商业银行财务管理信息化思考与研究

信息化技术的发展，给传统商业银行带来了良好的发展机遇与挑战。处于市场主体扩张、客户需求增加的环境下，商业银行需要提升自身的财务管控水平与综合竞争力。在摒除原始发展模式的基础上，整合资源，发现专业特色发展道路，顺利达成行业纵深发展的基础目标。当前，商业银行的综合竞争力从贷款增长率、存款增长率为基础指标进行衡量，将考核重点放在实际盈利水平、科技创新水平、治理结构等方面。商业银行开展财务管理工作，就是代表在银行运作发展的阶段，高效地利用流动资金，对交易往来情况进行配置。合理利用信息化技术，建立完善的财务管理系统，做好银行内部控制、外部风险控制工作。一、商业银行财务管理信息化发展面临的核心问题（一）关注业务处理功能，忽视数据决策与分析功能受到传统管理理念的影响，大多数人们都将财务管理信息化视为财务信息自动化处理，将注意力放在了业务处理的实际功能层面，对数据分析、决策功能关注度不足。而与传统的财务管理构成内容相比，财务管理信息化分为信息支持系统、信息决策系统、信息分析系统等。许多商业银行都是关注前台支付服务系统，对后台管理决策系统关注度不足，并将柜台业务处理、自动服务系统作为系统管理的关键，存在忽视分析与决策系统的情况。长此以往，导致财务管理系统无法提供相关数据处理信息、关键的决策建议等，导致决策基于多人主观判断，与财务管理信息化的基础目标相悖。（二）关注硬件投入，软件投入缺位虽然我国大部分商业银行电子化基础设施建设、配置达到了发达国家的水平。但是与发达国家相比较，我国商业银行服务、管理软件环境不佳，存在财务管理软件内容单一的特点，也无法有效地满足系统化决策，对职能要求进行分析，存在各个子系统磨合度较差、匹配不到位的情况。（三）软件升级开发、服务效率不高一般来说，商业银行现有的财务管理信息化系统，都是由银行开发部门完成以后，才移交给业务部门、财务管理部门。长此以往，可能出现科技管理、信息管理互相脱节的情况。而受到体制因素的影响，商业银行内部财务信息管理科技部门、财务管理部门属于并行职能部门，信息管理人员虽然了解金融业务，但是忽视了对信息技术、软件开发的关注度。科技部门人员了解软件开发与技术开发，但是对金融业务知识了解较少。业务部门无法充分了解与掌握新技术，科技部门也仅仅是被动地满足业务部门核心技术要求，没有从金融业务现代化发展层面入手，开展技术研究与开发工作。下面以A商业银行零售系统为例，在处理业务的阶段发现了问题，并反馈给技术部门。技术部门负责人加入补丁，在下次遇到问题的时候，也是采用这种处理方式，导致系统开发升级始终都是被动修补，滞后于业务管理水平。还有的商业银行在建设财务管理系统的阶段，外包给其他软件公司。移交工作以后，没有进行软件后期运行维护跟踪，导致软件修改完善层面缺乏良好的保障，给商业银行后续使用留下隐患。二、商业银行财务管理信息化发展建议（一）建设数据平台，落实业务部门信息系统数据标准、技术标准当前，我国许多商业银行都没有建设统一管理信息系统框架体系，信息系统也是单独存在的，存在相互数据标准、技术不统一的特点，无法形成数据共享与交换。在我国商业银行的财务信息化发展阶段，还存在许多需要解决的问题，制约信息化的发展进程。基于此，商业银行就要建立全行数据平台，并建立各个业务部门的信息系统技术标准、数据标准。以业务部门作为银行的牵头部门，并且以数据格式为关键，制定个人客户业务管理信息系统数据字典，以此作为个人客户信息的关键数据标准，其他部门也可以参照这一步骤进行设置。采用这种方式，能突破各个部门沟通连接步骤的情况。系统各个模块灵活调整与设置，能促进信息平稳衔接，并开展集成化的信息管理工作，凸显信息化的精髓。如，中国银行开发的先进零售系统。（二）升级财务管理信息化系统处于信息化技术持续发展的背景下，云计算技术、大数据技术得到了广泛的运用。商业银行也要紧跟现代化高科技技术的发展脚步，提升业务效率与综合质量。在推进财务管理为核心计算机网络技术的基础上，做好资金集中管理工作、监控工作。其中统一电算化软件、计算机技术属于最关键的选择，采用这种方式可以保障财务数据透明性，还可以真正解决信息不对称、反馈延迟的问题。以获得较高成本效益为核心原则，以信息化系统建设为核心平台，明确基本预算管理核心导向，落实内控目标，真正实现内部审计工作、外部审计监督工作紧密融合。在实现商业银行业务活动全面交易管理、财务信息集中管理的同时，达成资源科学化配置的目标，并有效地控制财务风险，做好全员绩效考核的工作，激发员工主观能动性。（三）发挥财务共享在商业银行管理中的重要作用财务共享是一种典型的集中组织管理模式，它通过将企业各种财务流程集中于一个特定的地点或者平台来对会计作业进行规模化的处理。这种模式在降低成本、提高效率、加强管控、信息共享、资源管理等方面发挥了重要作用。财务共享的作用不仅仅局限于传统财务的核算、监督、信息反馈等基础层面，它更倾向于对于整个企业管理的有力支撑、对企业战略层面的大局把控，帮助企业完成发展目标和战略，从而提高企业核心竞争力，这种管理模式对设有全国性分支机构的银行业金融机构管理提供有力支撑。（四）充分利用全面预算管理制度预算管理，主要就是全面预算、财务预算、整合预算构成的。但就我国实际情况进行分析，仅仅有少部分商业银行实行财务预算，许多银行都在执行全面预算。财务预算的主体就是财务部门，预算指标也都是财务指标，没有落实针对性较强的生产改造经营发展计划。全面预算也是主体预算，股东大会明确目标利润，将预算分解落实到岗位，实现流程再造的基础目标。而落实全面预算管理制度，需要明确经营管理各个部门的责任边界，以此作为信息化建设的关键。在建设先进大数据平台的基础上，合理化地引入信息化技术，确保预算管理与分析到位。并做好事后预算监督工作，延伸到整个财务管理流程中，合理化调整预算目标，提升商业银行信息化管控水平。实施全面预算以后，价值确认融入了业务活动处理，并增强了员工良好的财务风险管控意识。系统价值的及时性、准确性，也取决于商业银行员工对信息责任的态度。银行的员工、部门都是信息转化环节的负责人，需要承担信息责任，做好主动管理工作。（五）提升数据质量商业银行提升数据质量，则是开展财务信息化管理工作的首要条件。财务管理信息化发展，需要对市场风险进行把控，并对内部转移价格进行计算。采用模拟未来交易现金流的方式，进行科学化的产品定价，量化蕴藏的风险问题。财务管理信息化发展，需要进行客户、产品盈利情况风险，以此获得详细产品收益成本信息，了解与客户关系。而这些信息则是从商业银行系统获得比较难的信息，即使是获得了相关信息，信息质量也与相关部门要求存在较大的差距。但持续完善财务管理系统，可以解决数据质量不高的问题。在商业银行的持续发展阶段，应当摒除传统的思想，优化组织架构，创新管理模式，促进数据转换，促进商业银行信息化发展。下面以光大银行为例，其在经营管理系统总框架中，建设了完善的财务管理平台。从财务管理信息化项目中，合理化利用ERP软件，建设具有该行特色的财务评价系统，实现风险资本、全面成本分摊工作。在系统上线以后，应当满足开展外部监管工作的核心需求，并提供各个类型的会计报表。其中更有价值的就是，建立以提升经济利润为要点的绩效考核机制，建立分业务、分产品的预算管理体系，获得准确的参考数据与信息。采用这种方式，能保障财务数据质量，切实提升广大银行的综合业绩水平、财务管理水平，实现稳定长效发展目标。（六）实现财务管理内部控制动态化转变就商业银行的实际内控管理情况进行分析，银行还存在内控工作滞后的情况。需要开展动态化的管理工作。在此阶段，商业银行要保证内部环境监督管控工作到位，并立足于基本情况，建设独立的内部监督机构，使得财务人员能及时了解各项工作蕴藏的风险问题，提出科学化的解决方案。例如，商业银行小规模企业放贷以后，要做好贷后管理的工作，促进相关人员充分了解项目实际进展情况、放贷资金使用情况。但因为中小企业人员流动性较强、规模较小，各项制度不健全，使得银行对企业整体评估难度较高。商业银行开展贷款贷后管理工作，建设完善的信息化系统十分重要，能从项目论证到审批、贷后监控工作，以相关系统开展动态化管控工作，还需要将各项指标推送给相关责任人，实现财务管理内部控制动态化转变。与此同时，商业银行还要顺利落实全面审查制度，并对各项业务活动开展的情况进行监督，进行随机监督抽查，规避不必要的风险问题。此外，提出统一稽核评价的标准，量化业绩考核指标，强化内部稽核监督管控力度，切实提升商业银行内部稽核监督水平与质量。（七）提高财务管理人员专业素养商业银行在进行日常财务工作的阶段，不单单要依赖于自动化机器，还要对高水平、高素质的财务人员提出明确的要求。为了切实提升财务人员的综合素质，商业银行可以采用引入高素质、经营丰富财务管理人才的方式，定期开展专业知识培训活动。在实施财务管理方案之前，还要进行管理理念的宣传培训，真正转变员工的固有思想，使得各个层级员工了解做好财务管控工作的核心意义。通过开展专项培训工作的方式，提升员工的专业素养，顺利达成企业预算管控目标。在实施各项工作的阶段，由领导层发挥示范作用。鼓励员工以领导为榜样，形成良好的管控意识，有助于顺利实现预算管理目标。以竞争上岗的方式为主，鼓励员工自我学习，积极参与专项培训活动。以公平的渠道，完成人才选拔工作，避免产生任人唯亲的情况，创设公平公正的工作环境，充分挖掘与发挥员工的工作潜能。三、结束语基于全球经济化持续发展、科学技术不断发展的背景下，互联网金融也占据了较大的金融