工程项目施工进度的控制与管理

...WD...工程项目施工进度的控制与管理施工进度控制与管理是施工管理的主要任务之一。本文从施工进度控制的概念与流程、施工进度的目标控制、施工进度管理中存在的问题和进度偏差原因和解决措施几方面讨论分析了施工进度控制与管理，为施工进度的控制与管理提供参考。关键词：施工管理；施工进度；进度控制；进度管理目录TOC\o"1-2"\h\u29718一、施工进度控制与管理的概念与流程 12416二、工程工程施工进度的目标控制 220485（一）施工进度控制的目标及其分解 222794（二）编制施工进度方案 25538（三）施工进度方案的实施与控制 320243（四）施工进度的检查 412934三、进度管理中存在的问题 4138（一）无视进度方案 430293（二）方案与实际工作脱节 523197（三）进度方案过粗或过细 527962四、进度偏差原因解善措施 51463（一）进度偏差原因分析 524372（二）解决进度偏差的措施 6一、施工进度控制与管理的概念与流程施工工程进度控制与管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度方案，在执行该方案的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与方案进度相对比，假设出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原方案，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工工程的进度管理的总目标是确保施工工程的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。工程进度管理流程如图1所示。进度目标进度目标进度方案实施进度方案进度检查进度分析采取纠偏措施调整或修改原方案是否按原方案实施否是图1工程进度管理流程二、工程工程施工进度的目标控制（一）施工进度控制的目标及其分解保证工程工程按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。为了有效地控制施工进度，首先要对施工进度总目标从不同角度进展层层分解，直至分解到分局部项工程和各层责任人以及施工员工上，形成施工进度控制目标体系，以各分目标来保证总目标的实施。也就是在总目标控制下，划分为阶段目标，分局部工程标，年、季、月、旬目标，有的还要排到日、时目标。进度控制的“标准”是施工进度方案，主要形式有横道方案和网络方案。施工进度方案是表示施工工程中，各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的方案。编制工程施工方案的关键之一是方案形式的选择。施工进度方案的形式主要有横道方案和网络方案。横道方案的主要优点是时间明确，网络方案的主要优点是各工程之间的关系清楚。在选择进度控制方案模型时，网络方案优越得多，因为它可以提供时间控制的关键(关键线路)，提供调整的机动时间(非关键线路上的时差)，可以提供利用电子计算机的模型，提供调整信息。（二）编制施工进度方案由于编制横道方案对比简单，而编制网络方案要复杂得多，并且在工程管理中，网络方案应用的对比普遍。下面具体说明编制网络方案的步骤，如表1所示。表1网络方案编制步骤阶段步骤一、准备阶段1、确定网络方案目标2、调查研究3、施工方案设计二、绘制网络图4、工程分解5、逻辑关系分析6、绘制网络图三、时间参数计算确定关键线路7、计算工作持续时间8、计算其他时间参数9、确定关键线路四、编制可行网络方案10、检查与调整11、编制可行网络方案五、优化并确定正式网络方案12、优化13、编制正式网络方案六、实施、调整与控制14、网络方案贯彻15、检查和数据采集16、调整与控制七、完毕阶段17、总结与分析（三）施工进度方案的实施与控制明确了方案目标，就要通过严密的组织来保证方案目标的实施。工程经理部为实现有效的进度控制，首先要建设进度实施控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工工程进度目标体系，对施工的全过程进展系统控制。实施施工进度方案，要做好三项工作，即认真编制年、季、月、旬作业方案和施工任务书；将各阶段的进度方案下达各单位各班组实施;做好记录、掌握现场施工实际情况；做好现场调度工作。1、认真编制年、季、月、旬施工进度方案和施工任务书施工组织设计中编制的施工进度方案，是按整个工程或单项工程编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求，实际作业时要进展细化编制，并在实施中根据情况进展局部调整和修改。年(季)施工进度方案侧重于：年(季)度完成的单位工程、工程量及总产值；月施工进度方案主要明确完成的分部、分项工程内容及顺序、工程量及总产值，本月所需的劳力、材料、构件、机械的数量及供给日期要求；旬施工进度作业方案，实际就是月方案的再细化，重点是安排作业顺序、搭接关系(如立模与灌注混凝土)和持续时间。例如一个20层工程构造主体要在10个月内完成，那么平均每个月要完成2层，各时间段要完成相应的数量才能保证工期。生产要素若何配置，保障措施是什么，都要在方案中认真研究制定，才能有效的指导方案的实施。曾有一个工程工程，为了和市政工程配合，要求在10天内完成土方工程否则就需再等两个月，方案安排9吨位自卸汽车25台和其他挖装等机械。尽管己拼命的多拉快跑，可是时间过半，剩余任务还有近70%，此时还受到业主的警告，经过认真反思，检查原来的方案，才发现是机械投入.缺乏所致，经过补充机械，问题即迎刃而解。反之，事前周密方案了，实施中能顺利进展的例子也很多。由此可见，认真编制施工进度方案的极其重要性。施工任务书是一份方案文件，也是一份核算文件，又是原始记录。它把作业方案下到达班组进展责任承包，并将方案执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理融合为一体，是方案与作业的联结纽带。2、将各阶段的进度方案下达各单位各班组实施施工进度方案编制很重要，但是要将方案变为现实，应通过实施过程才能实现，因此，施工进度方案的实施是落实方案的重要工作。落实方案关键要把方案下达并落实到具体班组和具体执行人身上，同时要有一套完整的约束和鼓励机制来保证方案的落实，并根据施工任务书的要求，结合一定的检查工具(如图表)进展跟踪检查，分析调整，采取措施。3、做好记录、掌握现场施工实际情况在施工中，如实记载每项工作的开场日期、工作进程和完毕日期，可为方案实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表，结合下达的施工任务书形成记录文件。记录的方式如“香蕉”曲线图、横道图、直方图、网络图等。4、做好现场调度工作调度工作主要是对进度控制起协调作用协调配合关系排除施中出现的各种问题，抑制薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括:检查作业方案执行中的问题，找出原因，并采取措施解决;催促供给.单位按进度要求供给资源，以资源供给进度方案的实现保证施工进度方案的实施;控制施工现场临时设施的使用；传达决策人员的决策意图;发布调度令等。（四）施工进度的检查施工进度的检查与进度方案的执行是交织在一起的。方案检查是方案执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度方案的检查方法主要是比照法，即实际进度与方案进度进展比照，从而发现偏差，以便调整或修改方案。三、进度管理中存在的问题（一）无视进度方案认为进度方案是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样，但大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度方案，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业说明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上沉着调度和平衡优化。（二）方案与实际工作脱节这有多种原因，可能是进度方案水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区，因为进度方案中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差异，在具体的施工组织以及作业数据的反响方面嫌麻烦，不愿意受约束。（三）进度方案过粗或过细过粗的进度方案难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时己晚，难以挽回；过细的进度方案容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度方案的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中施工进度方案的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展;第二是尽量符合施工工艺的自然流程;三是工作量的大小决定是否细化。如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度方案有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，施工进度方案是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。另外，长期以来，施工工程在进度管理方面还面临着巨大的压力：一是地方政府出于对开展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这逐渐成为一种普遍的倾向，无视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标不按标准，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工工程超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工工程的进度管理因外部因素也发生偏离，不少工程经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在工程管理上走入误区。多数工程的进度管理都凭经历进展，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工工程要从加强进度管理的根基工作入手，提高施工工程管理水平。四、进度偏差原因解善措施（一）进度偏差原因分析进度偏差是施工工程过程中经常发生的现象，各层次的工程单元，各个工程阶段都可能出现偏差。其原因是多方面的，主要有:1、工期及相关方案的失误方案失误是常见的现象，在方案期将持续时间安排得过于乐观，包括:（1）方案时遗漏局部必要的功能或工作；（2）方案工作量缺乏，相关的实际工作量增加；（3）资源或能力缺乏，如方案时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑若何完成工作；（4）出现了方案中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施到达预定的效率。2、工程边界条件的变化（1）工作量的变化可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改工程的目标及系统范围的扩展造成的；（2）外界(如政府、上层系统)对工程新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成工程资源的缺乏无法及时完成外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的方案。3、管理过程中的失误（1）方案部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通；（2）工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供给和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实；（3）工程参加单位对各个活动(各专业工程和供给)之间的关系没有清楚的了解，下达任务时，也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备缺乏，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节；（4）由于其他方面未完成工程方案造成拖延.如材料供给不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。（二）解决进度偏差的措施根据进度偏差的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：（1）对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对方案不周(错误)、管理失误等原因造成的拖延。（2）对己经产生的拖延，采取措施以弥补或局部地弥补。主要通过调整后期方案，修改网络方案，采取措施赶工。（3）采取措施保证后期的活动按方案执行，特别对关键线路活动，缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：（1）增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成本钱的超支。（2）重新分