生产计划管理与物料控制的实施步骤与要领全套

生产计划管理与物料控制的实施步骤与要领什么是生产计划与物料控制（PMC）PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。二、生产计划前应该注意哪些1、建立好基础资料①标准产能：所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能。②技术资料：产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、检验标准书（SIP）等。2、如果生产需要使用模具，还需掌握模具的具体情况，如模具质量、数量等。三、生产计划管理与物料控制的具体步骤（一）订单登记1、按交期、月份做好登记。2、登记好订单批号。登记“批号”的五大作用为：①物料采购用；②生产进度控制用；③品质异常统计、分析、追踪用；④成本分析用；⑤供应商付款的依据用。3、查核表单。①必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单（客户资料）是否存有错误；②接受工程技术部的《委托样品单》。（二）负荷分析1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。2、物控方面：①及时到仓库了解“常规物料”的安全库存情况（常规物料的安全库存的定量要定期评审更新）；②及时到业务部了解“市场销售情况”；③及时到采购部了解“物料的市场行情”；④及时到财务部了解“流动资金现况”；⑤及时到工程技术部了解“物料保存年限”等相关技术信息；（三）订单评审：计划物控部组织业务、采购、技术、品质、仓库、生产等部门召开“订单评审会议”，通过评审会议来确定“合格订单”与“达不到要求订单”。①“合格订单”：进行技术资料确认与交期确定后，计划物控部现场在《合同评审单》上签字承诺；②“达不到要求订单”亦由计划物控部当场列出“达不到要求的原因”及“正确的交期”，在《合同评审单》上填写后退还业务部，由业务部与客户进行沟通；③“达不到要求订单，且客户无法接受评审交期”，但该客户又属于公司重量级客户，则由业务部协请总经理召开专案会议，形成“专案订单”。“专案订单”由计划物控部指定专人跟踪。“专案订单”只能属于极个别的现象。（四）计划作业与物料需求：1、计划作业：①计划物控部以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员、物控员；②计划员根据《主生产计划》，进行详细的排程分析，并制作《月生产计划》，如需外发加工，则制作《发外加工计划》。《月生产计划》与《发外加工计划》经计划物控部主管审核后，计划员第一时间将《月生产计划》与《发外加工计划》交于物控员与生产部；注意要领：排程是需要排产到机台，而不是车间。③计划员根据审核后《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）、交期等情况，制作《周生产计划》，经计划物控部主管审核后，下发物控员、生产部。注意要领：《周生产计划》排程时，预留一定的宽放空间，以6天为限，加班以22：00之前为宜。④生产部经理、各车间主任按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。⑤计划员根据审核后的《周生产计划表》，编制《日生产计划》，下发物控员、生产部。⑥计划员根据《生产通知单》同步编制《制造命令单》，交于生产部。注意要领：《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期等必须注明清楚。⑦计划物控部每日利用下班前的半个小时，组织、召开生产协调会，排除异常情况，在预留空间内，进行适当的排程调整。⑧生产部各车间主任每日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交计划物控部计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。注意要领：生产五步骤与注意要点：A、首件首末检验：ａ）首件检验。首件检验由IPQC、班组长、下道工序的人共同执行。ｂ）首末检验。主要针对模具而言，模具使用的最后一次必须进行使用次数统计及模具完好度的检查，以备下次使用，不会出现异常。B、做好表单记录。C、组织检查：ａ）不定时检查：由IPQC、生产部经理、车间主任、班组长、跟单员、品质部经理等共同执行；ｂ）定时检查：IPQC执行。D、逐次检查。后道工序的人逐次检查前工序，发现异常后，处罚前工序，奖励后工序。E、品管抽样。品质管理的“三不原则”：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。2、物料需求：①物控员根据《主生产计划》、《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）及交期，编制《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，经计划物控部主管审核后，交采购部门。②采购部门根据审核后的《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，编制《采购计划》、《发外加工计划》，经计划物控部主管审核后，制作《采购单》（或《发外加工单》）。③执行采购作业，同时，将《采购单》（或《发外加工单》）交于物控员一份。注意要领：物控需控制好“最低起订量”。A、没有达到“最低起订量”的，物控员需及时反馈信息给业务部，要求一个月内同款订单增加数量，达到“最低起订量”以上。否则，在综合考量“物料差价、空间成本、折旧、利息、搬运、管理费用”等因素之后，可采取提高订单单价、延迟交期的措施。B、接单须注意“二.八”原则，即：20%的少量多样订单往往会影响到80%的大量合理订单。因此对20%的少量多样订单可以采用单价、延迟交货日期的方式处理。③物控员、采购员共同对物料交期，交量进行控制与跟催。计划物控部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。④仓管员接收经IQC检验合格的物料进仓，及时提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。⑤领（发）料作业，一律由物控员根据产品物料清单（BOM表）中核定的用量，开出《领料单》、《发料单》。《领料单》交于生产部各车间主任，《发料单》交于责任仓管员。注意要领：在备料制中，为了控制与核算成本，正确的方法是：《领料单》、《发料单》统一由计划物控部“物控员”开出。⑥生产部经理、各车间主任按生产计划组织、实施生产。⑦生产部各车间主任根据生产情况进行物料退仓或补领，补料须经过计划物控部主管审批；对需发外加工的工序由采购