，大多数人都存在着较高层次的需要，而且只要环境不妨碍这些较高层次需要的出现，这些需要就能激励大多数人。马斯洛的工作受到了管理人员和心理学家的关注。第二节

激励理论一、内容型激励理论（二）双因素理论双因素理论也叫“保健一激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。双因素理论认为有两种性质不同的因素存在：激励因素和保健因素。①保健因素赫茨伯格发现，造成职工不满意的因素有公司管理、行政管理、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。②激励因素赫茨伯格还发现，使职工感到满意的因素有工作富有成就感、工作能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。第二节

激励理论一、内容型激励理论（二）双因素理论双因素理论解释了一味注重工资、奖金和工作条件等因素的传统激励法收效甚微的原因，并引导管理者注重与工作本身相关的因素，给予员工持续的激励。要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，及时给予表扬和认可，还要注意给人以成长、发展、晋升的机会。第二节

激励理论一、内容型激励理论（三）ERG理论

1.ERG理论的基本内容

ERG理论是阿尔德弗于1969年提出的一种与马斯洛的需要层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在的需要、关系的需要和成长的需要。2.ERG理论的特点不强调需要层次的顺序，认为当某种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有上升趋势；

ERG理论认为，当较高级的需要受到挫折时，可能会降而求其次；

ERG理论认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。第二节

激励理论一、内容型激励理论（三）ERG理论

3.对ERG理论的评价

ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少。第二节

激励理论一、内容型激励理论（四）成就需要理论1.成就需要理论的基本内容（1）权力需要（2）友谊需要（3）成就需要

2.成就需要理论的主要特点成就需要理论更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。由于这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、管理人员管理等具有较大的实际意义。第二节

激励理论一、内容型激励理论（四）成就需要理论

3.对成就需要理论的评价成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。成就需要理论依然对现代管理有着重要的启示作用：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义；其次，对于不同需要的人应采取不同的激励方式；最后，动机是可以训练和激发的，管理者可以训练和提高员工的成就动机，以提高劳动生产率。第二节

激励理论二、过程型激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、洛克的“目标设置理论”等。第二节

激励理论二、过程型激励理论（一）期望理论

以美国心理学家维克多•弗洛姆于1964年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具代表性。弗洛姆认为，人之所以有动力去从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需要。激励的效果取决于效价和期望值两个因素。按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行跟进，帮助员工实现目标；同时，要能对员工的绩效进行客观、公正的评价。对于薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励，另一方面要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。第二节

激励理论二、过程型激励理论（二）公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重研究报酬公平性、合理性对员工积极性的影响。亚当斯认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。第二节

激励理论二、过程型激励理论对公平理论的评价：首先，影响激励效果的因素不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。第二节

激励理论二、过程型激励理论（三）目标设置理论1967年，洛克最先提出“目标设定论”，认为目标本身就具有激励作用。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。目标设置理论的要点包括：（1）目标难度（2）目标清晰度（3）自我效能感（4）调节变量目标设置理论具有很强的可操作性，而且便于绩效考核，能够帮助员工进行职业生涯规划与管理，有利于实现组织的使命和战略。第二节

激励理论三、行为后果型激励理论（一）强化理论

哈佛大学教授斯金纳是新行为主义心理学的创始人之一。他率先提出了行为强化理论。强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型。（1）正强化：又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。（2）负强化：又称消极强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。（3）自然消退：又称衰减。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤销。第二节

激励理论三、行为后果型激励理论强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

第二节

激励理论三、行为后果型激励理论（二）归因理论归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后因美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。海德认为事件的原因无外乎有两种：一是内因，比如情绪、态度、人格、能力等；二是外因，比如外界压力、天气、情境等。一般人在解释别人的行为时，倾向于性格归因；在解释自己的行为时，倾向于情境归因。第二节

激励理论三、行为后果型激励理论韦纳认为，行为成败原因的分析可归纳为以下六个因素：（1）能力，根据自身条件评估个人对该项工作是否胜任。（2）努力，个人反省检讨在工作过程中曾否尽力而为。（3）任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度。（4）运气，个人自认为此次成败是否与运气有关。（5）身心状态，工作过程中个人当时的身体及心情状况是否影响工作成效。（6）其他因素，个人自觉感知此次成败因素中，除上述五项外，还有哪些其他事关人与事的影响因素。第二节

激励理论三、行为后果型激励理论韦纳按各因素的性质，将其分别纳入以下三个向度之内：

1.控制点

2.稳定性

3.可控性第二节

激励理论三、行为后果型激励理论（二）归因理论韦纳的归因理论的主要论点有：（1）人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。（2）人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。（3）个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响第三节

激励机制一、激励机制的含义与内容（一）激励机制的含义激励机制是依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置及管理方式的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、可执行的制度所形成的能够长期激励被管理者思想行为的相对固定化、规范化的一系列制度和工作规范。第三节

激励机制一、激励机制的含义与内容（二）激励机制的内容

1.诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在对员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。

2.行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。

第三节

激励机制一、激励机制的含义与内容（二）激励机制的内容

3.行为幅度制度是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工激励效率的快速下降。

4.行为时空制度是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。

5.行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。第三节

激励机制二、激励模式的步骤激励模式应用于管理实践中可分为以下五个步骤第三节

激励机制三、激励方法（一）物质激励物质激励，指通过合理的分配方式，将人们的工作绩效与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以此来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。1.基本收入激励

2.奖金激励

3.福利激励

4.其他物质激励第三节

激励机制三、激励方法（二）精神激励员工的物质需求得到满足后，一方面他们会对物资需求从更高层次上去继续追求；另一方面他们会进一步追求精神满足。

1.成长激励

2.关怀激励

3.形象激励

4.荣誉激励

5.晋升激励

6.目标激励

7.命运共同体激励第一节工作分析概述第三章工作分析第二节工作分析的程序及方法第三节工作设计第一节

工作分析概述一、工作分析中的基本概念（一）工作与工作分析

1.工作的基本概念狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务；广义的工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。通常所谈到的工作意指广义上的工作。2.工作分析的基本概念

工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。通过工作分析，可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪种类型的人适合从事某项工作。很多企业在进行工作分析时，只是简单地对工作内容、工作性质进行描述。第一节

工作分析概述一、工作分析中的基本概念工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书（或称职位说明书）、资格说明书（或称工作规范）。第一节

工作分析概述一、工作分析中的基本概念（二）工作分析的相关概念1.工作要素工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。例如，打字员开始打字时要接通电源，把电脑打开；操作工在进行工作之前要熟知各种机器的操作方法。2.工作任务工作任务是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。第一节

工作分析概述一、工作分析中的基本概念（二）工作分析的相关概念3.工作职责工作职责是由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。4.职位职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。5.职务职务是一组重要责任相似或相同的职位。通常在使用职位与职务概念时是不加以区分的，但是职位与职务在内涵上有很大的区别。第一节

工作分析概述一、工作分析中的基本概念（二）工作分析的相关概念

6.职权职权是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。

7.职系职系是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。例如，人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等各属于不同的职系。第一节

工作分析概述二、工作分析的内容（二）工作分析的相关概念七个问题的调查包括：

1.Who——需要什么样的人来完成这项工作

2.What——需要完成什么样的工作

3.Where——岗位的工作环境

4.When——工作时间安排

5.Why——为什么要完成这项工作

6.ForWhom——为谁工作

7.How——如何完成工作第一节

工作分析概述二、工作分析的内容（二）工作分析的相关概念五个方面的信息分析包括：（1）工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括与表达。（2）工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。（3）工作环境分析，包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。（4）工作条件分析，包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质的分析。（5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。第一节

工作分析概述三、工作分析的作用（四）工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据（五）工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证（六）工作分析为员工提供职业咨询和职业指导（一）工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础（二）工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据（三）工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件第二节

工作分析的程序及方法一、工作分析的程序（一）准备阶段（二）调查分析阶段（三）实施阶段（四）形成结果阶段（五）应用反馈阶段第二节

工作分析的程序及方法二、工作分析的方法用于收集信息的工作方法主要包括：观察分析法、访谈法、问卷法、功能性职务分析法、工作日志法、工作参与法等。（一）观察分析法观察分析法又称现场观察法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法。（二）访谈法访谈法也称面谈法，主要由工作分析专家与被分析工作的员工就该项工作进行面对面的交流，从而获得相关信息的方法。（三）问卷法问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟订一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由员工填写，也可由员工口头回答问题，再由工作分析人员填写的一种收集信息的方法。问卷调查法比较适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的员工，如软件设计员、行政总裁等。第二节

工作分析的程序及方法二、工作分析的方法（四）功能性职务分析法（FJA）功能性职务分析法（FunctionalJobAnalysis，简称FJA）由美国培训与就业服务机构开发，是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需要收集和分析的工作信息类别，从而进行职务分析。该方法的基础是DPT理论。

D，指“资料”方面的信息；

P，指“人”方面的信息；

T，指“事物”方面的信息。（五）工作日志法工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。第二节

工作分析的程序及方法二、工作分析的方法（六）工作参与法工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某个工作人员的心理因素以及工作所需的各种品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。第二节

工作分析的程序及方法三、工作说明书的编写（一）工作说明书的主要内容大部分工作说明书主要包括：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范等内容。第二节

工作分析的程序及方法三、工作说明书的编写（二）编写工作说明书应遵循的原则

1.对岗不对人

2.对事不对人

3.对当前不对未来

4.对职责不对待遇第二节

工作分析的程序及方法三、工作说明书的编写清晰在整个工作说明书中，应全部使用现在时态。让任职人员读过以后可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等。具体内容应尽量具体，但各项描述不交叉重叠。简洁文字必须简单明了，所有的词要包含所需要的信息。规范在一个企业里，对各个岗位应使用统一格式的工作说明书。第三节

工作设计一、工作设计的含义和内容（一）工作设计的含义工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。（二）工作设计的内容

1.工作内容

2.工作职责

3.工作关系

4.工作结果

5.工作结果的反馈

6.任职者的反应第三节

工作设计二、工作设计的影响因素和原则（一）工作设计的影响因素

1.环境因素包括社会可提供的人力资源储备及社会期望两方面。

2.组织因素①专业化；②工作流程；③工作习惯。

3.行为因素

①工作整体性②自主权③工作的重要性

④技能多样性

⑤互动的反馈

第三节

工作设计二、工作设计的影响因素和原则（二）工作设计的原则①因事设岗原则②系统性原则③实用性原则④简单化原则⑤匹配原则第三节

工作设计三、工作设计的形式和方法（一）工作设计的形式

1.基于任务的工作设计将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。

2.基于能力的工作设计这种设计形式的好处是：岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。

3.基于团队的工作设计基于团队的工作设计是一种更加市场化、客户化的设计形式。它采用以为客户提供总体附加值为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。第三节

工作设计三、工作设计的形式和方法（二）工作设计的方法1.工作专业化工作专业化是一种传统的工作设计方法。它通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。

2.工作扩大化工作扩大化的目标也是效率，其优点是减少任务间的等待时间，提高组织的灵活性，减少对支援人员的需要，同时改善工作的单调性。第三节

工作设计三、工作设计的形式和方法（二）工作设计的方法

3.工作丰富化工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。工作丰富化主要通过增加职位责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心理上的多层次需要，从而达到激励的目的。

4.工作轮换工作轮换是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。

第三节

工作设计三、工作设计的形式和方法（二）工作设计的方法

5.工作特征再设计是人性化的设计方法，指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。

6.工作设计综合模型工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。第一节人力资源规划概述第四章人力资源规划第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类（一）人力资源规划的含义人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类广义的人力资源规划包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。狭义的人力资源规划是广义的人力资源规划的一部分。第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类人力资源规划包括了以下几层含义：①说明了一个组织的环境是变化的。企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化。企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列环境因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源供求随之变化。②一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确、明晰，如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证。第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类人力资源规划包括了以下几层含义：③人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。指通过制定组织的人力资源规划创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动性和创造性，从而提高工作效率和组织的效益，使组织的目标得以实现。④制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展。⑤搞清现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。⑥制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类（二）人力资源规划的分类

1.按照规划的独立性划分可以分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。①独立性的人力资源规划：指将人力资源规划作为一项专门的职责来进行,最终结果体现为一份单独的规划报告，类似于市场、生产、研发等职能部门的职能性战略计划；②附属性的人力资源规划：指将人力资源规划作为企业整体战略计划的一部分，在规划整体战略的过程中对人力资源进行规划，并不是专门进行的，最终结果大多不单独出现。第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类（二）人力资源规划的分类

2.按照规划的范围大小划分可以分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。整体的人力资源规划：指在整个企业范围内进行的规划，它将企业的所有部门都纳入规划的范围之内；部门的人力资源规划：指在某个或某几个部门范围内进行的规划。第一节

人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及分类（二）人力资源规划的分类

3.按照规划的时间长短划分长期人力资源规划：指五年或者五年以上的规划，这类规划往往是指导性的，在具体实施时要随着内外部环境的变化而不断调整，具有强烈的战略性色彩；中期人力资源规划：介于长期和短期人力资源规划之间，一般是指一年以上五年以内的规划。对短期规划来说，中期规划具有一定的指导性。第一节

人力资源规划概述二、人力资源规划的作用1.有利于企业制定长远的战略目标和发展规划2.确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求3.有利于人力资源管理活动的有序化，如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等4.使企业有效地控制人工成本5.有助于满足员工需求和调动其积极性，展示了企业内部未来的发展机会6.为企业的人事决策提供依据和指导第一节

人力资源规划概述三、人力资源规划的内容及程序（一）人力资源规划的内容人力资源规划是在组织的总体发展目标和人力资源目标确定后，具体实施人力资源管理工作的第一步，其目的是为组织配备足够的人力资源。人力资源规划的内容主要有以下几方面：

1.总体规划；2.配备计划；3.退休解聘计划；

4.补充计划；5.使用计划；6.培训开发计划；

7.职业计划；8.绩效计划；9.薪酬福利计划；

10.劳动关系计划；11.人力资源预算。第一节

人力资源规划概述三、人力资源规划的内容及程序（二）人力资源规划的程序

1.准备阶段①外部环境的信息。②内部环境的信息。③现有人力资源的信息。

2.预测阶段充分掌握信息的基础上，选择、使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。人力资源规划中，这是最关键的一部分。

第一节

人力资源规划概述三、人力资源规划的内容及程序（二）人力资源规划的程序

3.实施阶段人力资源的供需达到平衡是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。

4.评估阶段是整个规划过程的最后一步。第一节

人力资源规划概述四、人力资源规划的原则与目标（一）人力资源规划的原则

1.目标性原则

2.系统性原则

3.适应性原则

4.协调性原则

5.科学预测原则

6.动态性原则

7.开放性原则

8.共同发展原则第一节

人力资源规划概述四、人力资源规划的原则与目标（二）人力资源规划的目标人力资源规划的目标就是确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，要满足变化的企业对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发利用企业内部现有人员的潜力，使员工的需要得到充分满足。包括以下四个方面的内容：

1.配合组织发展的需要

2.规划人力发展

3.促使人力资源的合理运用

4.用人成本合理化第二节

人力资源预测一、人力资源需求预测预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。

人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计。第二节

人力资源预测一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测步骤（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求；（3）与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论；（4）确定统计结论为现实人力资源需求；（5）统计预测期内退休的人员信息；（6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；第二节

人力资源预测一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测步骤（7）将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源；（8）根据企业发展规划（如引进新产品）确定各部门的工作量；（9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计；（10）确定该统计结论为未来增加的人力资源需求；（11）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。第二节

人力资源预测一、人力资源需求预测（二）人力资源需求预测方法1.人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法是利用有关人员的经验对未来人力资源需求做出判断，常见的方法主要包括管理评价法和德尔菲法。

2.人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法主要有趋势分析法、比例分析法、回归分析法以及计算机模拟法等。第二节

人力资源预测二、人力资源供给预测人力资源供给预测：指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。包括外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。第二节

人力资源预测二、人力资源供给预测（一）人力资源供给预测步骤

1.内部供给预测第一，现有人力资源的分析。第二，人力资源流动分析。第三，人员质量分析。

2.外部供给预测由于外部供给在大多数情况下并不可能被企业直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。第二节

人力资源预测二、人力资源供给预测（二）人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法主要是针对内部供给预测而言的。

1.技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：第一，工作性报告；第二，规定性报告；第三，研究性报告。第二节

人力资源预测二、人力资源供给预测（二）人力资源供给预测的方法

2.替换单法替换单法是通过岗位空缺来预测人力需求的方法，而岗位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由岗位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性导致产生的岗位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。第二节

人力资源预测二、人力资源供给预测（二）人力资源供给预测的方法

3.人力资源“水池”模型“水池”模型则是从岗位出发进行分析，预测的是未来某一段时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、岗位层次或岗位类别来进行，由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给。未来供给量=现有人员数量+流入人员数量－流出人员数量

4.马尔科夫模型前提是，企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率也有一定的规律。第二节

人力资源预测三、人力资源供需关系

供需非平衡存在三种可能：①供不应求，即人力资源需求大于人力资源供给；②供过于求，即人力资源需求小于人力资源供给；③结构失衡，即某几类人员供不应求，而另几类人员又供过于求。第二节

人力资源预测三、人力资源供需关系（一）供过于求的调整方法当预测企业人力资源供给大于需求时，通常采用下列措施以保证企业的人力资源供求平衡。

1.裁员

2.提前退休

3.变相裁员

4.工作轮换5.工作分享第二节

人力资源预测三、人力资源供需关系（二）供不应求的调整方法1.外部招聘2.内部招聘3.延长工作时间4.工作扩大化5.外包第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（一）人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。人力资源战略规划包括数量、结构、素质规划和政策、预算规划。第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（二）人力资源战略规划的产生和发展

1.人力资源战略规划产生的环境①经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战。②技术的发展提高了人力资源在生产中的地位。③全球化和科技的飞速发展，迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点，寻找或创造新的吸引顾客和提高竞争力的方法。第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（二）人力资源战略规划的产生和发展

2.人力资源战略规划的发展分四个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。①人力资源战略规划的萌芽阶段。资本主义发展早期阶段，资本家首先考虑的要素是资本。相对于资本而言，劳动力在市场上是相对过剩的资源。劳动力的过剩和价格的低廉使得企业没有产生对人力资源战略规划的需求。第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（二）人力资源战略规划的产生和发展

2.人力资源战略规划的发展分四个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。②人力资源战略规划的产生阶段。

19世纪末期，工业部门发生了重大变化，机器代替了手工工具，并不熟练的操作工人及流水线工人代替了传统的工匠，标准件和相互替换件取代了特制件。

第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（二）人力资源战略规划的产生和发展

2.人力资源战略规划的发展分四个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。

③人力资源战略规划的发展阶段。

20世纪60年代开始，伴随着经济的高速发展和科学技术的飞速进步，企业的规模迅速扩大，面临着越来越大的竞争，导致对各类高级人才的需求增加。第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（二）人力资源战略规划的产生和发展

2.人力资源战略规划的发展分四个阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段和成熟阶段。④人力资源战略规划的成熟阶段。

20世纪80年代以来，企业面对的经营环境变化越来越快，面临的竞争也越来越激烈，企业的战略在管理经营中的重要性越来越强，人力资源战略作为企业战略的一个重要组成部分也变得越来越重要。第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（三）人力资源战略规划的意义第一，人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。第二，人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。第三，人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。第四，人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工作生活质量是非常有益的。第三节

人力资源战略规划一、人力资源战略规划概述（四）人力资源战略与人力资源规划的关系第一，人力资源战略是人力资源规划的前提。第二，人力资源规划是人力资源战略的延伸。人力资源规划是人力资源战略的进一步延伸。人力资源战略是较为宏观的人力资源管理整体部署方案，具有目标性、方向性和引导性，但不具有可直接操作性。第三节

人力资源战略规划二、人力资源战略规划的理论基础（一）战略管理理论关于企业战略，比较全面的看法一般认为是明茨伯格的“5P”模型：①从企业未来发展的角度看，战略表现为一种计划；②从企业发展历程的角度看，战略则表现为一种模式；③如果从产业层次看，战略表现为一种定位；④从企业层次看，战略则表现为一种观念；⑤战略还可以表现为企业在竞争中所采用的一种计谋。第三节

人力资源战略规划二、人力资源战略规划的理论基础（二）组织理论

1.组织的含义组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础。具有以下共同特点：①组织有自己的目标；②组织是由个人和群体组成的；③组织通过专业分工和协调合作来实现目标。

2.组织的构成明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。第三节

人力资源战略规划三、人力资源战略规划体系（一）人力资源战略规划编制的目的人力资源战略规划编制的目的是配合企业组织的整体经营战略。（二）人力资源战略规划编制的内容

1.人力资源总体规划包括人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。

2.人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化，包括人力资源补充计划、人力资源配置计划、人力资源接替计划、人力资源培训计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。第三节

人力资源战略规划三、人力资源战略规划体系（三）人力资源战略规划编制的层次可将人力资源战略规划分为三个层次进行：①长期战略性人力资源战略规划；②短期经营性人力资源战略规划；③人力资源战略规划的实施、控制与评价。第三节

人力资源战略规划三、人力资源战略规划体系（四）人力资源战略规划编制的程序

1.环境评估企业经营环境一般可从内、外两个方面分析。内在环境，应评估企业员工数量、员工素质、培训制度体系等。外在环境，则评估包括人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等对未来劳动力市场构成影响的若干因素。

2.设定目标与战略

3.拟订方案人力资源战略规划的目标设定后，就要着手准备一套完整的人力资源方案，主要包括工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源报酬规划等。

4.实施与控制第一节招聘概述第五章招聘管理第二节人员招募第三节人员选拔第四节人员录用第一节

招聘概述一、招聘的概念和原则（一）招聘的概念招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。招聘是企业吸收获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。第一节

招聘概述一、招聘的概念和原则（二）招聘的原则

1.公开原则；

2.竞争原则；

3.平等原则；

4.能级原则；

5.全面原则；

6.择优原则；

7.效率原则；

8.守法原则。第一节

招聘概述二、招聘的前提与流程（一）招聘的前提招聘有两个基本前提：一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测，决定了预计要招聘的职位、数量、时限、类型等因素；二是工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制订招聘计划的主要依据。第一节

招聘概述二、招聘的前提与流程（二）招聘的流程招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。招募是企业为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的若干活动，包括：招募计划的制订与审批、招募信息的发布、应征者申请等；选拔是组织从“人—事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体验、人员甄选等环节；录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估。第一节

招聘概述三、招聘者的职责在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它