公司战略计划全过程

公司战略计划过程在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企业怎样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并做出积极正确的反应，而连接企业与环境的则是企业的战略计划。战略的形成及基本概念的框架变化环境中的公司效益理论公司战略计划过程一、战略的形成及基本概念的框架经济战略范畴环组利益相关境资织源/能力者规模/增长社会文化营销利润率/收益政治财务地理技术制造社会责任市场工程审美成本研究与开发时尚竞争者弹性消费者政府战略形成——概念框架战略形成主要过程阶段：第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者愿望的评估。第二阶段：在股东价单值击相鼠对标重要性的基础上，决定目标和任务。第三阶段：在战略范围形成若干备选方案，确认在每个区域范围的优势，即战略的重点。第四阶段：制定整合战略实施计划方案：包括工程、财务、人力单击鼠标单击鼠标资源、控制、制造、营销、研究开发、社会责任等。第五阶段：计划执行单阶击段鼠。标第六阶段：控制执行单的击结鼠果标，与计划相比较，任何偏差都要考虑是否需要调整战略。二、变化环境中的公司效益理论1.组织——环境互适性每个组织都和环境的某个部分相互影响，相互作用，我们把这一部分成为相关环

境。一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公众。波特的三个总战略：总成本方面领先公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，

它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场

份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的

营销技术。差别化公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方

案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多

数顾客都喜欢拥有这种品牌，如果价格不太贵的的话。采取这一策略的公司必须在研究开发、

设计、质量控制、单营击销鼠方标面拥有相当的实力。标集中化公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或者两者兼有的战略。结构人员战略技能系统作风共同价值值观念麦金西7-S构架作风——公司人员具有有的共同行为和经经营作风。标技能——公司雇员应具备和掌握的技单击技鼠能，标如财务、营销计划实施所所需要的操作技能。人员——在公司的每一价值观念单击鼠标单击鼠标标一个岗位，应寻求求并雇用最优秀的的人员。——公司雇员拥有的共同的价值标值取向，具有一流管理水平的公公司必须具有一种无形的、但又又为公司的每个成员所了解并乐乐于实践的动力和信条。管理的四个软件件2.环境的变化汽车行业在一美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最最终开始生产小3.组织的适应性环境扫描——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。

公司必须识别环境中哪些是可能造成重大威胁

或带来重大机会的要素。许多公司创立了问题

管理程序，包括收集信息，以了解掌握有关国

会立法、外国竞争、原材料利用和其他一些可

能影响企业未来的问题。环境发展趋势基本上

可以分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表表示环境机会。3.组织的适应性环境威胁——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断1234严重程度大小威胁出现概率高低图1

威胁矩阵的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。竞争者发明了一种高效电动小汽车严重的漫长的经济萧条汽油价格提高更严格的汽车污染控制法令成功概率1234吸大引

力小高低机会公司发明一种高效电动小汽车公司发明每加仑行驶60英里的节油汽车公司发明一种更有效的减震汽车公司发明一种更有效的汽车污染控制系统3.组织的适应性营销机会图2机会矩阵——对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。三、公司战略计划过程战略计划——指在组织目标、资源和它的各种环境机

会之间建立与保持一种可行的适应性的管理

过程。战略计划工作是要按照这样的方式来谋谋划一个公司，即它应包括足够的健康服务，从而在公司的某些业务受到损失时，它也能正正常的运行。公司战略计划过程计划执行控制公司计划

组织业务计划

实施产品计划衡量结果分析结果

采取修正行动图3战略计划、执行和控制过程公司任务公司的目标和目的公司业务经营组合计划公司新的业务计划图4战略计划过程1.公司任务进入进入公司目标管理体系公司业务组合计划确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位(2)对战略业务单位的评估4.公司增长战略进入公司任务当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必必须更新它的目标。彼得德鲁克认为，此时时正是提出根本性问题的时候：我们的企业是干什么的？顾客是谁？对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？(2)对战略业务单位的评估明星问题狗类12345金牛678a.波士顿咨询公司的成长——份额矩阵(2)对战略业务单位的评估高中低54321行业吸引引力业务实力b.通用电气公司多因素业务组合矩阵通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素行业吸引引力权数

定值（1-5）值总体市场大小0.204.000.80年市场成长率0.205.001.00历史毛利率0.154.000.60竞争密集程度0.152.000.30技术要求0.153.000.45通货膨胀0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.051.000.05社会/政治/法律必须是可接受的1.003.45通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素业务实力权数定值（1-5）值市场份额0.104.000.40份额成长0.154.000.60产品质量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分销网0.054.000.20促销效率0.055.000.25生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究实绩0.104.000.80管理人员0.054.000.201.004.300510销售量时间（年）4.公司增长战略

(1)密集化增

长(2)一体化增

长(3)多角化增长希望达到的销售量战略计划缺口预期的销售量多角化增长单一击体鼠化增标长标密集性增长(1)密集化增长战略——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。密集化增长可以通过三种途径实现a.市场透——通过单采取击更鼠加积标极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。b.市场开发——通过单努力击开鼠拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长标。c.产品开发——通过单向现击有鼠市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大标销售，实现企业业务的增长。(1)密集化增长战略现有产品新产品现有市场新市场1.

单市场击透战略2.

单产品击开发战略3.

市场开发单战略击4.

多样化战单略击图5

三种密集型成长战略：安索夫的产品/市场扩展方格图(2)一体化增长战略略——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。一体化增长可以通过三种途径实现a.后向一体化——公司单向后击控鼠制供标应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。b.前向一体化——公司单向前击控鼠制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得标控制权至所有权。c.水平一体化——企业单通过击收鼠买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合标资经营。(3)多角化增长战略略——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。同心多多角角化化增长可以通过三种途径