工程总承包管理方案

鹰潭市档案中心项目设计采购施工鹰潭市档案中心项目设计采购施工(EPC)总承包工程总承包管理方案目录 1第二章项目管理组织方案 1第三章EPC项目设计管理 第四章EPC项目采购管理 35第五章工程施工方案 第六章EPC分包管理方案 第七章外关系协调方案 第八章EPC项目结算、转资移交和工程验收管理方案 第十章承诺及合理化建议 第一章编制说明本工程建筑面积约28000m²,工程建安费约1.75亿。因本工程第二章项目管理组织方案2.1招标人鹰潭市鹰潭市投资公司鹰潭市档案中心项目设计采购2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T2.4我公司的相关章程。3.1质量目标：本工程质量标准为合格，并创省优良工程。竣工验收必须达到一次性通过(合格)。3.2进度目标：计划工期：36个月。计划开工日期：2018年11月1日，计划竣工日期：2021年10月31日(该时间指工程竣工验收合格交付使用时间),实际开工日期以开工报告日期为准。,按业主5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理的主要任务化意见(含招标人委托的初步设计阶段二次优化设计的意见),承包动保护和安全生产动保护和安全生产；证其完好；5.1.5.本王程必须使用符合设计要求、相关技术规范要求、验收标定的材备，用于星的材料等(如[安全民理地试返行经理5.1.6,按期向发包人提供各种报表，督促施工分包单位向监理单设计#2技术管理进度管理安全普理5.1.8.及时提报验工计价资科，办理工程价款结算和竣工结身5.1.10.及时办理本工程竣工备案等相关时设浦管理6、项目管理组织机构鹰潭市档案中心项目设计采购施工(EPO信息管理包组织机构图：6.1EPC项目建设管理机构根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构——EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形(2)根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的(3)确定项目部的职能和岗位设置。(4)确定项目部的组成人员、职责、权限。(5)项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”,并进行目(6)组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制(1)项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。(2)项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运(3)对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。(4)在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能(5)对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加(1)公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管(2)项目管理目标责任书包括以下主要内容：1)规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关3)明确项目经理的责任、权限和利益。4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。(1)项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。(2)项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。(3)项目经理履行下列职责：1)代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。2)负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按“项目管理目标责任书"的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业(2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。6.2项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人深化方案设计，施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、精品word文档技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3项目管理的工作程序及流程项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段阶段1、与招标人签订项目总承包合同3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号前期阶段11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等中施工准1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改精品word文档期阶段备阶段2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房精品word文档3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告收阶段10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段责任期1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.4项目管理机构的有关建设管理制度1)项目管理部工作管理制度2)项目现场建设管理制度3)项目管理负责人和项目经理岗位责任制度4)现场管理负责人岗位责任制度5)现场代表岗位责任制度6)专业工程师岗位责任制度7)合同管理岗位责任制度8)招投标管理制度9)材料采购与供应管理制度10)工程造价审查管理制度11)联络员岗位责任制度12)档案资料管理制度13)资金管理制度14)建设管理信息通报程序6.5项目建设管理各阶段人员安排措施1)项目前期阶段项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。2)项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。3)项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。7、工程项目建设管理程序7.1工程变更处理程序7.1.1变更通知。发包人的变更应事先以书面形式通知承包人。务在10日内向发包人提交书面建议报告，(1)如承包人接受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括：支持此项变更的理由、实施此项变更的工作内容、设备、材料、人力、机具、周转材料、消耗材料等资源消耗，以及相关管理费用和合理利润的估算。相关管理费用和合理利润的百分比，应在专用条款约定。此项变更引起竣工日期延长时，应在报告中说明理涉及合同价格调整和竣工日期延长，发包人不再承担此项变更的任1)此变更不符合法律、法规等有关规定；2)承包人难以取得变更所需的特殊设备、材料、部件；3)承包人难以取得变更所需的工艺、技术；4)变更将降低工程的安全性、稳定性、适用性；7.1.3发包人的审查和批准。发包人应在接到承包人根据13.3.2款后10日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出(1)发包人接到承包人根据13.3.2款第(1)项的约定提交的建议报告，对其理由、估算、和(或)竣工日期延长经审查批准后，估算和(或)竣工日期延长亦未提出异议的，自发包人接到此项书(2)发包人对承包人根据13.3.2款第(2)项提交的不接受此项变更的理由进行审查后，发出继续执行、改变、提出进一步补充7.1.4承人根据13.1.3款的约定提交变更建议书的，其变更程人以口头形式发出紧急性变更指令的，须在48小时内以书面方式确承包人应在紧急性变更指令执行完成后的10日内，向发包人提交实施此项变更的工作内容，资源消耗和估算。因执行此项变更造成承包人未能在此项变更完成后的10日内提交实际消耗的估算、和(或)延长竣工日期的书面资料，视为该项变更不涉及合同价格发包人应在接到承包人根据13.4.2款提交的书面资料后的10日内，以书面形式通知承包人被批准的合理估算，和(或)给予竣工发包人在接到承包人的此项书面报告后的10日内，未能批准承包人的估算和(或)竣工日期延长亦未说明理由的，自接到该报告的第11日后，视为承包人提交的估算、和(或)竣工日期延长已8.1关于项目经理部印章使用的规定2)项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管3)使用范围a.仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告b.向公司的请示、汇报；c.向公司有关部门提供的计划、报告；d.对本管理工程文件资料和质量记录的标识；e.其它管理工作业务必须用章之处。8.1.4使用管理a.印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。b.印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确c.建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。d.印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定8.2.1总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8.2.2图表上墙的范围8.2.3上墙图表的类别1)反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；2)反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；3)项目建设管理工作程序图表；4)项目经理部组成成员表；5)项目管理人员岗位职责表；6)服务质量投诉图表。8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期8.3关于项目建设管理规划编制的规定8.3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定1)项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；2)项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；3)经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。8.4编制项目建设管理规划依据8.4.1建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8.4.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；8.4.3委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围1.1设计部的岗位设置本项目，项目设计部的岗位设置如图设计部的岗位设置图现场设计代表现场设计代表校对人专业负责人审核人审查人审定人专家组项目设计经理设计人1.2设计部的岗位职责范围项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工f主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期先期确认.图纸和最终确认图纸。专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重精品word文档b按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。c对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。d在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。a协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。b编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。c组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。d代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。e审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。f组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。g组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：a负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。b参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。c认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审(7)校对人.校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职精品word文档现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，a组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产1.2工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项1.2.1设计部与施工项目部的协调a项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和需b施工项目部建立项目测量程序，编制设计进度/费用执行情况1.2.2设计部与采购部的协调a项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如1.2.3设计部与施工部的协调a设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资1.2.4设计部与其他部门的协调1.3工程总承包项目设计管理程序设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的项目设计计划编制完成，经项目经理批准，监理审查后，提交1.3.2设计输入设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的c在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需1.4.1道路设计1)设计原则(1)根据道路等级，结合周边相交路网及人流分布特点进行总体设计(2)合理确定道路标高及横断面。公园等现状建筑物及现状相交道路衔接，同时根据收集到的资料及(3)保护生态，注重景观，体现特色2)设计标准(1)1.2米入户道路：(2)其它：3)平面设计4)纵断面设计，(1)设计原则(2)纵断面设计B、纵断面设计(3)平、纵结合设计③全线竖曲线设置均避免在一个长平曲线内设置两个或两个以5)横断面设计城市道路横断面布置必须体现不同类别交通在不同类别道路上6)路基设计(1)符合总体规划的要求，与城市发展、沿线地块的开发相协(2)符合环境保护的要求，尽量有效的利用原有地形，减少土(3)兼顾当地农田基本建设的需要。尽可能与当地农田、水利(4)经过农田、菜地的路基，须做好路基的防护，避免对路基(5)满足防洪排涝要求，避免和防止滑坡塌方事故的发生。(6)充分利用旧路基，新老改造相结合。(7)路基必须密实、均匀、稳定。(8)查清地下水位情况，保证路基处于干燥或中湿状态。如路基(9)控制路基的沉降量，并减少差异沉降。1)设计原则在管线较短和埋深较小的情况下，将规划道路两侧污水得到有效收(1)排水系统结合现状地势、现状道路管线，合理布置。(2)排水管网充分利用地形、地势，重力排放。(3)排水管道将尽可能避免穿越障碍物，减少与其它管线交叉。(4)排水管道系统的布置必须考虑其水力条件、可实施性。2)管线综合市政工程管线根据土壤性质及地面承受荷载的大小确定管线的管线最常见为直埋式和架空两种敷设方式，考虑到城市景观的1.4.3照明工程1)设计原则2)设计指导思想1.5设计过程控制d项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况b项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控(7)设计进度/费用控制a项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目a设计评审。设计评审是对项目设计阶精品word文档精品word文档1.6后续服务的安排及保证措施1.6.1后续服务工作安排(1)后续服务人员安排(2)后续服务时间安排1.6.2后续服务人员职责现场控制点的交接工作(交桩);(2)业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关(3)在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进行优(4)参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相(5)参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合1.2设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材2、采购工作目标2.3按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的2.6建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据3、项目采购原则3.1.1适时采购3.1.2适地采购3.1.3适质采购精品word文档3.1.4适量采购3.1.5适价采购3.2采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则3.3提高采购技术含量，走专家采购之路3.3.1专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能3.3.2专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经3.3.3专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物3.4设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则3.5推行项目管理、矩阵式管理的原则3.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则 按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存”加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项4、项目采购工作基本过程4.1编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。4.1.1编制项目采购计划在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，由项目采购经理组织编制完成的。4.1.2编制项目采购进度计划和项目采购作业计划在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。4.2编制项目分承包方名单项目采购经理根据项目的采购内容，从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份《项目分承包方名单》,经按规定程序评议4.3采买4.3.1编制询价文件项目专业设计工程师准备请购文件，经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完4.3.2询价和报价2)对于“独家供货”的询价，需履行《项目采购程序》中规定的4.3.3报价评价1)在规定的时间开标，并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分，交专业工程师进行技术评价，其评价结果经设计经理2)采买工程师对技术合格的报价，进行商务评价，填写报价商4.3.4签订采购合同/订单4.4催交1)催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承2)会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认；督促检查项目设计工程师按时将确认3)设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定4)催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。5)根据采购合同要求催办交货文件和发运文件，作好装运计划4.5检验1)检验工作是根据合同文件的要求，在设工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方),实施监督、3)检验工程师制订检验工作计划，明确检验要求和日程安排。4)如需要，经项目经理批准可召开预检验会议，明确检验要求4.6运输1)对于分承包方提供的设备、材料在验收之后，根据项目安排，3)进行运输委托询价，确定货运代理或运输公司，签订运输合5)签发发运通知，并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和6)定期提出设备、材料运输状态报告。7)审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索8)货运文件接收、移交和保存。4.7物资的接收、保管和发放4.8采购现场服务4.9采购结束据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经2)在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按《项目组织规5.2组建项目采购组2)在项目经理和采购部的领导下，按照《项目组织规定》组建项5.3项目采购组织机构5.3.1组织机构图采购组分八个职能组，详见项目采购组织机构简图。采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，详见《采购部岗5.3.2综合管理组综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。项目采购组织机构简图设备采购组采采购组材料5.3.3各专业采购组2)每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材3)专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为5.3.4现场采购组3)现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现4)现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组(详见现场采购组织机构简图),并设有相应的岗位，详见《项接运组现场采购组仓库管理组接运组现场采购组仓库管理组开箱检验组项目采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见《采购部岗位责任制》和《项目采购经理的职责》以及适用于该项目的《项目采位，也可在不同时期负责不同的工作岗位，按该项目的《项目采购实5.4.1采购经理1)工作关系采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项目采购及采购管理工作；现场采购组织机构简图项目经理项目采购经理2)主要职责h.主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订3)主要职权5.4.2采购副经理2)全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发3)负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；4)负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；5)配合采购组本部，做好采购现场服务工作。6)负责采购经理安排的其它管理工作。5.4.3采购计划工程师2)协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实3)根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实4)按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资5)根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实6)定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进5.4.4采买工程师1)在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；2)协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作3)协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单；4)审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信6)组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准；7)向选定的询价对象发出完整的询价文件；8)督促分承包方按要求报价并接收报价；11)根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经5.4.5催交工程师1)在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作；2)负责编制催交计划,特别是关键设备、材料的催交计划；3)负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定4)获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；5)督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件；6)了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分8)检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况；9)检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实；10)负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册11)按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造5.4.6检验工程师1)在采购经理的领导下负责交办的设备、材2)制订所分管合同的设备、材料的检验计划，明确检验内容和检3)负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提4)设备制造进程中，当有需要设计组解决或批准的问题时负责协5)审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明；7)提交检验状态报告和检验报告；8)对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开具拒收记5.4.7运输协调员2)编制设备、材料运输计划；了解运输费用行情，进行运输委3)确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求);4)处理超限设备运输有关问题；5)设备、材料运输包装检查和运输文件的准备；6)负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务；7)设备、材料运抵现场的交接工作；8)审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出9)定期提出设备、材料运输状态报告；10)货运文件接收、移交和保存。5.4.8仓库主任1)在采购副经理的领导下，负责设备、材料的入库验收、保2)组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。3)组织仓库作业全过程，严格执行《设备、材料接收和发放4)定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。5.4.9仓库管理员1)在仓库主任的领导下，负责设备、材料的接运、验收、保管、2)建立物资质量档案(检验报告、材料合格证、检验合格证)及3)对验收合格的设备、材料经清点、核实后，办理入库手续；对4)参加设备、材料的接运和开箱检验工作；5)严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《仓库管理规6)定期发布设备、材料库存状态报告。5.4.10其它岗位1)项目采购组根据采购业务需要可以设立其它岗位，其主要6.1与项目质量保证工程师的分工与衔接1)公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，2)质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系3)项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主4)项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和5)发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购6)项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替6.2与设计组的分工和衔接2)采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件(如有的话),设计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确4)采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图6)在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必6.3与施工组的分工与衔接2)采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施3)采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判，并参与起草5)设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，6)在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。6.4与控制组的分工与衔接6.4.1与项目计划工程师的分工与衔接1)项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划，2)采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制采购详细计划(第三级计划),提交项目计划工程师确认后3)项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用EVC法对采购进展(进度与资源消耗)进行综合分析评价，并根据总4)项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，6.4.2与费用控制工程师的分工与衔接1)费用控制工程师向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估2)费用控制工程师应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入3)采购组应控制采购费用在规定的预算内。当在采购过程中，发4)费用控制工程师应及时建立各类设备、材料的计划价格库，并负责适时输入材料控制集成化软件，供设备材料出库和账务管理使6.4.3与材料控制工程师的分工与衔接2)采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息3)材料控制工程师应核定每份请购单上设备、材料的数量，经签4)材料控制工程师负责现场物资的综合平衡，采购组对按请购单5)现场采购组按批准的领料申请单按时发放设备材料，仅对出库6.4.4与合同控制工程师的分工与衔接1)采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执2)合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它3)合同控制工程师代表现场控制组和施工组，向采购组提出“分5)合同控制工程师对《项目合同控制》软件的使用和维护负全部6.4.5与工程财务的分工与衔接实履行负责，本公司凡与采购合同相关的所有部门均有义务配合执3)采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。4)采购组收集齐全各类商务票据后(货款支付另需经签署有效的入库单),按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财务负责在规5)工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。7.1概述7.1.2采购工作分解以下的工作按专业物资类别(二级记帐码)分解为采购计划订单。采7.1.3采购进度计划采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体7.1.4采购进度详细计划7.1.5采购作业计划7.2采购进度计划7.2.1采购进度计划的作用7.2.2编制依据7.2.3组织编制采购进度计划在项目采购经理的指导下，由项目计划工程师主7.2.4编制时间7.2.5计划编制方法1)计划订单的划分a.采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定b.必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订材料不得订在同一份订单上。例如：组码D1(设备)所属的换热器与组码D4(分包)所属换热器(即使是相同规格)不得订在同一份d.必须按第二级记帐码(类别)划分，不同类别所属的设备、2)确定每份订单的采购进度根据《项目采购人工时管理及定额》之“设备材料订货周期表”3)确定资源分配a.直接设备费用进度综合计划f.采购人员可控费用进度综合计划(H22)4)计划的汇总将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采5)费用进度曲线6)调整、优化项目采购进度计划。7.3采购进度详细计划7.3.1组织编制7.3.2编制依据7.3.3计划编制方法1)实际订单的划分2)确定每份订单的采购进度3)调整详细计划将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计7.4采购作业计划7.5进度跟踪与检测分析2)项目计划工程师负责数据汇总和按EVC法进行数据处理，计算8.1现场物资管理概述1)现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从2)现场物资管理是采购质量控制和材料控制的主要环节，是项目3)为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，称为8.2建立采购合同或订单档案现场采购组对于采购签发的每一份合同文件或订单文件应建立相应的以合同/订单号为顺序的文件档案，该档案应包括(但不限于)a.送货单b.材料接收报告c.盈、缺、损报告d.入库单1)现场采购组接运员负责设备、材料接收2)接运工作的主要任务是及时、准确、安全地在车站、码头、现3)现场采购组接运人员，应根据本部采购人员提供的到货预报，4)接运(提货)人员应熟悉运输行业的规章制度。弄清发货人与5)接货(提货)人在接到“到货通知”后及时组织接运。对照合6)接收货物(含图纸资料)进行逐项清点，签收时应注明到货状态及其完整性，并及时填写材(2)数量验收：可以是过目点数，过磅检斤，量方检尺或理论8)货物移交8.4开箱检验8.4.1工作程序3)进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家及商检机构颁发4)进口设备材料的开箱检验技术要求高、难度大、政策性强，开8.4.2开箱检验组织1)根据商品的特点、数量以及商务合同有关条款的规定，采购2)开箱检验组一般由以下人员组成：(3)设计专业代表(必要时);(6)商检机构派出的商检代表(进口设备、材料);(8)业主的检验代表(必要时);(9)劳动主管部门安全监检代表(必要时)。3)检验组的职责包括：1)开箱检验组应熟悉、整理合同及其附件、2)开箱检验前，由开箱检验组编制开箱检验计划和实施细则，经批准后，通知供应商代表如期到检验场所参加开箱检验，并将检3)开箱检验组应组织检验人员熟悉有关检验资料、标准和文件；4)开箱检验前，检验组应组织参检人员学习开箱检验管理规定5)进口商品开箱检验前，及时向商检机构提出报检申请，并按规8.4.4开箱检验实施2)在检验记录表上准确填写开箱日期、装箱单号、设备名称、到3)包装箱及包装箱外唛头、标志检验。4)货物数量检验(1)清点箱内货物数量并查看是否与装箱单和合同上的数量一5)设备外观质量检验(2)货物仪表部分、电气部分(如电动机、信号灯等)是否有6)箱内资料检验(1)对照合同、装箱单认真清点箱内资料名称、数量并做详细(2)查看产品合格证，随箱装箱单、安装维护手册等资料是否7)货物规格型号核查(1)各种货物的名称、规格型号、制造商的检验和记录要分别(2)箱内货物的名称、规格型号和各种主要参数(主要为铭牌上所列出的各种参数)是否与设计要求或合同一致；(4)记录货物的出厂编号、出厂日期、制造厂家、供货商、制8)备品备件的检验(2)核对备品备件到货清单与装箱单、合同的一致性，并加以8.4.5检验记录1)对开箱检验中发现的问题，应如实记录，包括处理协议；2)对每种货物的开箱检验都要做出验收结论；3)要及时填写开箱检验报告；4)各开箱检验记录表均需在有关参检人员签字后方认为有效。8.4.6不符合项的处理材料开箱检验盈、缺、损登记表》等，并邀请有关参检部门负责人3)进口设备材料在开箱检验中发现供货问题，应向商检机构申请4)属于卖方责任的，双方应根据合同规定协商解决，该索赔的应应根据有关规定，持准确的见证材料，按程序向责任部门办理索赔8.4.7待验收1)技术文件不全，待追索补齐；8.4.8拒收8.4.9复箱、入库、总结8.5仓库管理要求8.5.3仓库管理的目的是运用科学的方法对仓库的全部技术8.5.6仓库管理计划2)仓库管理计划是一综合计划，至少应包括以下方面：8.6入库8.6.1入库申请8.6.2接收准备(5)根据需要全面或部分参与验收组组织的开箱检验，以便于8.6.3实物验收1)仓库验收人员根据该批物资开箱检验参与情况和货物的实际2)数量验收可以有计重、计件、求积、理论换算等形式。根据物3)除了特殊情行需要复验外，一般只做外观检验和核对技术文4)随箱技术文件、商务文件和开箱检验纪录的验收。5)开箱检验不能全部代替入库时的验收工作。6)应做出入库验收记录，且由验收人，监验人等签字后方为有8.6.4验收不符的处理1)数量差异在有关规定或合同规定的差额范围内，按实数入帐；2)凡不符合合同要求的设备、材料，不能办理入库手续。3)对于业主提供的产品验证、不合格品的控制按《顾客提供的产8.6.5签收仓库管理员填写《入库单》,并附上验收记录等有关资料凭证，8.7保管与维护8.7.1物资保管要求短少，品种规格的混淆，质量性能降低和损坏等，使物资完整无损8.7.2登帐8.7.3挂签每一种物资都必须设置料签，悬挂在料位明显处以显示物资库8.7.4标识8.7.5建档8.7.6四号定位8.7.8存放秩序8.7.9码垛、苫垫合季节气候、储存时间等因素将物资按一定规律码成各种形状的货(2)苦垫：在物资上面加苫盖物，底部加衬垫物，以维护物资部分物资还必须加以苦盖。精品word文档8.7.10点查物资点查要形成制度，严格执行。每次点查应形成记录，填写8.7.11维护保养损坏情况和修补过程，修补完毕后再行检验，给出处理意见。参照物资的自然损耗是指由于本身性质变化及外界环境条件对其不8.8发放8.8.1物资发放要求事故，确保准确、及时地发放合格的物资，保证施工进度和工程质8.8.2领料申请1)施工、安装分承包方施工材料员填写领料单，经SEI施工组2)材料控制工程师核对该项领用材料的用途，订货数量，落实8.8.3核对领料凭证仓库管理员应认真检查《领料申请单》,核对物资的名称、规格精品word文档8.8.4备料等。备料物资的经搬离原存放地点位置，应随即变动料签的余存数8.8.5复核8.8.6出库1)在商定的时间、地点，将复核无误的物资和资料向领料人当2)除准予免检的商品外，未经检验的或经检验确定不合格的商8.8.7清理8.8.8待验收材料的发放1)待验收材料如施工急需而拟发放时，经SEI施工经理批准和2)预计该材料在施工后如发现质量不符但又不能及时收回或更8.8.9移用订货的、已经验收入库的相同材料时，经项目材料控制工程师批准2)仓库保管员对移用材料作好特殊记录，待该项订货设备、材料8.8.10剩余材料的回收1)施工后剩余材料退库时，由分承包方施工材料协调人员填写2)收到退库材料后及时作好台帐、卡片的变更记录和文件归档。9.1概述9.2项目采购规划9.2.1项目采购计划的编制依据1)项目承包合同及有关附件；3)项目实施规划5)公司项目管理其它要求9.2.2项目采购规划的主要内容1)根据《项目采购开工报告》进一步明确采购工作范围和内容。2)根据公司及业主的要求，确定采购原则。3)根据项目总进度的要求，提出长周期设备和特殊材料采购的初4)根据项目特点和业主要求，明确适用的采购规定和标准。5)若发生设计紧急变更和意外情况，需进行特殊采购的事项。6)根据采购项目组织规划，确定采购组织机构及岗位设置。2)业主自行采购的采购范围及SEI的管理内容；3)分包策略及分包管理原则；4)设备、材料国内外分交原则及分交范围。9.2.4采购分包安排9.2.5采购原则1)经济原则2)最低的投资；3)最低的操作费用；4)在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益5)质量保证原则6)技术先进、可靠，关键设备要考虑专利商的推荐意见；7)严格审查并评定供货厂商的能力，选择合格的厂商；8)对分承包方实施有效控制，确保其严格执行质量保证程序；9)严格执行产品检验、试验标准和程序。9.2.6采购适用规定和标准应列出适用于本项目采购业务的全部工作标准和规定的名9.2.7进度控制9.2.8费用控制9.2.9采购协调程序应说明采购组与业主、供货厂商、分包商及外贸代理等的协调9.2.10项目采购组织规划1)项目采购组组织原则；2)采购组人员安排初步意见；3)与项目组其它工作组的分工与衔接的补充说明。9.2.11特殊设备、材料采购初步安排编制大型关键设备(复杂设备、特殊设备和长周期设备、材料)9.2.12采购规划的审批第五章工程施工方案1.1.1、鹰潭市档案中心项目设计采购施工(EPC)总承包项目招1.1.4、本单位设计方案。1.2.4砌体工程施工质量验收规范<<GB50203—2011>>下建筑面积约6000m²,用地面积25亩。建设内容包括档案库房、对2、工程项目地址：信江新区，信江北大道以东，检察院办案中单位数量用地面积总建筑面积计容建筑面积其中档案局面积房管局面积国土局面积城建局面积不计容地下建筑面积停车数个其中地面停车数个地下停车数个总占地面积建筑密度%容积率绿地率%工程总承包(EPC)项目部组织机构图HPHP理时设组息管理采经理精品word文档城建局→档案局→国土局→房管局→市政配套设施→园林景观情况：现场反铲式挖掘机4,自卸汽车5辆，物料提升机4,干粉砂浆储料罐8台，混凝土和砂浆全部采用商品运输，设砼泵车1台。龙门架的基础在地下室及基础基槽(坑)开挖前进行施工，龙门架在基合同合同案设甲施工初收施工现场布置图如下:精品word施工现场布置图如下:精品word文档……江………北…大………道…信登红鞋电建算面积[国王局面平贴6率4.1、工程测量(1)光学经纬仪1台。(2)水准仪1台。(3)50m钢卷尺3把，5m铝合金塔尺2根，3m铟钢尺1根。(4)本工程所用测量仪器及钢尺均按规定时间内由专门的计量(1)根据施工总平面图上的本建筑物坐标位置、基线、基点等(2)施工控制网点的布设间距应满足建筑物施工定位放线和技术监督的要求，与总平面配合，该工程控制点设在建筑物4大角处。(3)施工控制网点的测量应进行闭合误差校核，误差在1/20000(4)严格控制建筑物层间标高测量偏差及全高垂直偏差。(1)首先对业主提供的红线点分别进行加固保护，四周打木桩围护，木桩之间用100×20mm的木板进行围护，并注明醒目标志。并引测到现场(建筑物外围4个大角处),确保施工过程中随时用于定(2)测量由主轴线交点处开始，测量各轴线，最后将经纬仪移到对角点进行校核直至闭合无误，总体尺寸及开间尺寸复核准确，把轴线延伸至建筑物5.5米以外设轴线桩或邻近建筑围墙上，防止基础施工时破坏。轴线标志应标画各纵、横轴线编号，并设置明显红色三(1)待场地平整完毕后放线，根据业主确认的实际图纸进行放(2)土方开挖过程中，必须严格按控制线和标高进行挖土。(3)基坑坑底开挖宽度应通线校核，坑底深度应经水平标高校(4)在四角设置控制点，以便控制轴线的位置。(1)各层轴线传递利用内控点采取激光垂准仪向上引测控制轴(2)各楼层标高、轴线传递必须经过反复校核，其误差值必须(3)设计图建筑物位置以及建立的控制网点，经经纬仪测量定做好自检、验线和报验(报监理验收)程序，保证放线正确。放线用(1)按设计图纸及规范要求的位置、间距，布设沉降观测点，待基础地下室出±0.00后，根据假定高程点，测设沉降点的初始标(2)主体砼结构施工过程中每施工完两层结构后观测一次；楼(3)每次沉降观测完成后，要及时检查记录及计算是否正确，(1)内测：利用首层内控点采用激光垂准仪进行各楼层的轴线(2)外控：根据各轴线及外立面的竖向线条中心线在首层的外(3)严格控制墙柱模板的截面尺寸及垂直度。在墙柱模板安装求为止。否则不得进行下道工序(砼浇筑)施工。(5)外粉施工前，应对外立面各竖向线条、转角、门窗洞等部好标记，在钢筋桩上标出30cm线，垫层混凝土的标高根据钢筋桩标砼面上带线，然后用卷尺逐块复核其标高，高铲低填调整后，并用2(1)钢筋原材料的采购及堆放本工程所用的钢筋均由项目部材料员根据钢筋班提供的钢筋用量计划，联系供应商(以下称分供方),进行质量检验、价格对采购进场的钢筋应具备有效的出厂合格证及检测报告，到场后经(2)钢筋的加工：(3)钢筋在加工过程中应注意以下几个问题：a按规范要求进行加工，加工好的半成品应符合设计及规范要(4)钢筋的绑扎：a按图施工，在绑扎过程如发现设计与规范不f模板安装后由施工员测量放墙体位置线在模板上打眼穿墙体拉结筋。@500一道，每道2根，直径为φ8的钢筋(或采用后植入法予(5)钢筋的验收(6)钢筋的成品保护钢筋的成品保护包含施工过程的成品保护和施工完成后的成品(1)本工程钢筋采用现场加工，进场材料均应有质保书，并经(2)现场钢筋加工人员人员应有上岗操作证书。(3)认真审图，根据各部位在扎铁时的难点和施工顺序，事先(4)按照施工进度，分阶段向施工班组进行施工交底，内容：(5)预留孔的钢筋统长铺设(孔洞大于300×300可切断并按设(6)弯曲不直的钢筋不得使用，受污钢筋必须清洗干净后方可(7)在钢筋绑扎过程中如发现钢筋与其他设施相碰时，应会同(8)钢筋的验收与钢筋的成品保护在基础钢筋方案中已详述。商品泵送砼，施工现场备1台砼输送泵车，泵送基础砼。(1)原材料选择(a)水灰比≤0.6,水泥用量≥300kg/m³,氯离子含量≤0.06%。(氯离子按水泥重量的百分比),碱含量不大于3.0kg/m³。(b)带有抗掺等级的砼及楼盖砼均掺8%水泥用量的聚羧酸盐减(c)后浇带中掺12%水泥用量的聚羧酸盐减水剂，其砼强度等级含泥量小于1.0%,其中泥块含量小于0.5%,针片状含量小于5.0%,c细骨料选用细度模数大于2.6的中砂。含泥量小于2.0%,其中泥块含量小于1.0%。(2)添加附加剂的损失，采取在砼中掺用EDN—100(R)缓凝减水剂及粉煤灰，(3)砼的浇筑、振捣a砼的振捣采用插入式振动器和平板振动器相结合插慢拔”,快插是为了防止先将表面砼振实格控制在砼振动棒有效长度的1.5倍高度b基础砼浇筑流程按后浇带划分施工区。砼施工缝采用木模(4)不同强度等级的砼衔接措施45度斜角面后，浇灌梁板砼。所有砼必须保证振捣密实。(5)砼浇筑必须保持连续性。(6)砼试块制作及养护砼试块的留设，按规范要求进行，抗压强度试块按每台班每100盘不超过100m季节气候，可采用一层塑料薄膜、二层(2cm厚)草包的保温保湿养根据工程的具体情况，本工程养护时间界定为14昼夜，若需提(1)本分项工程严格按照《混凝土结构工程施工及验收规范》实2)每层每次混凝土浇灌前，要进行一次全面的有各专业项目工(3)砼输送泵车、泵管、振动器布料机等机具，在浇捣前进行(4)混凝土浇筑：墙、柱砼与梁板砼应分开浇捣，先浇筑墙、捣前，必须将新老砼结合处施工缝用高压水冲洗干净后，先铺设30(5)浇捣混凝土柱时，先用原浆接浆减少施工缝的烂根现象。在浇捣时，插入式振动器要做到“快插慢拔(6)楼梯施工缝设置在楼梯平台板以上三步位置，混凝土浇捣(7)梁、板浇捣同时进行，梁施工时从梁的两端向中间浇捣，(8)板砼面标高控制：在所有柱、墙筋上测设50cm标高线，浇(9)施工监督(钢筋):在混凝土浇捣过程中，不得任意将钢筋(10)施工监督(模板):派专人进行看模，检查模板支撑、位(11)砼柱、墙施工缝处理：均留置在楼板面，在施工上部结构(12)混凝土的养护：浇捣混凝土后认真做好养护工作，为防止(13)砼成品保护(1)本分项工程按照《砌体工程施工及验收规范》进行组织施(2)进入现场的砌块等必须有出厂质保书，必须满足密度限值，(4)砌筑前，首先弹出砌体的轴线、边线和标高，对楼层标高(6)墙内按图纸说明及规范要求设置构造柱(7)砖头缝应上下错缝砌筑，不准有通缝，砂浆要随铺随砌，饱满度内墙不得低于80%,外墙应保证在95%以上，并在外墙外侧勾(8)砖墙、砌块的水平灰缝厚度和竖直灰缝厚度一般为10mm和(9)砌墙的转角处和交接处应同时砌筑，对不能同时砌筑而又末端有90度弯钩。24cm厚墙拉结筋每50cm放3φ6,L=2m。(10)楼梯间内须砌正面墙。即应将线挂在楼梯踏步一侧。(11)卫生间、厨房、阳台、露台墙下120mm高度浇筑C20的素(12)填充墙的每层墙顶面与框架结构接触处宜用侧砖或立砖斜筑完7天后开始，以确保顶砖墙与结构梁接缝严密。(13)埋设钢筋的灰缝厚度，应比钢筋直径大4mm以上，保证钢能力、刚度、稳定性和安全性。因此在施工过程中，要确保悬挑(1)外脚手架搭设采用φ48×3.5的A3钢管，其材质应符合(2)扣件采用KT-33-8可锻铸铁扣件，并应有扣件生产许可证，精品word文档(1)受荷情况：(2)现场搭设：→剪刀撑→挡脚杆→防护栏杆→脚手片→踢脚板→安全立网→内护不少于50cm,且不在同一步距内，立杆的垂直偏差不大于架高的1/300,最高不得超过50mm,纵向水平杆和斜杆剪刀撑接长用活动扣左右(以立杆位置为准)及转角处设拉结杆，架体边缘及转角处1米度为1.2米，踢脚杆设置高度为180mm;外架的里侧遇到临边时(如大开间、门洞等),也必须按上述防护要求进行相应的防护。外脚手架的外侧必须用建设主管部门认证的合格的密目式尼龙外脚手架的作业层和底层应用合格的安全网或采取其它措施进h钢管杆件的连接必须使用扣件，严禁使用铁丝或其它材料代刀撑搭接长度不小于1000mm,并不得少于3个扣件固定，不得采用(1)按下列顺序进行拆除：毛竹脚手片内挡→安全网→垫铺毛竹片→防护栏杆→挡脚杆→斜位杆→上部大横杆→上部小横杆→连墙拉杆→上部立杆→斜撑杆(2)立杆、剪刀撑等接长杆的拆除，应两人以上配合进行，不宜(3)连墙杆、剪刀撑、登高设施的拆除，必须随悬挑外脚手架整(4)操作者应有高空作业安全意识，站立位置，用力均需得当，配带好安全防护用具(安全带、安全帽、防滑胶鞋等)。(5)翻掀垫铺毛竹脚手片时应注意站立位置，保持身体平衡，并(6)悬空口的拆除，预先应进行加固或设落地支撑措施，方可进(7)当天离岗时，应及时加固尚未拆除部分，防止存留隐患造成(8)由外用施工电梯垂直运输拆除构件前，应仔细检查各结点传(2)搭设外脚手架必须由经安全教育持岗位证的架子工承担，凡(3)上架操作人员工作时，必须扣好安全带、戴好安全帽，穿防(4)上架操作人员不得在架上打闹，严禁高处抛掷物体。(5)靠近电源搭设脚手架，必须切断电源或将电线迁移，脚手架(6)横跨人行道和出入口，应加铺木板和竹萬芭封闭，以防落物(7)五级以上大风、雾、暴雨以及夜间照明不足时，不准在脚手(9)吊运脚手架钢管等材料必须采用专用保险吊钩，堆放要平(11)悬挑外脚手架搭设三步后，须进行验收，验收合格，方能(12)外架拆除时其现场必须设警戒标志。警戒区域内严禁非操(13)如遇强风、雨、雪等特殊气候，不得进行脚手架的拆除，(14)所有高处作业人员，都应严格按高空作业操作规定执行，(1)外脚手架必须按照专项施工方案和设计要求搭设。实际搭设(2)外脚手架搭拆前必须进行针对性强的安全技术交底，每开始(3)每段外脚手架搭设完成后，必须由公司组织专职人员进行验(1)本工程由于预埋工作量大，时间紧且工作不均衡性，故需要(2)做好审图交底，对土建与安装互有争位的施工部位应及时报(4)敷设的导线必须有产品合格证，安装完毕后，应作绝缘测试(5)线槽安装应平整牢固，垂直线槽支架间距不得大于2m,水平不大于1.5m,水平、垂直偏差不大于2/1000,全长垂直偏差不大(7)灯具的固定应符合重量大于3Kg时固定在螺栓或预埋吊钩(8)当灯具距地面高度小于2.4m时，灯具的可接近裸露导体必(9)固定灯具带电部件的绝缘材料以及提供防触电保护的绝缘材(10)插座安装接线应按(以下均按面对插座)两孔为右相线左(11)防雷直击。按二类建筑物防雷要求设防。防雷系统由接闪器、引下线及接地体组成，采用直径φ12镀锌圆钢做接闪器，接闪网，为使地下钢筋网成为一个等电位体，应利用地梁内主筋或另加40×4镀锌扁钢作等电位体连接，屋面避雷平行敷设的管道、构架等长金属物在其净距小于100mm时应采用(13)防雷电波侵入措施(14)防雷电电磁脉冲措施于1欧姆。部分均应通过PE线可靠接地。(16)电机的电气检查和接线工程(GB50303—2002):(17)电气照明配电箱(盘)安装工程必须符合(GB50303—2002)配电箱(盘板)位置正确，部件齐全，箱体开孔合适。(18)避雷针(网)及接地装置安装：a接至电气设备，器具和可拆卸的其它非带电金属部件接地(接零)的分支线必须与接地干线相连，严禁串联连接。b避雷针(网)安装位置正确。固定牢靠，防腐良好。c接地(接零)线的敷设平直、牢固，固定点间距均匀。(1)严格按设计要求，密切配合土建对预埋件的方位、标高及(2)卫生间预埋应根据图纸和所选用洁具的具体尺寸进行，尽(3)煤气预埋留洞按设计要求进行，保证各楼层预留垂直度误(2)排水主立管及水平干管管道均应做通球试验，通球球径不小于排水管道径的2/3,通球率必须达到100%。(3)生活污水管道的坡度必须符合设计要求：φ50不小于12%,φ75不小于8‰,φ110不小于6%。(4)在生活污水立管口应每隔一层设置一个检查口，在最底层和(5)排水栓和地漏的安装应平整、牢固，低于排水表面，周边无(6)给水系统各种井室内的管道安装井壁距法兰或承口的距离，(8)给水管网必须进行水压测试，试验压力为工作的1.5倍，但不得低于0.6Mpa。但不得低于0.6Mpa,试验压力下10mjn压力降至应不低于0.05Mpa,(2)消防管道在竣工前，必须对管道进行冲(4)消防接合器的安全阀及止回阀安装位置和方向应正确，阀本工程计划总工期为36个月，工程计划20182年11月1日开始，2021年10月31日完工。(1)根据需要安排两班倒，缩短各工序延续时间。(2)狠抓工程质量管理，避免返工。(3)加强技术管理，主动联系，将设计对工期的影响降到最低点。(4)合理安排工序搭接，杜绝窝工。1、为了使在本项目承担施工任务的分包单位2、本管理办法适用于进入我们项目管理现场(1)、持有本项目的施工合同(协议)书或中标通知书或业主方的委托书(通知)。(2)、提供以下资料：办理入场许可证提交资料号提交资料所交部门备注企业资质证书及营业执照资料、安全公司概况介绍及业绩材料资料参与本工程的组织机构表及通资料信联络表精品word文档参与本工程项目人员的简历资料入场人员花名册(必须盖有单位公章)及身份证、暂住证(按所在地要求执行)、做工证、健康证复印件资料、安全本单位当年年审过的安全资格审查认可证资料、安全本项目管理人员的证件，项目经理证书(或企业委托书)、项目经理资质证书、安全员、质量员的证书原件，技术人员的职称证书资料负责本项目施工的特种工人的资料、安全进场施工机械一览表及其安全证明(如合格证等)安全0进场安全物资一览表及安全证明安全注：分包单位在安全员的指导下由专人负责，会同有关部门办理入场的各项手续，安定后进行入场教育培训工作。精品word文档(1)教育培训工作由项目经理部负责，培训大纲见下表。(2)由分包单位自行组织的教育培训，必须是符合我项目要求(3)项目经理部组织对工人的技术素质教育工作。所有分项工主持对施工人员进行专项教育，使工人对所施工的分项工程充分了(4)各分包必须配一名素质较高的专职质量员，且必须给其足(1)项目经理部安全员对分包单位的全体成员进行入场安全教4、记录备足够的，有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。当及数量不可随意变动，必须常驻现场，提供固定的联系电话(手机),不得兼任本项目之外的其它项目的职务(除经我项目经理织管理职责，未经我项目经理部批准不得更换，离开现场必须经不得无理顶撞。分包单位如与总包、业主、监理人员发生正面冲突，则视情节处以2000元~5000元罚款，如情节严重构成侮辱、诽谤甚至身体伤害的移交司法机关处理。如有关于工程事项，必须与总包联系解决，不得越过总包与业主或监理商谈有关工程适的各项管理制度，并上报总包(项目经理部)。经理部所发函件即为扣款依据。所罚款项必须按时上交，否则加施工现场后，应视为项目生产资源，受项目统一管理。其生产资10、分包单位任何人无权更改施工方案和经我项目经理部批必须在2小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。目经理部的批准后，方可实施(缺一不可),否则一律无效，后果自负。必须符合我项目总平面布置图的要求，施工前须得到我项目经理50元/人.次。4、现场内严禁随地大小便，随地小便罚500元/人.次，随地大便罚1000元/人.次。5、爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关CI分包单位责任人罚款500元/次，并将有关人员驱逐出场。(2)由项目经理部安排房屋，各分包单位须按方案无条件执(3)办公室内必须保持干净、整洁，桌净、窗明、文件图纸按10、堆料场所的划定必须按总平面布置图布置，并为配置，并对分包单位造成的损失进行索赔(工期和经济),由我项目经理部代为配置部分的费用将加倍由分包单位工程款中支5、分包单位进场施工，其施工组织、安排必须按我羡慕的擅自修改方案和设计，得到我项目经理部的书面确认后方可修7、分包单位要积极配合我项目经理部其他分包单位的施8、周计划(本周六至下周五)由分包单位于每周六下午2:日报(本月23日至下月22日)到项目经理部，当月23日生产例会上确定月计划审批修改意见并形成文件下发，23日开始实施。并在23日生产例会上讲评上一月计划执行情况。现场施工10、项目经理部对周计划进行考核，每周计划完成率在90%11、为了迎接各方面的检查，各分包应积极配合项目经理部作好各自工作面的清理工作，及各种安排。12、月计划未按期完成时，如果没有合理的工期拖延理由，每延误一天对分包单位处以2000~5000元罚款。七、函件处理规定1、我项目经理部统一负责对分包单位函件的收发工作。2、分包单位必须重视我项目经理部所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收，承担因此造成的后果。3、分包单位所有关于图纸、方案、进度计划表等必须以书面的形式报至我项目经理部；材料审批、申请索赔、决算书等发生质疑，必须以书面的形式报至我项目颈部，否则一律无效。所造成损失自负。4、分包单位不得拒收、拒签我项目部所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件。如有异议，在收到24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。项目经理部函件输入渠道由项目资料室统一控制，分包给总包的函件必须由项目资料室签5、分包单位对我公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则我项目拒收。一、分包的安全生产管理制度为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生，根据本工程实际情况特做以1、项目经理部成立安全领导小组，负责工程安全、文明施工监督检查管理工作，每月项目经理部组织分包单位进行检查，参加安全检查人员：分包项目经理、分包安全员、分包专业工长、专业电工、专职机全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产工作摆在了重要议事日程；(2)查教育，对管理人员、工人的教育，在时间上和内容上是否真正落实；(3)查防护，施工现场各种防护是否达到规定的标准；(4)查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；(5)查隐患，施工作业方面是否存在事分和评比，好的总结推广，给予奖励；差的严肃批评，给予必要的隐患要下隐患整改通知书，定人、定措施、定完成日期。尽快在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危机人身安后的安全检查，特别是作业前必须对作业环境进行认真检查。发现问题要立即解决并及时上报，解决后方可开始作业。下班前要做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查，及时反馈到包单位的安全员处罚款500元/次。位处以500元/次罚款。大检查，对分包单位处以1000元/次罚款。予50元/次罚款。(1)高处作业未穿防滑胶鞋；高处施工作业未按规定铺板和(2)二米(含二米)以上高处作业站在钢管上、钢筋上、结(3)没有防