基层卫生院绩效管理的现状与对策探讨

基层卫生院是我国医疗卫生事业体系中重要的一个组成部分，它既为广大群众提供便捷的医疗服务，又是实施国家基本公共卫生服务的主要载体。机构规模不大，但是职责众多，服务面非常广。基层卫生院如何最大限度地利用有限的人力资源同时开展医疗卫生服务和国家基本公共卫生服务，值得关注。在实际工作过程中，基层卫生院要引导职工夯实医疗质量，引导职工执行地方医保政策，引导职工保证基本公共卫生工作质量。这就需要基层卫生院制定一套科学合理的绩效管理方案，用绩效的杠杆撬动职工的创造力和积极性；用绩效的指挥棒指明主要工作目标并引导职工在实现目标的过程中规范自身的行为。一、科学合理的绩效管理对于基层卫生院管理的重要意义（一）可以激发职工工作积极性建立具有竞争性、激励性的绩效管理方案，坚持多劳多得、优绩优酬，适当向风险、关键岗位倾斜的原则，可以最大限度调动关键人员和优秀职工的积极性，起动“火车头”和榜样的作用。从而达到带动基层卫生院整体医务人员积极开展工作的目的。（二）可以使重点工作得到优先保障发挥绩效引导作用，可以最大限度调动单位职工集中力量投入重点工作当中，保障重点工作的顺利开展。（三）可以促进工作制度与规范的落实建立一套系统全面的绩效管理方案，不仅仅可以起到引导和激励的作用，还可以通过与党风廉政建设对接、通过与医护诊疗规范对接、与国家基本公共卫生服务规范对接、与地方医保考核方案对接等，促进医护人员规范自身行为，从而贯彻上级部门制定的各项制度与规范。充分体现基层卫生院的公益性的办医宗旨。二、目前基层卫生院在绩效管理方面存在的主要问题基层卫生院普遍缺乏管理类人才，特别是高素质的管理人才，这使得基层卫生院的管理相对粗放，在绩效管理的问题上，如果没有一个既懂业务流程，又懂的资金运营的绩效考核管理小组去设计、制定绩效管理方案。那么，这样绩效管理方案在执行的过程中出现顾此失彼的情形就是大概率的事情了。在实际工作中，基层卫生院在绩效管理方面主要存在以下几点问题。（一）基层卫生院制定的绩效管理方案缺乏指导思想与目标导向许多基层卫生院在总体设计绩效管理方案时缺乏战略考虑，未能做到与自身公益一类事业单位的定位以及需要履行的部门职责相结合，也没有做到与自身年度工作目标相结合。这种情况使得绩效管理方案的具体制定过程中存在一定的盲目性，从根本上导致了基层卫生院机构效率低下，医务人员积极性不高和服务态度不好等问题。（二）基层卫生院制定的绩效管理方案缺乏系统性与完整性基层卫生院在具体设计和制定绩效管理方案时，在各个岗位的评价框架、考核内容、考核指标、考核办法与流程、业绩衡量和绩效分配办法等问题上不尽周全，存在考核内容未能覆盖工作内容、考核指标不详、考核办法不清晰、考核责任不落实、业绩衡量与绩效分配缺乏依据等的问题，绩效管理方案缺乏完整性和系统性。（三）基层卫生院制定绩效管理方案缺乏科学性与合理性基层卫生院既要开展医疗卫生工作，同时还要完成政府制定的国家基本公共卫生服务工作目标，工作项目繁多，这使得基层卫生院在制定绩效管理方案时难以使用统一标准量化医疗卫生工作与公共卫生工作所体现的劳动价值，甚至公共卫生工作内的各个项目之间，也难以衡量各项目彼此间劳动价值的比例关系。绩效评价体系的建立缺乏科学的依据。基层卫生院在具体制定绩效管理方案时缺乏财务参与，在绩效资金的来源、绩效总量的设定、绩效奖励在各层级各岗位的分配并没有充分发挥财务预算、分析以及模拟测算的功能。从而导致在实施过程中失控的情形，无法兑现方案；又或者分配不符合各方预期。最终致使职工不满，严重挫伤职工工作积极性。（四）基层卫生院实施绩效管理方案时过于随意基层卫生院在制定绩效管理方案的过程中各种缺漏，不可避免地造成绩效管理方案在实施过程中问题频出。这种情况使得绩效管理方案在制定后仍需要较多的人为干预，使的方案实施具有一定的随意性。最终引起职工质疑和不满，方案失去了公信力。三、对于基层卫生院绩效管理存在问题的对策（一）科学设计制定绩效管理方案1.充分认识基层卫生院所处阶段、明确指导思想和工作目标当前，基层卫生院的工作重心正处于从医疗卫生转向公共卫生的过渡阶段。在此过程中，基层卫生院多以科室的组织形式开展传统医疗服务，在此基础上，由科室抽调人员组成社区团队，在公共卫生科室的指导下全员开展公共卫生服务。这种灵活的组织形式，可以最大限度地运用基层卫生院有限的人力资源开展各项工作。因此，在此转变过程中基层卫生院也应建立相应的绩效评价考核分配体系客观地开展绩效管理。但是医疗工作与公共卫生工作两者间所处的发展阶段是完全不同的，政府通过医保政策不断调控医疗机构的医疗行为，重点是控制医疗行为有序开展，医疗费用合理增长。而在基本公共卫生服务方面，政府不断加大财政投入力度，不断引导基层卫生院大力发展国家基本公共卫生服务。为此，基层卫生院应该充分认识到当前阶段的特殊性，充分发挥创造性思维，根据两者不同的工作性质和发展阶段制定两套绩效管理体系，以适应、促进两项工作的开展。基层卫生院设计、制定绩效管理方案要明确指导思想和工作目标，作为公益一类事业单位，基层卫生院要树立爱岗敬业、乐于奉献、文明行医的新风尚，要坚持公益性的办医宗旨，努力满足人民群众日益增长的医疗和公共卫生服务需求，这就要求基层卫生院在制定绩效管理方案时、既要坚持效率，又要顾及公平；既要体现竞争性，又要注重团队建设；既要体现医护人员的劳动价值，又要杜绝医护人员损害群众利益的行为。将总体的工作目标按照一定的形式设计绩效管理方案的整体框架，并分解为具体考核项目，制定相应的考核指标。2.科学预算，合理确定绩效总量及各层级、各岗位绩效总量基层卫生院在具体制定绩效管理方案时，首先要明确绩效发放的总量，做到绩效发放与收支平衡相结合，使得绩效管理方案最终得以兑现。其次要明确各层级、各岗位的绩效发放总量，制定一个各个岗位横向纵向可比，差距合理的绩效管理方案，保证绩效管理方案能切实发挥出杠杆作用，持续调动医务人员积极性。这就要求基层卫生院在制定绩效管理方案时要做好财务预算工作和模拟测算工作，为方案的制定提供数据上的支持。避免绩效发放盲目性导致职工积极性的挫伤和内部矛盾的产生。3.建立合理的绩效评价框架对于医疗卫生工作的绩效管理，基层卫生院要明确政策导向、资金来源和总量，引导医务人员有序开展医疗工作。在建立绩效评价框架时，既要体现风险系数和劳动强度，也要注重团队建设和社会效益。总体而言，各岗位绩效差距不宜过大。具体设计时，可以通过设定个人岗位分值、科室权重和科室考核分数三个项目开展考核评价。科室绩效分配分数=科室岗位总分值（个人岗位分值之和）×科室权重×科室考核分%。科室绩效=核定绩效总量×科室绩效分配分/全院绩效分配分。对于公共卫生工作绩效管理，基层卫生院要在开展预算的前提下准确核定年度公共卫生绩效总量，结合实际情况统筹分配各项目绩效总量；明确年度工作总体目标，并将各公卫项目年度工作目标按季分解进度，按公卫科室或社区团队分解任务。将项目绩效的发放与工作开展的进度和质量相结合，正面引导全体职工积极开展公共卫生工作。在此基础上，再将各项公共卫生项目按工作流程设定各科室与团队间的分配系数展开分配。科室（团队）绩效=（某项目核定绩效总量×工作目标进度%×分配系数）。4.明确考核项目在绩效评价整体框架设定后，基层卫生应在此框架内明确考核项目。对于医疗卫生工作的考核，个人岗位分值、科室权重都是相对固定的项目，而科室考核分的评定，则需要在具体的项目上有所细化。应对各类科室加以划分：一线业务科室、二线医技辅助科室、三线行政后勤科室。对于业务科室，考核项目包括科室人均成本管理、医保政策执行情况、门诊和住院工作量、医疗质量、组织纪律、群众满意度；对于辅助科室，考核项目包括人均成本管理、医疗质量管理、设备保养、组织纪律、群众满意度；对于行政后勤科室，考核项目包括服务质量、组织纪律。对于公共卫生工作的考核，应将直接和间接参与公共卫生工作的科室加以划分。具体划分为公共卫生科室、辅助科室、组织与资金管理科室、社区团队。对于公卫科室、辅助科室和团队的考核，主要包括各个公卫项目的工作数量和工作质量两个项目。其中工作质量的考核包括真实性和规范性两个方面。对于组织与资金管理部门，考核项目包括制度的建立与实施、方案的制定与执行，资金使用进度与合规性。5.制定考核标准基层卫生院在确定绩效管理方案的考核项目后，应制定各个项目的考核标准。对于医疗绩效分配方案，基层卫生院可按上述考核项目赋予基准分值，各科室考核项目分值之和均为100分。对于科室人均成本管理、门诊与住院工作量考核项目，应制定基准数值，通过实际考核结果与基准数值对比，根据两者之差确定奖（扣）分值。对于医疗质量、医保执行情况、组织纪律、群众满意度等方面的考核可与单位各项工作制度与规范对接，按工作制度与规范的各类管理要求制定相应扣罚标准实行单项扣罚。从而引导职工在开展工作的同时自我约束。对于公共卫生绩效分配，按数量标准，即工作进度确定绩效发放量。同时对各项目的真实性和规范性展开单项考核进行扣罚。真实性是公共卫生工作的红线，应制定严厉的标准实施重罚，对于规范性，则可以制定较低的标准轻罚。绩效考核标准的制定，是实现分配结果与分配预期相符合的最关键环节，因此，基层卫生院对考核标准的制定，应反复斟酌，并对相应的发放结果进行测算。具体来说，应对各科室主任绩效进行测算对比、对各科室成员平均绩效进行测算对比、以确定分配差距是否合理。6.明确考核办法和考核流程基层卫生院开展绩效考核，必须坚持全员考核原则开展。实行逐级考核和层级管理相结合的考核办法：在单位层面建立包括医务、公卫、护理、财务、办公室、设备科的医疗工作与公共卫生工作考核小组。考核小组负责科室与团队考核；与此同时，科室与团队要制定各自的绩效考核管理方案，科主任负责科室成员考核、社区团队长负责团队成员考核。基层卫生院开展绩效考核应明确考核流程，具体包括考核小组日常收集考核数据、考核小组季度汇总考核结果、科室（团队）确认考核结果、科室（团队）开展成员考核、科室（团队）成员确认考核结果、财务统一核算分配绩效。在绩效考核的过程中，基层卫生院必须坚持公开透明、民主互动的原则。在日常收集考核数据过程中，考核小组要充分运用信息系统采集考核数据以增加考核的公开透明性，对于现场考核的应由考核人员与被考核人员双方当场签字确认；在季度结束后，考核小组应将各科室（团队）考核结果及考核分数加以汇总并进行公示，科室（团队）有异议的可以进行申诉；科室（团队）确认考核结果后，开展科室（团队）成员考核评分并进行科室（团队）内部公示，科室（团队）成员有异议的可以进行申诉；科室（团队）成员确认个人考核结果后，科室（团队）将考核结果交财务科，由财务科汇总后统一分配绩效。（二）坚定执行、兑现绩效管理方案绩效管理方案的执行和兑现，是单位对职工工作成绩的肯定和回馈，是单位与职工形成良性互动的重要保证。因此，基层卫生院在要从战略的高度予以重视，保持执行方案的定力，并在资金上予以优先保障兑现方案。四、结束语绩效管理是基层卫生院最具有综合性的管理活动，它既涉及工作目标和工作流程的设置，又涉及组织结构的设置和人员