【财务共享模式下企业资金管理的案例探析（定量论文）10000字】

财务共享模式下企业资金管理的案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u7352一、第一章绪论 一、第一章绪论1.1研究背景目前的企业常常是以持股或者是控股的形式存在，这种方式使得企业之间的组织群体联系更为紧密。尤其随着我国经济的飞速发展，企业的规模和业务越来越广，组织架构和管理链也越发复杂，久而久之对企业资金管理造成了一些阻碍。资金作为企业运转的“血液”，资金的管理已然成为企业发展的重要问题。伴随着对这一问题的关注，财务共享服务的管理方式逐渐被应用到企业资金管理中，并且从西方国家的应用发展来看，财务共享模式对于企业的资金管理具有明显的积极作用。我国企业利用引进财物共享管理模式相对来说比较晚，发展比较缓慢，很多企业集团虽然引进了这种财务共享管理机制，但却处在摸索阶段，尚且存在诸多的问题。长虹集团是我国家电行业的佼佼者，同时集团也在较早之前建立财务贡献的资金管理模式，其发展经验和问题也是比较具有代表性的。2.2研究意义本研究认为在财务共享模式下开展资金管理能够在一定程度上帮助企业加速资金的流动，以此提升企业的整体发展和营收。基于此，本文将从上述角度出发，并以长虹集团财务共享下的资金管理情况作为研究着手点，通过对长虹集团财务共享下资金管理出现的困境提出解决策略，既能为相关的研究提供理论内容，同时也能够为长虹集团在内的诸多企业提供资金管理的实践参考。二、第二章国内外文献综述2.1财务共享模式的国内外研究现状20世纪80年代初，福特汽车公司建立第个财务共享服务中心。迄今为止包括杜邦公司、通用电气公司、甲骨文公司等在内的欧美发达国家的大部分跨国公司都已建成财务共享服务中心。国外对财务共享服务模式的理论研究比较成熟，Schulman等(1999)给出财务共享服务定义：财务其享服务将资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务以最终提升企业价值。20世纪末，财务共享服务的思想经由国外的咨询公司传入中国，并快速在跨国公司和国内大型企业传播。王志军(206)依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念。胡格格等(2013)提出财务共享中心建设成功的六要素SPORTS”(选址、流程、组织、政策法规、技术、服务)。刘岳华、魏蓉等(2013)以江苏省电力公司为样本，采用调查问卷与实地访谈的方法，考察了“财务业务一体化”背景下财务共享对企业财务职能转型的影响和意义。2.2资金管理的国内外研究现状资金管理中通常是指的是可供企业进行营业运作、周转的流动资金，可以用于评估企业偿还短期内到期的流动债务的能力。早期的学者们将注意力放在研究各个非常详细的营运资金元素的管理中。HamptonC.Hager(1976)针对生产过程中各个步骤的现金流需求不同的情况下，提供了大量可以用来参考的方案，以有效的解决营运资金周转速度偏慢的问题。资产的存量和流量，流动负债每个元素内部固有的关系，如果仅仅独立的考虑这些元素的情况那么企业在实际工作的应用当中将感觉到无从下手。王竹泉(2013)等专家提出在“基于渠道管理的营运资金管理理论”的基础上，重新界定了营运资金的概念。将营运资金分为营运活动和筹资活动这两大类资金。其次，针对渠道管理的内容，营运资金活动进一步细分为投资活动和经营活动营运资金。而由于经营活动与渠道管理相关，其可以进一步细分为营销、生产、采购渠道营运资金。2.3财务共享与资金管理的国内外研究现状彭玮(2018)提出基于供应链视角下财务共享模式的研究，供应链核心企业选址建立“财务共享服务中心”，向其众多的供应链上下游企业提供统一的服务。濮浔峰(2018)深人分析四川长虹营运资金管理的现状，通过对基于财务共享务的营运资金管理模块的设计.构建一个财务共享解决方案。综上所述，目前关于财务共享以及资金管理的独立研究比较多，但是将两者结合在一起的研究尚且不足。本文将从财务共享角度下对资金管理展开研究。三、第三章相关概念及理论基础3.1概念界定3.1.1财务共享财务共享服务就是利用信息技术手段，站在财务的角度对公司的组织结构进行重新的梳理、优化。财务共享平台作为专业的服务平台，整合集团资源配置，提高运营效率。财务共享服务改变了传统的管理模式，最终在系统化、规范化和标准化的操作流程下提高运作效率，提前对财务加强控制，而这种事前控制会提高企业的财务管理效果。财务共享服务改变了集团财务管理的模式，给集团的管理者提供了一种新的财务管理的方向。与传统的财务管理方式不同，财务共享服务可以做到财务集中处理，降低企业成本；财务操作规范化、流程化，提高财务质量；促进财务人员的转型；强化集团的控制能力。3.1.2资金管理一个企业在生产经营的过程中，企业的经营者、管理者要运用各种管理方法、工具来实现对企业“人、财、物”的管理。“钱”是贯穿了企业生产经营的各个过程，每个环节都需要资金，犹如人体“血液”一般的存在，因此，资金管理成为了企业管理的核心环节。资金管理需要管理的不仅仅是“资金”，还有与资金有关的“风险”。在企业成立的初期，资金管理对于企业来说是陌生的，管理者只需管理资金的收付。但随着企业的发展和业务的范围扩大，对资金的要求提高，从而资金管理的职能范围发生改变。企业资金管理三个重要关注点为：资金的流动性、安全性和收益性。3.2理论基础3.2.1委托代理理论美国经济学家MichaelJensen于1976年《企业理论：经理行为、代理成本和所有权结构》中指出企业作为一种组织，本质上是一种契约关系，委托人给予代理人某些管理决策权，要求代理人为委托人提供能实现获取利益的服务。但委托人和代理人是经济学假设下的理性人，双方均追求自身效用最大化，那么代理人并非时刻会服务于委托人的利益。为解决上述矛盾，二者会签订书面契约明确管理人的职责，同时委托人会通过激励和监督的方式，确保代理人为自己的利益尽力，此外也可以通过财产担保的方式确保代理人不会损害委托人的利益，从而在激励和约束之间找到平衡点和适当的管理方法为自己带来收益。3.2.2交易成本理论交易成本理论英国经济学家R.H.Coase1937年在其发表的《论企业的性质》一文中提出了著名的交易成本理论。Coase认为，交易成本由获取市场信息所需要的、谈判费用和契约费用组成。企业内部组织之间的协调以节约交易成本为中心，企业内部生产成本和外部市场的交易成本在对比下，如果内部组织成本高于外部交易成本，那么企业更倾向于通过市场交易获取资源，因而缩减内部组织规模；反之，企业则选择内部进行交易，扩大内部组织规模，降低交易成本的水平。企业集团进行资金集中管理即是选择集团内部组织代替外部市场。之后，williamson将交易成本细分为事前成本和事后成本，丰富完善了交易成本理论的内容。四、第四章长虹集团财务共享模式下资金管理现状4.1长虹集团的发展概述长虹电子集团有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。长虹品牌价值655.89亿元。即使在疫情的影响，长虹集团凭借着强硬的实力在2020年家电市场整体承压之下，长虹却率先形成了5G+8K+AIoT生态体系，批量上市5G+8K+AIoT系列新品，实现销量逆势刷新。财务会计部财务会计部信贷业务部总经理助理总经理董事会风险管理部审计稽查部综合管理部结算部信贷审查委员会经营决策委员会审计稽查委员会风险管理委员会监事会股东大会图1长虹集团财务管理的组织架构长虹集团的财务管理中组织架构如图1所示，主要是在总经理的管理下实行决策、执行和监督三方合作的财务管理系统。其中决策机构主要以股东和董事长为主，执行机构就是总经理下属的各个职能部门以及委员会；监督机构包括董事长以及委员会等。4.2长虹集团财务共享模式的建立长虹集团生产销售规模较大，因此在经营的过程中常会出现无法按时回收应收账款的问题，因而导致集团坏账问题。基于此，长虹集团在2005年就建立了财务共享中心，以此掌握集团的财务管理。其工作内容主要分为两部分，第一位基础核算公司的财务数据；第二就是实施财务管理。这样一来，长虹集团内部的财务部门不负责财务核算及管理工作。无论是集团内部业务还是外包业务等都由财务共享中心的标准化、流程化管理模式负责。随着长虹集团财务共享中心的不断完善与升级，现在长虹集团已经在ERP企业管理的基础上搭建了SEI平台，以此完善长虹集团的财务共享发展。总之，长虹集团在建立相对完善的财务共享中心之后，其财务制度与规则大都是在母集团财务部的指挥下展开讨论，并且子公司都是按照统一的财务制度进行实施。这样一来，整体集团的财务工作中，大大节约了时间成本和人事成本。就长虹集团2019年的年度报告来看，仅在人工成本这一项就要相对去年下降30%。同时，长虹集团财务共享模式的建立也很好地缓解了子公司之间的资源差距，提高整体的管理效能。更重要的是，财务共享模式能够有效地对集团的财务实施监控，长虹集团形成了完整的风险控制体系，从事前到事终全程监督。财务共享中心通过统一的标准，将节点接入流程，并嵌入信息系统中，实行业务责任制度，加强了风险控制。财务共享中心可以为各个事业集团、子公司提供完整准确的经营指标，为集团绩效考核提供了数据支持。4.3长虹集团财务共享模式下资金管理的发展长虹集团在发展财务共享模式的过程中，不断地完善了资金管理的架构，具体如下图2所示。集团财务部集团财务部内部风险控制香港全球资金管理公司财务报告部税务管理部资金管理部SEI平台图2财务共享模式下资金管理架构资金管理是企业管理中比较重要的一部分，一般来说，资金管理包含预算管理、控制、监管以及评级这四个部分。对于长虹集团这样规模比较大的企业来说，资金管理相对于其他企业更为复杂，问题也更多。长虹集团的资金管理主要是构建在财务共享模式之上，管理的所有步骤与程序都是在此模式上进行集中管理。对于企业投资、筹资以及应收账款等等情况都需要各个负责部门上交详细的财务报告，形成详细的计划，然后方便集中进行预算处理。同时该中心也负责和交通银行进行账目对接，监控集团可能出现的财务风险等。长虹集团财务共享中心能够获取集团以及各分子公司详细的财务信息，为集团数据分析提供支持，为集团的资金预算、资金控制、资金监督和资金考核提供数据基础。4.4长虹集团财务共享模式下资金管理的效果4.4.1形成统一核算平台，降低成本长虹集团采用信息系统为长虹200家分、子公司及销售网点等提供会计服务。集团各分、子公司将财务核算部门废除，集团出纳岗位已经并入财务共享中心，资金收付业务均通过银企直连系统和ERP系统，完全取消了数据重复输入的工作。一名财务结算人员可以处理完成多个账户的收付款、对账等工作，多个公司的费用报销、会计分录的编制只需要几名员工就可完成，如表1可知，从长虹集团2009年开始实施财务共享模式后到2019年，资金管理平台的效果。其中大大的降低了集团的人工成本，同时差错率也降低到了十万分之一。表1长虹集团财务共享模式下的效果项目2009年2019年增加比率销售规模/亿元314778147.8%子公司数/个80220175%财务人员/人53081052.8%平均财务人员/人6.63.4-48.9%差错率万分之一十万分之一-90%除了人工成本大幅度弱碱后，长虹集团在纳税处理和财务数据管理上也实现了成本降低。图3长虹集团管理费用增长率从图3可以发现，2009年以前管理费用的增长率是不断提高的，2009年及其以后管理费用增长率大体成下降趋势。虽2010年出现大幅增长，但属于企业扩张的正常现象，这说明财务共享中心初见成效，财务共享的实施有效地控制了公司内部资金管理的费用的增长速度。4.4.2优化业务系统，提高资金流动性长虹集团构建财务共享模式下的资金管理措施后，业务财务管理部门可以将更多的精力置于企业的经营发展战略和业务开展方面。集团财务部门可以为业务部门提供决策支持，就经营提供建议，定期做出财务分析报告、资金管理计划、筹融资计划，外汇风险管理、税务筹划等工作。也正因如此，长虹公司改变了原本的采购方式，企业外部的供应商要负责长虹的一部分仓储量，企业在接受了这部分仓储以后再支付货款，这种新的采购方式极大程度上缓解了企业的仓储压力，存货减少降低了企业的资金成本。图4长虹集团存货周转率2009年以前，存货周转率处于较低的水平，在实现财务共享模式之后，长虹集团的资金管理发展越来越成熟，其外在表现就是存货周转率呈现稳步增长的趋势。这说明了长虹集团在财务共享模式下资金管理水平越来越高，存货周转速度提高能够促使企业营运资金周转速度变快，降低了资金占用率。五、第五章长虹集团财务共享模式下资金管理存在的问题长虹集团在财务共享模式下的资金管理取得了良好的成效，不仅能够强化集团资金的综合使用效率，还能够避免出现资金运用不合理而造成的造成资金沉淀，增大资金成本等问题。但是财务共享模式下资金管理也存在一些漏洞，包括风险增加、资金管理机制建设不全等，以下进行具体概括。5.1资金集中管理下的风险增加伴随着长虹集团财务共享模式的完善与发展，集团内部资金集中管理的业务也越发成熟，但是在资金集中管理下仍然不可避免地出现一些风险。第一，资金集中管理下人员对于风险认知的程度比较低，从而不能及时发展资金集中管理下的风险，导致集团的风险增加。另外，财务共享模式下资金申请和审批工作是必要流程，但是关于工作管理和监督的条规还停留在形式上，从而导致财务人员不能认识到风险问题。甚至还会出现在财务共享服务模式下，操作人员信息系统使用不当，账号和密码泄露导致集团财务数据丢失或者被遗漏。第二，集团在财务共享模式下资金管理的预算、结算以及其他业务上考虑还不周全，没有形成完善的内控体系，从而导致部分子公司在投资、融资的业务上有诸多的不合理之处，大大削弱了长虹集团内部的资金使用率。同时，一些流程的设计未及时在管理系统中固化，因而出现工作界面空白或重复，业务系统间的运转不协调，不能实现集团预期中的规模经济优势。第三，当前长虹集团的资金风险管理体系设计有待改进，风控方法不到位、管理结构不合理以及相应风险预警机制不完善的问题，导致长虹集团的资金风险管理水平无法为各项资金活动的顺利开展提供安全保障。第四，在资金集中管理中，管理层缺乏整体的风险认知。长虹集团管理层仅仅将资金风险聚焦在子公司的经营过程，没有站在全局的角度来掌控集团整体风险。5.2集团财务人员的培养不足长虹集团财务共享模式下的资金管理需要较多的财务人员支持。但就目前集团内部资金管理来看，集团下属的子公司各方面财务数据均由财务共享平台进行集中负责，所以很多基础的、大量的财务数据需要财务人员进行整理和校对。整个过程重复性较高，随之容易造成财务人员的积极性和主动性降低。另外，对于一些基础核算岗位上的财务人员来说，资金管理人员并不需要运用自己所学习掌握的财务知识，只需要按照工作岗位指导手册来重复操作，无法对后续财务内容掌握，财务人员的专业无法得到应用和提高，不利于财务人员的发展。其次，长虹集团内部财务人员对于采取集中管理后的资金预算以及资金监控的重视程度不够，因而很难能够事前掌控风险，直接导致集团的资金损失。财务人员的风险意识需要从自身和集团培训两方面得以提升。然后，长虹集团资金管理即是基于财务共享模式基础上，那在资金管理的过程中就需要较多能够掌握信息技术的财务人员。目前长虹平台在财务共享模式下资金管理中，常常将资金业务中标准化和流程化较高的部分都收归到财务云中心完成，由少部分信息技术和财务管理结合的专门人进行负责。大多数财务人员信息技术知识掌握度不够，集团并未重视剩余财务人员的信息技术培养，从而导致集团内部的大部分财务人员还是管理基本的、琐碎的财务工作，暂时无法实现工作职能转型，造成了大量人力资源浪费，不利于集团整体的资金管理效率。最后，长虹集团在财务人员培养中没有建立长远的培养机制和晋升渠道，导致很多人员在培训中抱有糊弄的心态，不能使公司培训达到最有效果。更重要的是，不完善的培训机制导致集团既要保证财务人员学历和素质的情况下，又要留住财务人员的难度变得更大。5.3财务共享下资金管理的信息技术风险增加“互联网+”时代带动集团财务贡献的发展，加强了资金集约化的管理。但是信息技术发展尚未完善，尤其应用在财务管理上的信息技术更是具有一定的安全问题。这几年中企业信息技术风险问题频发，例如2018年微信、支付宝在管理中同时遭受勒索病毒，导致集团风险增加。同样，长虹集团作为行业内发展规模和前景较大的企业，更是要重视信息安全问题，防治财务数据泄露带来的严重影响。长虹集团借助信息化手段建立共享中心来提高资金管理的效率和资金的质量，但在这个过程中，资金管理的硬件设备是由多台服务器、存储和网络设备构成的，软件平台是对用户开放的，系统和设备之间存在安全漏洞，就存在被内外网攻击的可能性，一旦操作系统、数据库、网络设备遭受攻击，就会引起资金系统的瘫痪。信息在传输的过程中可能会被拦截者篡改或者拦截，而攻击者也可能通过伪造用户身份，导致集团信息数据泄露，集团资金出现损失。另外，长虹集团的“财务云”管理模式，主要依赖于大数据等技术手段，同时与其他系统协同运行进行集团资金管理，形成了完整的信息管理系统。目前，长虹集团拥有军工信息技术、安全技术等优势，信息技术水平相对较高。但是以SAP系统为基础的长虹的资金管理系统，涉及层面比较广，还包括TMS系统、财务共享系统、银企互联系统等，由于其中数据较为庞大复杂，如果系统整合不完善，信息将无法准确对接，无法保证资金的安全。六、第六章长虹集团财务共享模式下资金管理的发展建议6.1强化资金管理制度完善资金管理制度在一定程度上能够削弱长虹集团资金集中管理产生的风险。首先，从管理环境入手。长虹应该注重财务共享服务模式下资金管理内部控制体系的完善，集团领导应该为财务共享服务中心建立长久的规划，调动集团各方面资源来建立和完善财务共享服务的组织架构和效果评价，进而更好地利用财务共享中心为集团创造价值。其次，资金集中管理下各个子公司能够分配的资金也需要做进一步的计划。具体包括将资金管控的细节扩张到业务上，加强预算和资金计划的一体化管理，将预算贯穿到集团以及子公司的业务收入与支出的流程中，将资金管理向集团生产经营中拓展，加强各个业务部门在收入和支出的过程中业务人员监管和计划的意识，实现全员预算的管理意识。最后，加强集团内部的审计力度，加强预算监管的力度。内部审计作为集团内部监管部门，对于预算执行前、中、后期的监督应该更为严格，为对预算管理进一步加强，管理者应该要求内部审计人员随时对预算执行情况审计，有助于预算管理从计划到执行的全方位加强，对合理分配资金提供支持。6.2加强集团财务人员的培养和人才队伍建设加强长虹集团财务人员的培养和人才队伍建设的具体措施如下：第一，组建高素质的财务人员队伍。长虹集团要想借助财务共享模式发展资金管理的方法就必须丰富财务组织机构，组建高水平、高效率的人才队伍，最大程度上利用资金信息系统的优势，提升资金管理水平。财务公司模式下资金集中管理工作的开展，需要将集团内的组织结构、业务流程和财务信息整合分析，根据集团各成员企业的业务流程设计关键岗位，这一切都需要大量的财务工作者共同配合完成。要想顺利开展各项资金活动并实现有效管理，高水平的人才队伍必不可少。首先，长虹集团可以从源头开始组建高素质的财务人员队伍，提升财务人员招聘门槛，以此获得更多具有较高综合素质和能力的员工；其次，集团还可以考虑对内开展工作人员选拔，增加内部人员的竞聘、部门间调动机会，充分发挥人力资源优势；最后，通过引进人才的办法建设集团人才队伍。长虹集团内部的财务工作者水平参差不齐，为了均衡发展和保证资金活动的顺利进行，可以通过对外招聘和的方式，对外吸纳符合集团工作需要的专业复合型人才，提升内部员工的整体能力水平水平。对外吸纳高水平的人才时，也要根据长虹集团目前资金工作开展的实际需求，事先制定合理的岗位需求计划，充分发挥集团内的人力资源优势避免人才浪费。第二，通过定期培训来提升财务人员专业技能。当前互联网和信息技术高速发展的时代背景对财务人员有着更高的专业要求，要求财务人员除了财务知识外，还要掌握其他专业技能以胜任工作，因此除了完善财务组织结构，还应该努力提升财务工作者的专业技能，为员工提供内部技能培训的机会。集团定期进行人员选拔和考核，选择学习和工作能力较强的员工给与培养。此外，集团还应考虑组织外部财务工作领域专家定期到集团开展讲座，增加员工学习和解决自身工作中难题的机会，使内部员工在财务、金融和信息技术领域有着高水平的专业素养，利于长虹集团资金集中管理工作的长期开展。尤其要注意财务人员培训后的反馈机制的建立，通过考评、竞赛等一系列方式对员工培训成果进行检验，以此增强培训效果。6.3建立安全的信息技术保障财务共享模式下的信息技术发展不容小视，长虹集团应该在现有的信息技术水平上构建更加高效安全的信息数据管理中心，以此为财务共享下的资金管理提供更安全的数据运行环境，降低信息技术带来的风险。完善长虹集团信息技术建设的措施如下：第一，加强信息技术的管理。首先是强化财务共享中心的加密技术，其中可以根据不同等级的财务信息设立不同加密程度的秘钥，以此杜绝非授权者的财务信息获取或者是黑客侵入。同时，长虹集团财务管理部门也应该定期对EPR系统以及财务共享模式下的各个信息网络进行风险评估和检测，对于出现异常网络信号的环节进行随时追踪，探索出现问题的原因并解决。建立平台报警机制，一旦遇到严重的入侵事件将自动封锁，以便系统管理员可以及时采取对策。另外，平台负责人也要在日常应对服务器、交换机等财务共享系统扫描，并向系统管理员提供详细的监测报告，这些漏洞扫描结果可以降低财务共享服务中心信息安全事故发生率。其次是加强数据安全的管理。数据安全不仅仅是保护其不受到非授权者的获取或者是黑客入侵，还应该包括运行安全、通信安全以及管理安全等等方面。以用户权限为例，必须进入验证之后，在权限范围内进行信息浏览、操作，利用财务共享系统严格监控信息来源到信息销毁全过程，将过期的信息脱敏后销毁。在数据传输阶段，数据从下级传输到共享中心，共享中心接收后将反馈结果传回下级。财务共享平台所涉及的用户和信息较多，对数据传输安全要求较高，应该利用加密算法和安全传输协议配合，来保证数据安全。第二，构建信息安全的管理组织。长虹集团虽然拥有相对完善的财务共享中心平台，但却缺乏专业的信息管理组织及团队。因此对于集团来说，可以在财务部门中引申一个独立组织，用来专门负责财务共享平台的信息风险监督。另外，集团也可以独立开设一个信息监督部门，对安全信息的政策制度审查、对信息安全制度的执行情况监察，并向总经理提交监管报告，提出改善意见。结论资金集中管理是近些年来集团财务管理研宄探讨中的一项重要内容，企业集团资金集中管理的目标是实现资金的均衡和有效的流动，统一筹划投融资等其他资金活动，以达到优化配置资源，提高企业的支付能力和获利能力的目的。尤其在财务共享的发展趋势下，资金集中管理也越发方便和快捷。长虹集团内部已经构建了相对较好的财务共享平台，并且实现了基于平台的资金管理。但在管理过程中仍旧会出现像资金集中管理风险、人员素质不足以及信息技术风险等问题，只有解决好上述问题才能进一步提升长虹集团的资金管理效能，促进集团长效