【地产分享】人才盘点

人才盘点总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力愿景核心价值观使命战略目标价值创造价值评价价值回报人才选拔人才评价人才培养人员退出战略实施能力人才素质制机度制组织价值平台人才管理体系人和心和事和人才盘点方案实施流程•平时行为表现•业绩表现•360度评估•组织氛围调研输入•上级评价•人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型能力业绩高中低中高张三对张三的盘点个人发展计划（IDP）落实培养措施姓名所在单位直接上级HR（3~4年）能力优势1）希望在一年内提升的能力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习人才盘点实施步骤准备测评者和评价者名单实施网上测评制定个人测评报告完善个人档案上级评价人才盘点实施人才培养根据HR提供的工具表格完成对下级的评价把下级放入九格图，并进行综合排序对下级的职业发展提供书面建议每位总监与HR专家、公司领导讨论自己的业务规划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加的对总监的盘点会议对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划由直接上级对下属人员进行“发展反馈”HR协助业务部门领导实施高潜力人才的个人发展计划4周网上领导力测评3周3周周期为1年P/4领导力测评标准从此进入发现优势因才适用领导力素质（A公司领导力模型+核心价值观）敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值Q12调研或组织氛围1.我知道对我的工作要求

。2.

我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6. 工作单位有人鼓励我的发展。7.

在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.

我的同事们致力于高质量的工作。10.

我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。360度评估敬业度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追求自我实现。员工敬业的三层特征留任努力挑战员工乐意留在组织中发展。员工乐于付出额外的努力以保障企业经营目标的实现.。员工乐于实现挑战性的目标以促进企业经营业绩和股东回报的突破性增长。。企业要有干活的人企业要有创造的人企业要有人工具链接：员工调查工具链接：员工调查伙瓣课堂某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职&退休人数-外部招聘人数明年、未来3年你缺多少人？20xx年20xx年集团高管X2事业部/职能总经理X2部门经理X2一线主管X2伙瓣课堂管理梯队能力模型概览一般员工一线主管部门经理职能体系总监/事业部总经理集团高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…制定战略愿景与价值观领导……战略性思考创造客户价值……推动执行跨域协同……分配任务辅导……分析与解决问题友好互动……梯队挑战能力能力的奥义——有次序的、可观察的行为推动执行L3-01-05•

将目标清晰化–为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准•

合理用人– 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排•

获得承诺– 获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度•

监控进程– 建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况– 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正•

评估结果– 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价能力构面行为编码人才履历表示例姓名

&

职衔: 部门照片带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作工作地点职级:上一次评级时间：个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就

2008-2010灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作人才策略（个人），姓名九宫格位置离职风险离职原因岗位是否有后备行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备……伙瓣课堂组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划组织领导力诊断报告和发展规划报告1、方法论2、我们的发现•

A公司总体分析•

领导力优势•

领导力丌足•

分业务单元的分析•各自的领导优势•各自的领导力丌足•3、我们的建议•组织领导力发展建议•非人力资源方面的建议•4、下一步行劢方案个人层面的成果：个人领导力测评报告

为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；

组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。

整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。评价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理经理经理员工员工员工员工员工员工员工根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%~15%。名单确定后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行！•个人能力综合评价表•九格图•综合排序待发展的素质：用具体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡断，喜欢把决策责任推给上级对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personalprofile)根据领导力模型：选出最多三项优势，至少3个待发展的素质/能力项关键经历主要成就用到的评价工具/表格用到的评价工具/表格评价工具2：九格图业绩(Performance)结果/达成岗位要求的程度能力（Competency

&

Behavior）素质、经验和知识水平&更高一层岗位的要求贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新被提拔人提升绩效（8）现在需被提拔（9）员（7）在原岗位上发挥优势，提升发挥优势，提升发展其更高级的发 展绩

效（4）绩

效（5）技

能（6）不能被提拔降职或辞退（1）发挥优势提升绩效（2）经验丰富的“老鸟

”（3）用到的评价工具/表格Name

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(CurrentTitle)评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗位名称 岗位名称 Job

Title当前任职者姓名NameNameNameNameNameName当前任职者现在可以接替者Name

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(CurrentTitle)高潜力人才：来源于九格图的6、8、912需个月的培养1836需－个月 注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘培360评估，撰写一份专业详尽的报告伙瓣课堂工具链接：潜质测评人才盘点会议人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发

展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。它是对步骤二的评价结果的确认Let’sDiscusskeytalents

andtheirDevelopment高潜人才晋升与培养关键岗位后备计划关键人才激励人才盘点实施的要点分两级进行盘点：先以每个“总监”为单位召开盘点会议参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导1~2位；助理1位会议主持人：HR顾问或公司HRD盘点会议Agenda：主持人介绍会议目的和注意事项总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议共同讨论下一步的行动计划

与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR

VP的参加。以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的

数量和质量进行盘点上级评定表姓名角色履行评价任职能力及领导力评价优

可培 难以 优 可培 难以秀 养 接受 秀 养 接受张三李四……………………绩效结果/

达成岗位要求的程度领导力素质、经验和知识水平&更高一层岗位的要求子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一。确定培养人员名单确定招聘计划贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新被提拔人员提升绩效现在需被提 拔在原岗位上发展发挥优势， 提升绩效发挥优势， 提升绩效发展其更高 级的技能不能被提拔降职或辞退发挥优势提 升绩效经验丰富的 “老鸟”胜任力素质考察维度与考察方法考察维度综合笔试（测评）行为量表（360）结构化面试无领导小组情景案例分析现场述职答辩基础知识行业知识★★★★40%/★★★30%/★★★30%专业知识★★★★40%★★★30%★10%★10%★10%基础能力文字表达★★20%★★20%★★20%★★20%★★★20%思维分析★★20%★10%★★★30%★★★30%★10%组织协调任务统筹★★★30%★★★30%★10%★★20%★10%沟通协调★10%★★20%★★20%★★★30%★★20%组织推动★10%★★★30%★10%★★★30%★★20%团队合作★10%★★★30%/★★★30%★★20%战略思考★10%★★★30%★★20%★★20%★★20%创新管理★10%★★★30%★★20%★★20%★★20%岗位认知/★★20%★★★★40%/★★★★40%备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定综合笔试_简述环节设计组织方式计分方式题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库组织时间：用半天时间统一组织阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交叉制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分内容说明题型1基础知识行业知识、公司知识专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分选择、填空2宏观分析重要工作技能：公文写作、计划与总结等宏观思维分析、战略思考笔答3风格测评风格测试：个人特点、行事风格测试特点测评：个人优势特点测试选择3.1.1各岗位专业知识试卷3.1.2各岗位测评试卷综合笔试_基本管理素养问卷示例（选择题）单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：_____IBM总裁托马斯•J•沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A．教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性B．培训安装工，提高工作技能和工作效率C．设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率D．重新设计岗位，扩大操作工的工作范围题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。综合笔试_通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术）

-不采用模拟角色你是BM公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。今天的日期是：****年9月22日，星期一；现在的时间是：上午8点45分你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料考察要点－计划赵经理：针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织的大型市场推广项目工作，在9月24日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会，总结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午9点讨论一下。客户服务部经理王XX要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出，20分钟之内完成。）考察要点－协调赵经理：目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部2人、产品一部和产品二部各抽调1人、行政部抽调3人（包括司机2人）全面配合，但是近期客户服务部组织客户回访，只能提供1人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的2司机不得不临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调各部门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。市场营销部项目组组长李XX要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、如何协调各个部门、具体的行动步骤。（20分钟之内完成）考察要点－沟通要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上组织本部门全体员工开会发言的底稿。要求：字数在**字以内；条理清楚、文字概括性强；25分钟之间完成。综合笔试_风格特质测评问卷（示例）…A60我喜欢独处，独处思考使我平静ABCDE我喜欢拉人入伙，使他人感到自己是团队的成员A61我面对新困难往往干劲倍增ABCDE我反对裙带关系A62从无知到熟练的进程使我精力倍增

ABCDE 我在谈话时喜欢举例或使用比喻A63我喜欢一有时间就找朋友聊天ABCDE我喜欢有一空就去书店翻看新近出版的书籍

…如果左边的描述符合你，请涂黑A;如果右边的描述符合你，请涂黑E;如果左边的描述比较符合你，请涂黑B;如果右边的描述比较符合你，请涂黑D;如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑C综合笔试_笔试结果示例奋斗类交往类思维类影响类成就排难信仰追求纪律自信行动专注适应亲和沟通体谅包容个别交往责任分析统筹审慎关联公平前瞻学习理念搜集思考回顾战略竞争统帅伯乐积极完美取悦强中强弱以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例综合笔试_素质风格测评结果示例情境案例分析_简述环节设计组织方式计分方式情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）内容说明时间1前期准备同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间/2观点阐述材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并解答相应问题/3主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者者提问/4评委提问现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问/情境模拟分析_示例1背景：西藏良丰商贸有限公司创立于2002年5月8日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及西藏土特产中药材的公司。…………任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性，您的得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建设性意见。题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。情景案例分析_示例2假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍和申请金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。材料：项目名称简要说明申请部门最低预算（万元）择优预算（万元）高考改革方案在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的第二年，已经进入了试验阶段。教育部10003000网上精品课程计划全国计划在五年期间，建设1500门精品课程，全部上网免费开放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国21个省。教育部5001000推广保护性耕作计划据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有40％的耕地呈现了不同程度的退化现象。农业部去年在全国8省开展了此计划的试点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。农业部10005000救灾工作发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造成了严重损失。。民政部15003500万家社区图书援助计划社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果民政部300500加强传染病防治工作我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年SARS在我国的广泛传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾病、鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐增大。应及时加强传染病的防治工作卫生部15003000无领导小组讨论_简述专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关键任务讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间1.5-2小时；所在单位会议室第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备无领导小组讨论_小组研讨议题的选择团队研讨议题本单位经管实践分享N大领域、M项关键任务本单位经营管理年度目标要求说明每组研讨议题的选择：1、建议讨论1-2个主要问题。2、每组在正式讨论前需要共同确认讨论问题（自主商量）。3、分组后为各组提供相关资料，如“N大领域、M项关键任务”、“本单位2008年工作计划”、“本单位经管实践明细”等。无领导小组讨论_确保研讨成效的举措确保成果确保效率事前，第三方针对如何有效讨论进行专业辅导在分组时确保每组有20%以上能够主导讨论的人员在专家组面谈时针对人员特点提出分组研讨建议规范讨论结果提交的范本（结构化、格式化）要求各组讨论成果于本单位进行公布，全体员工可见讨论成果将分类、提交、汇总，在公司内部分享无领导小组讨论_讨论方法建议举例（1/3）问题是什么？1问题在哪里？2存在问题的原因？3我们能做些什么？4我们应该做些什么？5想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别想像目前情境中可能导致结果的组成要素分析每个要素是否以及为什么导致结果提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结果的备选方案建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的详细路径（计划）无领导小组讨论_讨论方法建议举例（2/3）头脑风暴：怎么才是有效的？要做“家庭作业”讨论的几个原则2个小时内必须结束战斗如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初步形成自己独立见解人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留在门外，所有人的发言都需同等重视没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖头“没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑其价值，那些似乎是显而易见，或是简单的问题中隐藏着关键时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料123无领导小组讨论_讨论方法建议举例（3/3）总结归纳：结构化题目/标题第一级标题第二级标题第三级要点主要思想一、XX二、XX三、XX2312341（2）（3）（1）结构化面试_简述面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现场录像等面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（1/3）岗位情境特质要求战略目标阶段特征岗位职责评估重点说明1、战略目标：指公司近1-2年的发展目标，以及所要取得的经营业绩。2、阶段特征：公司所处发展阶段，及本阶段所面临的外部市场环境、内部经营条件等发展阶段特征。3、岗位职责：岗位的普适性要求，包括岗位的工作领域、基本工作职责、产出/贡献要求等。公司近1-2年发展目标公司所处发展阶段公司外部经营环境岗位工作领域岗位工作产出/贡献岗位日常工作职责工作方法1、资料研读、信息搜集与分析2、访谈沟通3、行业经验借鉴……岗位情境特质要求战略目标阶段特征岗位职责评估重点岗位情境预想绩优者表现绩差者表现输入事件情境事件结果行为态度产出要求工作条件团队角色乐于作善于作不乐于作不善于作包含说明根据岗位的普适性要求，结合公司1-2年发展目标及现阶段特点：1、岗位情境预想：预想本岗位未来1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/条件，在工作中需要扮演的角色。2、绩优/绩差对比：过往本岗位绩优者和绩差者的表现差异。本部分主要借鉴外部的案例经验。3、岗位情境特质要求：理解本岗位应聘者的核心产出，岗位工作条件，在团队中扮演的角色等岗位情境特质要求。强调员工获得高绩效时的关键事件及所处情境等。结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（2/3）岗位情境特质要求战略目标阶段特征岗位职责评估重点事和心和人和说明根据岗位情境特质要求，分解素质模型：1、事和：被评估人是否满足在岗位上持续创造高绩效所需的核心素质要求。2、人和：被评估人的价值观与工作方式是否与团队成员、团队风格、组织氛围匹配。3、心和：被评估人能否保持持续的工作激情，其内心需求能否在组织中获得满足。4、关注典型行为，包括行动、态度、结果等，以及行为影响的深度和广度等。静态的职责+动态的任务结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（3/3）结构化面试_面谈技术说明（1/3）典型工作事件评估重点说明根据评估重点，选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析：1、典型事件是指在过往工作中发生次数较多的，具有一定代表性的事件。2、针对典型事件，结合评估重点，从行为对比（包括行动、结果等）、态度推断、情绪观察三方面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度。行为对比态度推断情绪观察分析事件情境事件结果行为态度包含预期绩效可信赖度典型工作事件评估重点说明分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗者针对评估重点表现出来的“长处”与“短处”。2、针对长处，对在岗人员的岗位调整、任务分工和角色分配等提出评估建议，发挥在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团队组合、分工协作，以及规定某些工作的底限规范要求等方法，实现对短处的弥补。预期绩效可信赖度长处岗位调整任务分工角色分配短处团队组合分工协作底限规范结构化面试_面谈技术说明（2/3）面谈主题1．职业经历的总体回顾教育背景主要职业/岗位转换经历2．对现在工作的面谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求

注意事项：

所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。结构化面试_面谈技术说明（3/3）现场述职答辩_简述环节设计组织方式计分方式述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式组织流程：按照述职—答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司总经理、部门经理共同组成评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的设定权重计算内容说明时间1前期准备提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备项目组设计准备现场提问问题库/2述职报告参加者可辅助ppt等形式作现场演讲/3主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者提问/4评委提问现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述内容自由提问/3.1.3各岗位测评试卷现场述职答辩_述职答辩的设计说明内容说明1述职基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述下一步如何开展工作（岗位认知——工作难点——解决思路）2答辩从设计的问题库中选取问题根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作