项目化管理及运作课件

项目化管理及运作2023/10/13项目化管理及运作一、项目化管理概要项目化管理及运作在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用－－戴维·克兰德（David

C1eland）战略管理立足于长远和宏观，考虑的是提高企业的核心竞争力；项目管理则立足于一定的时期和微观，考虑的是在多变的环境及多目标约束下更有效地实现预定目标项目化管理及运作1、项目项目化管理及运作企业所有活动：运作－－日常运营项目－－临时性、一次性运作（Operation）项目化管理及运作是连续的、重复性的通常的目标是有规律或经验可供参考的项目（Project）项目化管理及运作是临时性、一次性，有明确起止时间独特的目标很少有通用的程式，必须不断创新具有明确的多约束项目－－企业发展的阶梯项目化管理及运作项目的概念在一定的资源约束条件下，为创造

某种独特产品或服务所做的一次性努力。在预定时间里、在预算范围内、需达到预定质量水平的一次性任务多、快、好、省－－→又好又快项目化管理及运作项目是一种复杂的、创新的事业，项目化管理及运作充满挑战项目皆创新－－创新皆项目项目干系人（Stakeholders）是指影响项目或受项目影响的组织或个人项目干系 人客户（业主）社区供应单位分包单位媒体项目团队设计单位监理单位母体组织项目化管理及运作资源投入水平终点•启动•阶段计划阶段实施阶段收尾阶段项目起点时间典型的项目生命周期示意图项目生命周期项目化管理及运作发现问题、提出建议分析条件和机遇分析需求、提出项目提案编制项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目启动阶段工作流程图开展项目可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）项目审批、项目决策（实施还是放弃）项目化管理及运作项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立明确项目资源限制明确项目目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目计划阶段工作流程图项目化管理及运作项目实施阶段的工作流程图项目实施中的指挥、协调、纠偏项目主体工作完成项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划的确认度量项目的实际工作绩效项目化管理及运作初步确认项目已完成开展自我开发部分工作的自我验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作，项目整体完成项目收尾阶段的工作流程图项目化管理及运作2、项目管理项目化管理及运作管理－－MANAGEMENT在特定约束条件下，在项目的各项活动中，综合运用多学科的知识、技能、工具、技术，有效地实现项目目标,实现项目干系人的需求和期望

（PMBOK,2000）项目化管理及运作项目管理的概念创造性－－独特的目标、创新的事业复杂性－－多约束、多变的环境组织的开放性－－开放团队、柔性组织风险性－－充满挑战与风险项目经理至关重要－－全权负责项目化管理及运作在领导方式上：强调个人责任在管理机构上：采用临时性的动态组织形式在管理目标上：坚持目标管理在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法项目化管理及运作是面向客户、应对变化、实现创新的科学的方法体系项目化管理及运作是科学性和艺术性的有机统一以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意组织结构扁平化充分利用外部资源不断开发和利用新的管理技术、工具项目化管理及运作3、项目管理知识体系项目化管理及运作Project

Management

Body

ofKnowledge项目化管理范围管理人力资源管理质量管理成本管理时间管理风险管理采购管理综合管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、进度控制启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制资源计划、成本估算、成本预算、成本控制质量计划、质量保证、质量控制组织计划、人员获取、队伍建设沟通管理沟通计划、信息传输、绩效报告、管理收尾风险识别、风险估计、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同收尾综合计划、计划执行、对变化的全面控制九大范畴项目化管理及运作计项目管理理论：核心概念、概念之间的关系以及一些基本前提。项目管理技术：划、控制、报告、纠偏等。项目管理书 刊项目管理标 准将要形成书 面文件的不能被记载 下来的已形成书面文件的未形成书面文件的一般知识：在所有组织、 工业、地区通用特殊特殊知识：只适用于某一 领域，比如一个国家、工业项目管理知识体系

(PMBOK)项目化管理及运作九大范畴（知识领域）项目化管理及运作4个核心领域（范围，时间，成本，质量）--------决定项目的特定活动内容4个辅助领域（人力资源，沟通，风险，采购）--------是完成项目活动的工具1个知识领域（综合管理）--------综合其他8个知识领域做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内

部(人力资源管理)外

部（采购管理）需要什么人力资源？如何沟通？（沟通管理）有哪些风险？（风险管理）如何实现综合最优？（整合管理）项目化管理及运作二、需求分析和工作分解项目化管理及运作1、客户需求分析项目来源于客户需求（市场、竞争、科技进步、法律要求）客户需求－－项目的起点需求满足－－项目的终点公共需求与公共项目、个体需求与个体项目项目化管理及运作正确识别出－－“需求”是什么？已界定的范围？？业主期望的范围？？实际完成范围项目化管理及运作需求分析过程需求的产生（含糊的和变化的、需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）需求的认识（渐进的、多用户优先层次）需求的表述（用户描述－－提问－－修改）功能要求、技术要求项目化管理及运作需求分析原则项目化管理及运作明确详细地阐述，双方签字认可尽可能使用图形、图表、模型墨菲法则要认识到需求可能会改变建立更改机制，填报“更改申请单”变化是永恒的项目化管理及运作项目的外部环境发生变化如政府法规的改变在项目计划或定义时出现错误或遗漏项目团队提出了新的技术、手段或方案项目实施组织本身发生变化如项目经理调走客户对项目或项目产品的要求发生变化附加价值的变化如发现意外价值2、工作分解项目化管理及运作如果你不确定你在进行的工作是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。工作分解－－工作树（WBS）目标树－－→工作树基础－－MBO（Management

By

Objectives）项目化管理及运作▲项目目标与个人目标相结合▲面向结果、宜于沟通▲责任清晰、目标有系统性▲缺点是可能不公平、不能完全定量目标分解－－目标树工作分解将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元工作分解结构（work

breakdown

structure，WBS）是指项目工作分解后形成的结构示意图是对项目工作的全面细化和界定项目化管理及运作为实现目标必须完成的全部工作。亦即：界定一个界限，哪些是属于必须做的，哪些不包括在内项目化管理及运作▲明确做什么、如何做，才能实现目标▲强调全部工作，包括整个生命周期▲强调“包含且只包含”的思想，“必须”

＋ “仅仅”不做额外工作（No

extra）项目化管理及运作软件产品开发项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨软件产品开发工作分解集成项目化管理及运作工厂建设建造项目管理范围管 理时间管 理成本管理工厂建设项目工作分解工厂设计工厂建造集成管 理建造项目工作土建施 工安装施 工验收交工三通一 平设计项目管理范围管 理时间管 理成本管理集成管 理设计项目工作•·····

•·····结构图 纸施工图 纸安装图纸建筑图 纸项目化管理及运作主要分解方式有以下三种根据组织结构进行分解根据产品构成进行分解根据实施过程的顺序进行分解项目化管理及运作例如，某企业进行信息化改造项目项目化管理及运作若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为

ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等；若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段工作分解的方法项目化管理及运作类比法：类似项目的WBS由上至下法：从项目的最大单位开始，向下 分解由下至上法：从基层具体任务开始，再整合、 归并到上一级活动全新的项目采用由下至上的方法三、项目实施控制（T/Q/C）项目化管理及运作为项目每一工作确定 时间下标－－Time质量下标－－Quality成本下标－－Cost实时监控1、工期控制－－甘特图－－网络计划技术（时间下标－－Time控制)项目化管理及运作检查项目实际进度实际进度与计划进度比较•否是否出现进度偏差•是分析偏差原因制定纠偏措施并修改计划实施新计划项目工期控制过程项目化管理及运作6月7月10月11月甘特图法（横道图或条线图）是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容活动A活动B活动C活动D项目化管理及运作•8月

•9月甘特图的示意图A•2•1•3•4•5•6BI20506

CD50E

10G40H4030•0•020701205090801205090最晚开始时间最早开始时间关键路线项目化管理及运作●网络图法30关键活动连成的路线叫关键路线，关键路线决定项目的工期，只有通过不断压缩关键路线上的关键工作的持续时间才能缩短项目工期项目化管理及运作向关键活动要时间

向非关键活动要资源2、成本控制－－挣值管理方法项目化管理及运作•－－最低预算法（成本下标－－Cost控制）挣值管理（Earned

Value

Management）是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否按计划进行项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期•PV2年4年•EV•AC项目化管理及运作3个关键中间变量①预算成本（PV）：又称计划工作预算成本，是指完成计划工作被批准的预算。②实际成本（AC）：完成的工作所花费的实际成本。③挣值（EV）：完成的工作所折算的预算成本。计算公式为：EV＝实际完成工作量的百分比×该项工作预算成本项目化管理及运作最低预算法某一药品公司拟定一份新产品促销项目计划，原计划促销预算为60万元，该公司市场部拟定了一份总预算为558000元的项目计划，如下表。由于资金紧张，该公司把预算缩减到40万元，试运用最低预算法进行分析决策项目化管理及运作活动名称费用1、销售商座谈会200002、新闻发布会400003、专家义诊100004、免费样品500005、福利院捐赠250006、报刊广告850007、宣传手册280008、电视广告1500009、电台广告2000010、销售人员培训4500011、消费者专访活动3500012、希望工程捐款50000合计558000项目化管理及运作活动名称费用1、销售商座谈会20000

（2）2、新闻发布会40000

（4）3、专家义诊10000

（6）4、免费样品50000

（10）5、福利院捐赠25000

（11）6、报刊广告85000

（5）7、宣传手册28000

（3）8、电视广告150000

（1）9、电台广告20000

（8）10、销售人员培训45000

（7）11、消费者专访活动35000

（9）12、希望工程捐款50000

（12）合计558000（378000）项目化管理及运作3、质量控制项目化管理及运作（质量下标－－Quality控制）为了保证项目的可交付成果（产出物）能够满足项目业主（客户）的需求，以及项目各方面相关利益者的需要，所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作理念项目化管理及运作以项目业主（客户）满意为中心质量是全团队的责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人员负具体的责任关键是对项目工作和产出物的全面管理坚持“三全管理”质量不是靠检验获得的必须坚持“戴明循环”－－PDCA质量控制原理三步曲（朱兰三步曲）确立标准衡量成效纠正偏差追求质量零缺陷项目化管理及运作上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值控制图法示意图项目化管理及运作项目质量控制帕累托图－－－－“二八”原则关键的少数和次要的多数原理项目化管理及运作80%的收入来自20%的顾客80%的利润来自20%的产品80%的人生价值是由20%的人际关系带来的80%的财富来自于所投资20%的股票80%的时间浪费在没有意义的活动上80%的人生快乐是由20%的时间创造的……4、团队与沟通项目化管理及运作团队－－组织绩效与个人绩效沟通－－利益相关者人员培训项目团队开发团队成员项目团队团队人员的开发人员激励人员评估团队建设团队精神冲突协调问题解决项目化管理及运作团队精神工作绩效项目化管理及运作形成 震荡 规范 表现项目经理项目化管理及运作较强的技术背景强硬的管理风格经验丰富、曾经在不同部门工作过－－可信性（技术和管理上的）－－敏感性（政治上的、内外冲突的）个性成熟、举重若轻、创造良好环境与上层有良好的关系“在我们的工作联系中，很大比例的冲突、挫折和无效率可以追踪到拙劣的沟通上。几乎在每个案例中，设计图样的曲解、一个误解的变化订单、一个错误的发送日期或不能执行的指示都是沟通崩溃的结果。”——西弗特（Sievert）项目化管理及运作沟通－－至关重要“高级管理人员往往花费80%的时间以不项目化管理及运作同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。”《Effective

Communication》关键原则项目化管理及运作尽早沟通：要求项目经理要有前瞻性，沟通得越晚，问题暴露得越迟，带来的损失越大主动沟通：是对沟通的一种态度。极力提倡主动

沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。不

仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，会使另一方满意度大大提高有效沟通需要的技巧项目化管理及运作时机的选择充分利用反馈精心选择语言积极有效倾听抑制不良情绪注意非语言提示主动自我表露冲突处理项目化管理及运作在公司范围内建立冲突解决政策和程序在早期计划活动中建立项目冲突解决程序利用上级需要直接接触5、风险管理项目化管理及运作项目风