铁路建设项目人员配置标准

铁路建设项目人员配置标准第一节组建现场施工管理机构1.1现场施工管理机构的组建1.2人员配置第二节项目经理部机构设置第三节按架子队模式组建作业队3.1管理机构及职能分工3.2架子队主要组成人员配置及任职要求第四节组织开展培训第五节组织开展考核5.1局指挥部(经理部)绩效考核5.2外部劳务队伍考核评比5.3工程技术人员考核第一节组建现场施工管理机构1.1现场施工管理机构的组建根据中标通知书，局工程管理中心组建局指挥部(经理部)的建议和受局委托子(分)公司组建的指挥部(经理部)及以局资质中标的子(分)公司申请成立项目经理部机构的报告，局人力资源部拟定成立指挥部(经理部)的机构方案，经局企业管理部、工程管理中心、安全质量监察部、法律事务部会签，呈报局主管副总经理或总经理批准后成立指挥部(经理部)。局指挥部(经理部)为局派出机构，对外代表局协调与地方政府及建设、设计、监理等单位的关系；对内以局中标工程为管理对象，以施工图预算为依据，以项目成本核算为中心，以经济合同为约束，通过项目法施工组织指挥施工生产，并对工程工期、安全质量、责任成本、效益和涉及的债权、债务及相关的经济、法律责任负责。指挥部(经理部)按管理权限分为局指挥部(经理部)、代局指挥部(经理部)〔子(分)公司受局委托组建并管理的项目经理部〕，子(分)公司项目经理部(以局资质中标的工程)。局指挥部(经理部)由局负责组建，代局指挥部(经理部)、子(分)公司项目经理部由子(分)公司负责组建。局指挥部(经理部)、代局指挥部(经理部)下设项目经理部(项目分部)，项目经理部(项目分部)下设架子队；子(分)公司项目经理部，下设架子队。局指挥部(经理部)、代局指挥部(经理部)下设的项目经理部(项目分部)受指挥部(经理部)和所属子(分)公司双重领导，项目经理部(项目分部)对所承担的工程项目实行从开工到竣工验收、交付使用全过程的管理。在工期、安全质量方面对指挥部(经理部)负责，在责任成本、经济效益方面对所属子(分)公司负责。确保所承担的工程项目按期完工。架子队归项目经理部(项目分部)领导，承担项目经理部(项目分部)委派的施工生产任务。项目经理部(项目分部)由参建的子(分)公司负责组建；架子队由项目经理部(项目分部)提出组建建议，报局或子(分)公司人力资源部门批准成立方可进入施工现场。1.2人员配置1.指挥部(经理部)根据中标通知书、合同约定和局批准成立指挥部(经理部)的定员配置人员。指挥长(经理)、总工程师按中标通知书和合同约定人员配置，并符合局《关于印发〈中铁四局集团有限公司工程项目主要管理人员配备审批管理办法〉的通知》(中铁四人〔2009〕167号)任职条件。安全生产总监、安全质量部长、安全质量管理人员按局《关于公布中铁四局集团有限公司安全生产管理人员、质量管理人员定员的通知》(中铁四人〔2009〕147号)规定的定员配置，其中安全生产总监、安全质量部长符合局《关于印发〈中铁四局集团有限公司工程项目主要管理人员配备审批管理办法〉的通知》(中铁四人〔2009〕167号)任职条件。各子(分)公司以股份公司、局资质中标的工程项目，其项目经理、总工程师的资格需经局工程管理中心审查核定；安全生产总监、安质部长以及专职安全、质量管理人员的资格需经局安全质量监察部审查核定。其他人员按局批准成立指挥部(经理部)的定员配置。2.项目经理部(项目分部)根据参建子(分)公司批准成立项目经理部(项目分部)机构文件的定员配置相关工作人员。3.架子队队长、技术主管、质检员、安全员、技术员、材料员、试验员、领工员均需为正式员工，由各子(分)公司配置。生产岗位人员由项目经理部(项目分部)提出配置建议，报局或子(分)公司人力资源部门审查合格后方可参加施工生产。第二节项目经理部机构设置1.根据局批准成立指挥部(经理部)的机构文件，局指挥部(经理部)设工程管理部、安全质量部(含环境保护)、物资机械部、工程经济管理部、财务部、中心试验室、综合办公室等职能部门。2.项目经理部(项目分部)根据参建子(分)公司批准成立项目经理部(项目分部)的机构文件，设工程管理部、安全质量部、物资机械部、财务部、试验分室、办公室等职能部门。3.架子队不设科室，只设队长、技术主管、质检员、安全员、技术员、材料员、试验员、领工员、生产人员等岗位。第三节按架子队模式组建作业队3.1管理机构及职能分工1.各子(分)公司成立以总经理或分管的副总经理为组长，有关领导为副组长，相关部门负责人为组员的作业队伍管理领导小组，负责基本作业队伍及架子队建设、管理等重大事项的研究和决策。领导小组下设办公室，一般设在人力资源部门或外部劳务管理部门。2.各子(分)公司负责制订领导小组及成员部门和项目经理部(项目分部)、架子队的主要管理职能和管理职责，并发布实施。3.各子(分)公司要建立、完善架子队的管理和劳务用工管理制度，对架子队的队伍建设实施监督、检查，不断总结经验，完善架子队建设的管理机制。4.各子(分)公司负责制订本单位架子队组建的规划和方案；负责具体实施架子队的组建，对架子队实施规范化管理。5.项目经理部(项目分部)按规定程序考察、审核和上报合格外部劳务队伍、劳务工建议使用名单，经公司批准后实施。负责架子队的现场组织和管理。6.架子队在项目经理部(项目分部)领导下全面负责本队的资源、现场、过程管理。3.2架子队主要组成人员配置及任职要求1.队长：5年以上工作经历，具备较强的施工现场组织、协调、管理能力，有一定的相关工程施工经验。每队配备1名。2.副队长：4年以上工作经历，具备一定的现场组织、管理能力和施工经验。根据架子队管段的工程情况设置，每队配置0-2人。3.技术主管：3年以上工作经历，具备助理级及以上专业技术任职资格和一定的技术管理、协调能力。每队配备1名。4.领工员：4年以上工作经历，具备一定的组织能力和较丰富的现场施工经验，按保证作业现场管理和监控的需要配备。5.技术人员：1年以上工作经历，具有技术员及以上专业技术任职资格。按满足现场技术工作和技术管理的需要配备，一般为2-3人。6.质检员：4年以上工作经历，具有相应的职业技能和较丰富的现场质量监管经验，经岗位培训合格后持证上岗，每队配置1名。7.安全员：4年以上工作经历，具有相应的职业技能和较丰富的现场安全管理经验，经岗位培训合格后持证上岗，每队至少配备1名。8.试验员：3年以上工作经历，具有相应的职业技能，并经岗位培训合格后持证上岗。由架子队负责现场试验、检验时，每队配备1名。9.材料员：4年以上工作经历，具有相应的职业技能和物资管理经验。视项目经理部对架子队的管理要求配备。10.工班长：2年以上工作经历，具备一定的组织能力和较丰富的现场施工经验，每班配备1名。工班长由子(分)公司员工担任，也可由经项目经理部(项目分部)审定的技能、品德优秀和组织协调能力强的劳务工担任。11.其他管理人员：机械技术人员、预算员等，具备相应的职业技能和工作经验，根据项目经理部(项目分部)和架子队的具体情况配置。12.子(分)公司架子队较多，配置主要组成人员有困难时，对于承担工程相对简单、规模较小的架子队，部分岗位可采用兼职，但队长、领工员、质检员、安全员不得兼职。13.子(分)公司和项目经理部(项目分部)应制订架子队主要组成人员的工作职责和绩效考核等办法，建立健全相应的工作制度和奖惩制度。具体要求见铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设〔2008〕51号)和股份公司《中国中铁股份有限公司铁路工程项目实行架子队管理模式的指导意见》和《中国中铁股份有限公司铁路工程项目实行架子队管理模式操作指南》规定。第四节组织开展培训1.员工教育培训是指企业按照生产经营管理需要以及员工岗位职责和工作要求对员工进行的思想政治、职业道德、管理知识、技术业务、操作技能、学历教育以及各类职业资格取证等方面的教育和训练活动。2.各单位应建立健全员工教育培训规章制度，根据本单位实际对员工进行在岗、转岗、晋升、转业培训，对新录用人员进行上岗前的培训。各个岗位有持证上岗要求的，各单位应按照国家有关规定组织相关人员参加取证培训，要求在规定的期限内取得职业资格证书、安全操作证书或岗位证书等。3.员工参加由企业承担经费(包括培训费、教材费、取证费、交通住宿费、生活补贴以及与此次培训相关的其它费用)的各类取证培训以及发生的费用在2000元(含)以上的各类非取证培训，应与企业签订《岗位培训协议》。协议应明确培训目标、内容、形式、期限、双方的权利和义务以及违约责任。4.对各类脱产培训，应选派在本职工作岗位上表现优秀的员工参加，并由主要领导审批。公司内部组织的各类脱产培训，依据培训计划或相关培训文件、电报、通知，选派学员参加；送公司以外单位参加的各类培训，拟参加培训的人员应填写《委外培训审批表》，并据此在培训结束后报销有关费用。5.公司内部承担培训任务的各办学单位应加强管理，严格考勤，在培训结束后，及时将学员考试成绩、学习表现等反馈给学员主管单位。凡擅自旷课或中途退学，未完成学习任务，学员主管单位应严格执行《岗位培训协议》，不予报销相关的费用。6.员工参加取证培训(包括各类职业资格证书、安全操作证书、岗位证书等)，应按照与企业签订的《岗位培训协议》约定，将所取得的证书交企业统一保管和注册。7.员工参加经组织批准或指派的各类培训，相关费用按中铁四财〔2002〕20号和中铁四财〔2003〕325号文件规定执行。8.具体规定和附件详见《中铁四局集团职工教育培训管理规定》(中铁四人〔2008〕22号)文件规定。第五节组织开展考核5.1局指挥部(经理部)绩效考核1.为明确局与局指挥部(经理部)之间的权利和义务，进一步调动指挥部(经理部)的积极性，按照权利、责任、风险一致的原则，指挥部(经理部)实行绩效考核与风险抵押相结合，年度绩效考核和项目竣工总体绩效考核相结合的制度。2.承包集体，是指指挥部(经理部)领导班子成员，包括指挥部(经理部)的党政正职、副职，局领导兼任指挥长(经理)的，指挥部(经理部)正职是指常务副指挥长(常务副经理)。3.局与指挥部(经理部)签订项目总承包合同和年度责任书，作为局对项目考核和兑现的依据。承包集体收入包括年度绩效考核收入和项目竣工考核兑现收入两部分。4.年度绩效考核工作由局工管中心牵头组织实施。指挥部(经理部)应在每年的一月份，对上年度绩效目标完成情况进行自评，并以书面形式将自评结果、承包集体成员年基本收入及其他收入情况和说明资料报局工程管理中心。5.局工管中心组织有关职能部门对指挥部(经理部)进行年度绩效考核，考核结果报局分管领导审核后，提交总经理办公会议审批，根据审批意见，工管中心下文对承包集体兑现奖罚。6.项目竣工考核由局工管中心牵头组织。指挥部(经理部)应在项目完工一个月内进行自评，并以书面形式将自评结果、承包集体成员各年收入情况和说明资料报局工程管理中心。7.局工管中心组织局有关职能部门，结合指挥部(经理部)报告，对指挥部(经理部)进行项目竣工考核，提出考核结果，报局分管领导审核同意，提交总经理办公会议审批后，对承包集体兑现奖罚。8.具体考核规定和实施细则详见《中铁四局集团有限公司直管项目指挥部(经理部)绩效考核办法》(中铁四企〔2009〕150号)文件规定。5.2外部劳务队伍考核评比为调动外部优秀劳务队伍参与部分工程项目施工的积极性，局对合格的外部劳务队伍进行考核评比、表彰和奖励(考核范围在上一年度公布的合格外部劳务队伍名录内的单位)。考核评比采用“子(分)公司推荐，局考核评比”的形式进行，局人力资源部为主责部门。每年九月末由各子(分)公司向局人力资源部报送推荐材料，子公司推荐3-5家，分公司推荐2-3家，局适时召开表彰大会对其进行表彰。5.3工程技术人员考核1.工程技术人员实行年度考核制度。一般每年进行一次，在次年的元月底前完成。年度考核前竣工的工程项目，应在人员分流前完成对工程技术人员的考核，考核结果可作为年度考核结果，也可作为年度考核结果的一部分。2.工程技术人员的考核以工作岗位职责为依据，对其一年来在工程技术岗位上的工作进行考评，主要考核内容为工作态度、技术水平、业务能力、工作绩效和出勤情况。3.工程技术人员的考核标准按高级技术职务(教授级高级工程师、高级工程师)、中级技术职务(工程师)、初级技术职务(助理工程师、技术员)三个层次进行考核评分。考核结果划分为三个档次：“优秀”(90分以上)、“称职”(89－60分)和“不称职”(60分以下)，严格按照考核评分标准进行考核。4.考核的组织机构：局、子(分)公司分别成立考核工作领导小组，负责领导所在单位的工程技术人员考核工作，组长由总工程师担任，成员为人事、工程管理、安质、技术、试验、监察等部门负责人。领导小组下设办公室，负责考核日常工作，办公室设在人事部门。基层项目经理部(项目分部)成立由项目领导班子组成的考核工作小组，项目经理任组长。5.基层项目经理部(项目分部)工程技术人员(不含总工程师)的考核由项目经理部(项目分部)负责，并将考核结果报子(分)公司考核工作领导小组审批，项目总工程师考核由基层项目经理部(项目分部)和子(分)公司考核工作小组共同负责。评分结果按加权评分计算，基层考评分占50%，考核工作小组考评分占50%。6.工程技术人员年度考核结果的兑现：